Матричность и сетизация организаций
В последнее время в странах с развитой рыночной экономикой существенно изменились организационные структуры предприятий. Это связано, прежде всего, с коренной перестройкой деловых процессов, происходящей в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий.
Обобщая тенденции организационного развития, можно выделить следующие черты организации будущего:
интеграция;
автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда и структуры организации;
сетизация;
деструктуризация;
информатизация;
виртуализация;
социализация.
Отметим главные отличия бизнес-системы от организации.
Организация – это искусственное образование, создаваемое с определенной целью, а бизнес-система представляет собой естественным образом сформировавшуюся проблемно ориентированную нецелевую систему;
Организация имеет четко выраженные границы; в бизнес-системе аналоги организационных границ отсутствуют;
Организации создаются как альтернатива внешней среде, для нее внешняя среда – прежде всего пространство конкурентной борьбы за выживание. Бизнес-система гармонично эволюционирует вместе со средой, являясь ее естественной частью.
Проблемы становления бизнес-систем неразрывно связаны с проблемами виртуализации (сетизации) бизнес-процессов, которые являются элементами бизнес-систем в виртуальном (сетевом) пространстве.
Сетизация – это метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктуры.
Основными характерными чертами сетевой организации являются следующие:
непостоянный характер функционирования элементов;
осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций;
взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью;
образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными).
На основании существующих характеристик виртуальных организаций можно провести сравнительный анализ бюрократической и сетевой структуры (см.табл.7.1).
Таблица 7.1
Сравнительный анализ бюрократической и сетевой оргструктур
Ключевые факторы |
Бюрократическая структура |
Сетевая структура |
Нормативная база |
Служебные взаимоотношения |
Обеспечение гибкости и стабильности |
Средства связи |
Стандартные |
Глобальные |
Модель решения конфликтов |
Административные приказы |
Нормы взаимности |
Степень гибкости |
Низкая |
Высокая |
Атмосфера или климат |
Формальная, бюрократическая |
Открытая, взаимовыгодная |
Обязательства сторон |
Средний уровень |
Высокий уровень |
Преференция или выбор участников |
Подчиненность |
Взаимозависимость, сотрудничество |
Обычно выделяют два вида сетевых структур:
Сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера. Такие структуры достаточно распространены. Но, строго говоря, они могут быть отнесены к сетям только при условии, что мы не рассматриваем специально саму крупную компанию, вокруг которой формируется сеть. Она, как правило, представляет собой внутрифирменную иерархию. Можно утверждать, что структуры подобного типа – это соединение внутрифирменной иерархии с контрактной системой, сложившейся между крупной компанией и ее партнерами.
Совокупность (сеть) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга. Участники такой сети связаны равноправными юридическими соглашениями (контрактами). Подобного вида структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов).
Преимущества сетевых структур:
в них заложен элитарный принцип формирования компетенций;
сети исключают дублирование производственных мощностей;
они не обременены политическими организационными единицами.
Что касается матричных организаций, то начало их применению было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы прошлого столетия. Блок схема такой структуры напоминает решетку (см. рис.7.4).
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.
Рис. 7.4. Схема структуры матричной организации
Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Существуют и другие проблемы, возникающие в матричных организациях: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы, сотрудники не видят своего непосредственного начальника, кому бы они подчинялись, поэтому существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.
Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. Матричная структура (если использовать ее эффективно) позволяет достичь определенной гибкости. В матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, поэтому по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.