35. Проектное управление инновациями. (лидер,концепция, команда)

Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресур­сов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционально­го мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг - всего лишь звенья одной цепи, которые дол­жны служить одной цели, заключающейся в выпуске ново­го продукта, решающего проблемы потребителей.

Лидер, концепция и команда. Для операционной инноватики достаточно менеджера, на­значенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного

сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом

случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами). Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, раз­рабатывает и выдвигает

концепцию радикального разви­тия организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение со­стояния внешней среды.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координа­ции с другими исполнителями, сообразуясь с интереса­ми организации в целом. Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие

руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде. При функциональном управлении функции и ответствен­ность средних руководителей и исполнителей часто жест­ко расписаны. Однако исполнитель не

наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается от­ветственностью. В проектном управлении такой путь про­сто невозможен.

Команде предоставляются самые широ­кие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресур­сов. Тем самым реально повышается мобильность и от­ветственность руководителей.

36. Соотношение проектного и програмно-целевого управления.

Программно-целевое управление. В отечественной практике технология проектного управления давно получила ши­рокое распространение на государственном, региональ­ном и отраслевом уровнях, а также и на уровне пред­приятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем:

• на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

• на уровне организации каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительством РФ заявлено о приверженности про­граммному методу управления. В его основе находится си­стема программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, кото­рая станет ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплек­сные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и от­раслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и прин­ципах программно-целевого планирования, а именно:

• целенаправленность как целевая ориентация программ на достижениеконечных результатов;

• системность как разработка всей совокупности мер, необходимых дляреализации;

• комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;

• обеспеченность финансовыми, информационными, материальными итрудовыми ресурсами;

• приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

• экономическая безопасность проектов программы;

• согласованность программ различных уровней;

• своевременность достижения требуемого конечного результата.

Современные представления о содержании проектного уп­равления инновационной

деятельностью. Проблемам управ­ления проектами (УП) уделяется в мире все большее вни­мание,* регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященныеУП. В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум «Управление проектами в России и Восточной Европе (INTERNET-93), организованное INTERNET и SOVNET. В докладе президента INTERNETM. Фангеля (Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики УП. В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фангель выделил следующие:

1) переход от реализации традиционных инвестиционных проектов к управлению почти всеми типами задач (вклю­чая уникальные);

2) переход от рассмотрения в процессе УП только «проектного» к анализу всего жизненного цик­ла проекта, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта;

3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных «команд» к межнациональной кооперации в области УП;

4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности;

5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом

окружающей среды;

6) переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц;

7) переход от применения одной концепции на всех фа­зах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.