4.4. Методи прийняття колективних управлінських рішень у військовій організації.
Питання 12. Метод прийняття колективних управлінських рішень “дельфі”
Відповідь.
Метод Дельфи (одержав свою назву від грецького міста Дельфи, відомого своїми мудрецями та провісниками майбутнього) найчастіше використовується в тих випадках, коли збір групи неможливий (наприклад, якщо до складу учасників рішення проблеми залучені фахівці різних підрозділів військової організації, географічно віддалених один від одного та від центрального апарату управління). Більш того, відповідно до цієї методики членам групи не дозволяється зустрічатися та обмінюватися думками з приводу рішення проблеми. Її розробка здійснюється в наступній послідовності:
1. Членам групи пропонується оцінити детально, сформулювати перелік варіантів рішення з розглянутої проблеми.
2. Кожен член групи оцінює варіанти рішення незалежно та анонімно.
3. Результати оцінки збираються в центрі й на їхній підставі складається інтегральний документ, що містить усі оцінки запропонованих варіантів рішення проблеми.
4. Кожен член групи одержує копію цього документа.
5. Ознайомлення з оцінками запропонованих варіантів рішення іншими учасниками може змінити думку з приводу можливих варіантів рішення проблеми.
6. Кроки 4 і 5 повторюються стільки разів, скільки необхідно для досягнення погодженого рішення. Як і в разі використання номінальної групової техніки, тут забезпечується незалежність думки окремих членів групи. Однак витрати часу на розробку рішень істотно зростають, а кількість розглянутих альтернатив зменшується. Ці хиби варто враховувати в разі вибору методу Дельфи для групової розробки управлінських рішень.
Питання 13. Метод прийняття колективних управлінських рішень «японська кільцева система»
Відповідь.
В Японії широко застосовується система кільцевого опитування („Кінгесе”), яка дозволяє уникнути збору учасників прийняття рішення. Її суть полягає в тому, що на розгляд готується проект рішення проблеми, який передається для обговорення особам за списком, складеним командиром. Кожен має розглянути запропоноване рішення й дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка командиру не зовсім зрозуміла. Експерти виробляють своє рішення відповідно до індивідуальних переваг. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор переваг, що визначають за допомогою одного з наступних принципів:
принцип більшості голосів ― вибирається те рішення, яке має найбільше число прихильників;
принцип диктатора ― за основу береться варіант рішення однієї особи групи. Цей принцип характерний для військових організацій, застосовується в разі прийняття рішень у надзвичайних обставинах;
принцип Курно ― використовується в тому випадку, коли відсутні коаліції, тобто запропоноване число варіантів рішень дорівнює числу експертів (учасників). У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке відповідало б вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо, тобто має прийматися компромісне рішення між експертами.
принцип Парето (80:20), полягає в тому, що в процесі роботи за перші 20 % часу, що витрачається, досягається 80 % результатів, інші 80 % затрачуваного часу приносить лише 20% загального результату. Використовується в разі прийняття рішень, коли експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке не вигідно змінювати відразу всім членам груп, оскільки воно поєднує їх у досягненні загальної мети;
принцип Еджворта ― використовується в тому випадку, якщо група складається з кількох коаліцій, кожній з яких невигідно скасовувати своє рішення. Знаючи переваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи збитку один одному, тобто має прийматися компромісне рішення між коаліціями.
Питання 14. Метод прийняття колективних управлінських рішень «мозкова атака”
Відповідь.
Під час „мозкової атаки” важливо дотримуватися чотирьох принципів:
1) забороняється критика на стадії генерації ідей;
2) вітаються будь-які, навіть, здавалося б, абсурдні ідеї;
3) головне ― кількість ідей;
4) заохочується комбінування та поліпшення ідей
Цей метод містить три стадії: підготовка, пошук (генерація) ідей, оцінка (рис.4.9).
Стадія підготовкии включає чотири етапи: 1) винесення проблеми; 2) чітке визначення проблеми; 3) добір учасників „мозкової атаки”; 4) визначення ведучого.
Стадія пошуку включає п’ять етапів: 1) наведення та аналіз проблеми; 2) висловлювання спонтанних пропозицій щодо рішення з боку учасників; 3) розвиток ідей;
4) узагальнення результатів (через 30 хвилин); 5) перевірка ― результат задовільний.
