Основной бизнес

Для многих предприятий экономический застой в начале 90-х гг. означал конец диверсификации. Во время роста в 80-х гг. диверсификация встречалась везде, где необходимо было распределить риски. Если в основном секторе бизнеса дела шли не слишком хорошо, то можно было выйти и на другие секторы, в дополнение к имеющимся. Тот факт, что добавленная деятельность иногда осуществлялась менее эффективно, чем уже существующая, не портил общего представления о повышении устойчивости всего бизнеса, вследствие его диверсификации. А возможность свертывания собственного (исходного) бизнеса, никогда не рассматривалась. Не проводился анализ сценария развития, при котором одновременно дела в старом и новом секторах могли пойти плохо. Рассмотрим два примера.

Основная деятельность (основной бизнес) компании Nutricia заключается в производстве детского питания (Almiron, Bambix, Olvarit), прохладительных напитков (Fristy, Chocomel), кофейного крема (Nutroma) и диетических продуктов питания (Nutrison, Peptison, Nutrical). Компания Nutricia (во многом благодаря синергетическому эффекту от осуществления этих видов деятельности) является специализированной компанией (это связано и с продуктами, и с имиджем, который она закрепила на рынке). Отрицательным моментом здесь является то, что при ограниченной емкости национального рынка (в Голландии) рост компании возможен только через экспорт или диверсификацию. В начале 70-х гг. ключевым фактором для принятия решения о том, что экспортом компания заниматься не будет, был тот факт, что ни одни из топ-менеджеров в то время не говорил хорошо по-английски. Именно поэтому они приняли решение о диверсификации. Были приобретены прибыльные (на тот момент) компании Luycks (маринады и соленья), Remia (жиры и соусы) и Nabb-it (закуски). Однако интеграция шла медленно. Деятельность по исследованиям и разработкам новых продуктов, которая велась в прежней компании Nutricia, не имела практического смысла для приобретенных компаний. Недостаточное понимание руководством специфики бизнеса приобретенных компаний привело к ряду ошибочных решений. Например, было принято решение упаковывать соленья в те же консервные банки, в которые упаковывалось ранее детское питание Almiron. Это оказалось ошибкой, потому что изначально маржа для солений была слишком маленькой, а при использовании дорогой упаковки продукт стал просто убыточным. В результате целой серии подобных решений убытки стали возникать не только у отдельных ПРК и СБП, но и у всей компании в целом. Именно поэтому руководство приняло решение развернуться на 180 градусов: компания вернулась назад к своему основному бизнесу и быстро занялась интернационализацией продуктов детского питания и диетических продуктов.

Компания Philips также для того, чтобы удержат свое положение, вынуждена была пережить трудности во многих секторах своей деятельности. В электронном бизнесе для осуществления продаж на миллиарды долларов необходимо иметь возможность тратить большие средства на исследования и разработки, и только таким образом иметь возможность выжить. Именно поэтому и для компании Philips в конце 80-х гг. решение было одно: назад к основному бизнесу. После чего последовали продажи подразделений, производящих: охранные системы (Hollandse Signaal), медицинские приборы (Philips Duphar) и плиты. Совместное предприятие с американской компанией AT&T (телекоммуникации) развивалось слишком медленно. Бытовая техника (стиральные машины, холодильники) были проданы американской компании Whirlpool. Также было приостановлено производство компьютеров. (В компьютерном бизнесе компания Philips оставила за собой лишь производство мониторов).

Аналогичные процессы могут происходить не только в производстве, но и в торговле. Много лет в стратегических планах развития сети розничной торговли Marks&Spenser ставились задачи развития собственной службы логистики (склады, системы закупки, поставок и т.п.). В то же время во многих странах стали создаваться независимые логистические компании, которые благодаря специализации, смогли добиться более высокой эффективности логистических процессов. Анализ изменений, которые произошли во внешней среде, позволил руководству компании Marks&Spenser принять решение о переводе в Великобритании и в Голландии всего бизнеса по логистике на контрактную основу. Таким образом, они не занимаются больше снабжением, у них не осталось своих складских помещений, они специализируются только на своем основном бизнесе: успешное управление магазинами.