Стадія оцінки проводиться групою „аналітиків” або комітетом з оцінки. Їхнє завдання: розвивати висунуті на стадії пошуку ідеї для експертизи.
Мета оцінки полягає в тому, щоб усі ідеї розбити на три групи: 1) відібрати ідеї для негайного використання (відразу придатні);
2) виявити ідеї, що можуть використовуватися після обробки;
Рис. 4.9.. Основна структура методу „мозкової атаки”
.
3) відібрати ідеї, що очевидно є непридатними.
У перші дві групи потрапляє 10-15 % усіх пропозицій. З їхнього числа „аналітики”, як правило, можуть відібрати не тільки варіанти рішення конкретної проблеми, але й деякі цінні ідеї для дальшої роботи. Після цього експертна група „аналітиків” вибирає конкретне раціональне рішення.
Повна тривалість мозкового штурму складає не більш півтори-дві години.
Мозковий штурм ― це корисний метод вибору раціонального варіанта рішення складної та нової управлінської проблеми.
Питання 15. Ситуаційна модель прийняття рішень. «Дерево» рішень
Відповідь.
Однієї з найсучасніших у поясненні ситуаційного підходу моделей прийняття рішень є модель, запропонована Віктором Врумом і Філлііппом Йеттоном, яка пізніше була істотно доповнена за участю Артура Яго .
Ця модель орієнтована на залучення підлеглих до участі в прийнятті рішень. На рис. 4.10 показані міра участі командира та підлеглих у прийнятті рішень залежно від стилю його прийняття.
Рис.4.10. Ступінь участі командира у прийнятті рішень в залежності від стиля прийняття рішень
У моделі розглядаються п’ять стилів прийняття рішень:
А1 ― перший автократичний ― за цього стилю командир приймає рішення одноосібно за наявною в нього інформацією, підлеглі не залучаються до прийняття рішень;
А2 ― другий автократичний ― командир приймає рішення одноосібно, підлеглі залучаються на етапі збору інформації для прийняття рішень;
К1 ― перший консультаційний ― командир індивідуально розмовляє з кожним підлеглим з метою одержання пропозицій щодо варіантів рішення проблеми, не збираючи їх у групу. Потім командир приймає рішення, що може ґрунтуватися на внеску підлеглих, а може й ні;
К2 ― другий консультаційний ― командир збирає підлеглих у групу, ставить проблему й збирає пропозиції щодо варіантів рішення. Потім командир приймає рішення, що може ґрунтуватися на внеску підлеглих, а може й ні;
Г ― груповий ― командир збирає підлеглих у групу, ставить проблему, підлеглі висувають пропозиції щодо варіантів рішення проблеми. Потім командир приймає рішення, що підтримується всією групою або простою більшістю учасників. У цих умовах командиру пропонується зосереджувати увагу на проблемі, що має бути вирішена, і на ситуації, в якій проблема виникла.
Під час вибору варіанта рішення командир має враховувати низку соціальних процесів, а також міру знання підлеглих, їхню згуртованість як єдину команду, морально-психологічний клімат у колективі, рівень підготовки підлеглих і т.д. Іншими словами, командир має знати переваги та вади кожної людини й колективу військової організації.
Знаючи проблему, ситуацію, в якій вона виникла, і здатність колективу виконати рішення з даної проблеми, можна застосувати ситуаційну модель вибору варіанта рішення Врума-Яго, так зване „дерево” рішень (рис. 4.11).
Під час використання моделі командир немов би випливає по гілках цього дерева зліва направо. Роблячи це, він стикається з десятьма проблемними ситуаціями. Оцінка ситуації робиться по восьми аспектах проблеми з вибором по кожному з них відповіді: високий/висока чи низький/низька. Ці відповіді виводять командира на конкретну проблемну ситуацію та стиль, що рекомендується для прийняття рішення. Під час визначення стилю прийняття рішення командиру необхідно досліджувати аспекти проблеми, що наведені зверху на цьому рисунку у вигляді питань, і „дерево” рішень, що наведено внизу цього рисунка.
Починаючи з лівого боку моделі, командир відповідає на вісім питань (аспектів проблеми) і, використовуючи „дерево” рішень, вибирає відповідний стиль прийняття рішення. Таких стилів п’ять, котрі наведені на рис. 4.11. Однією з відмінних рис моделі є те, що вона робить великий наголос на вивченні ситуації у порівнянні з вивченням особистості командира.