Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

Примеры структурных подразделений, использующих технологическую специализацию: кузнечный, литейный, механический, цех покрытий, а также отдельные группы капиталоемкого и высокопроизводительного оборудования, которое неэкономично рассредоточивать по разным подразделениям.

Предметная специализация характеризуется концентрацией в структурных подразделениях однородных или разнородных операций, обеспечивающих законченность обработки изделия. Как разновидность этой специализации используют предметно-подетальную и предметно-узловую специализацию цехов с неполным циклом изготовления продукции.

Структурные подразделения, использующие предметную специализацию, различаются по признакам классификации производимых изделий. Например, по однородности конструкции изделий – подразделения стандартных изделий (гайки, болты, шестерни); по применяемым к оборудованию и размерам изделий – подразделение штамповки крупных деталей и подразделения штамповки мелких деталей и т.д.

При предметно-технологическом (смешанном) характере производства заготовительные цехи – кузнечные, литейные, прессовые, штамповочные – специализируются по технологическому принципу выполнения работ, а обрабатывающие – по предметному

(рис.3.2)[1].

			ПРЕДПРИЯТИЕ
	ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ЦЕХИ		ОСНОВНЫЕ ЦЕХИ		ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ ЦЕХИ
	Инстру-	Заготови-	Обрабаты-		Сборо	Транс-
		тельный	вающий
	Ремонтно-	Литей	Дета-		Сбор-	Склад-
	механиче-		ли	и
	ский				ка	ское хо-
						зяйство
		Кузнечный	Дета-
					Сбор-	Лабо-
	Электротех-		ли	и
					ка
	нический
		Прессовый
	Энер-		Дета-		Сбор-	Служ-
			ли	и
		Штам-			ка
	гетиче-					ба
	Рис 3.2.Укрупненная производственная структура машиностроительного предпри-
	ятия с предметно-технологическим принципом построения цехов (фрагмент)

Специализация и кооперирование при производстве изделий приводят к сокращению структурных подразделений и упрощению их взаимосвязей. Производство может специализироваться на одной из фаз производственного процесса, например сборка изделий или

171

механообработка. Однако производство может специализироваться и на всех фазах производства изделия – от получения заказов клиентов до поставки изделия заказчику.

Широкая специализация, к которой в настоящее время стремятся многие предприятия, позволяет минимизировать издержки, сократить время цикла производства изделия, повысить его качество и конкурентоспособность.

Однако перспектива мирового уровня развития организации – это узкоспециализированный завод.

Что касается ориентации производства, то усложнение предметной специализации приводит в свою очередь к увеличению числа производственных процессов по выпуску наукоемких и капиталоемких изделий.

Производственная структура таких предприятий ориентирована на развитие технологий и требует формирования производственных подразделений с жесткой привязкой к технологическому процессу.

В то же время есть множество предприятий, изготавливающих несколько простых однородных видов продукции, с ориентацией производственной структуры на продукт.

Сложность продукта и сложность производства формируют ориентацию производственных предприятий и оказывают прямое влияние на принятие структурных решений.

Развитие техники и технологии в результате научно-технического прогресса приводит к изменениям:

•форм организации производственных процессов и их структуры;

•пропорций между фазами (стадиями) производства;

•степени сменяемости продукции и ее модификации.

Развитие техники и технологии также способствует внедрению гибких систем (групповой технологии), что в свою очередь развивает структуру производственных систем, объединяя на основе автоматизации все фазы жизненного цикла создания продукта.

Организационная среда и элементы, ее формирующие, например организационная (управленческая) культура производства, характеризуют потенциальные возможности развития производственной структуры изнутри и создают предпосылки для формирования новых структурных подразделений.

Местоположение производства и структурных подразделений часто определяется требованием клиентов по изготовлению продукции в той или иной стране. Глобализация производственной базы предусматривает размещение новых производств в странах, где возможно обеспечить минимум издержек в первую очередь за счет дешевых ресурсов и близости к рынку потребления.

Типизация видов производственных структур характеризуется уровнями структуризации его элементов и базовыми параметрами группировки.

Выбор вида производственной структуры на первом уровне структуризации — уровне производственного предприятия — зависит от такого базового параметра группировки, как операция.

Различают следующие виды структуризации:

1)технологическую;

2)предметную (продуктовую);

3)ресурсную;

4)территориальную;

5)сетевую.

Прогрессивным направлением в развитии структур предприятия являются сетевые производственные структуры, которые могут быть сформированы при разукрупнении сложившихся структур производства или при проектировании новых предприятий.

При проектировании автомобильного завода передовых технологий в г. Мелфи фирмы Flat (Италия) была принята сетевая производственная структура. Ядром структуры является завод со сборочной специализацией производства.

172

На этой же производственной площади завода расположилась сеть из 22 самостоятельных заводов различных фирм, специализирующихся на изготовлении комплектующих изделий для сборочного производства. Это позволило реализовать систему «точно в срок» с поставкой материальных ресурсов на рабочие места в основном производстве за 40 мин до реализации этих ресурсов [5].

Второй уровень структуризации видов производственных структур относится к уровню производства, где формируются элементы его структурных подразделении. Базовые параметры группировки формируются по:

•географическому сегменту рынка;

•изделию;

•процессу.

При группировке по географическому сегменту рынка формируются производства для обслуживания специфической зоны рынка. Отдельный завод производит большую часть продукции организации и снабжает ограниченную географическую область. На таких производствах возможна значительная экономия на транспортных расходах в общих издержках производства, особенно если изделие имеет большой объем и вес или другие специфические свойства. Кроме того, появляется возможность удовлетворять потребности местного рынка и обеспечивать быструю доставку продукции заказчику.

При группировке по изделию каждое изделие целиком производится на отдельных заводах (производствах). Этот децентрализованный подход приводит к узкой специализации труда, материалов и оборудования, позволяет экономить на масштабе производства и позволяет добиться более низких издержек по сравнению с производствами широкого профиля.

Эти базовые параметры группировки – по географическому сегменту рынка и по изделию – объединяют элементы первичных подразделений производства (завода) в вертикальный вид структуры.

При группировке по процессу формируются производства, если конечное изготавливаемое изделие имеет многочисленные компоненты. Производственная структура в этом случае имеет горизонтальный вид. Например, в автомобильном производстве широко развит этот подход по созданию отдельных заводов по производству кузовов, прицепов, радиаторов, двигателей. Производственный процесс изготовления отдельного компонента полностью проходит на одном заводе. Основное преимущество – высокая специализация при сравнительно небольших объемах производства. Однако здесь требуется четкая координация производств по всей системе процесса изготовления продукта в целом на всех уровнях организации.

ОАО «Завод электроники и механики» («ЗЭ и М») в России специализируется на разработке, производстве, сервисном обслуживании средств автоматизации и регулировании технологических процессов в АСУТП, приборов промышленного контроля.

Номенклатура комплектующих изделий составляет около 5 тыс. позиций, материалов – 8 тыс., деталей и узлов собственного изготовления – около 30 тыс. позиции.

Производственные цеха специализированы по технологическому признаку с организацией в составе цехов предметно замкнутых участков.

В своей структуре ОАО «ЗЭ и М» имеет 7 структурных производственных подразделений. Заготовительное производство состоит из 4 структурных единиц, как с технологической, так и с предметной формами специализации.

В свою очередь традиционные горизонтальные и вертикальные группировки структурных подразделений, так же как и на первом уровне, могут быть технологическими, предметными, ресурсными, территориальными.

Из-за многочисленности переработки ресурсов и номенклатуры продукции на многих производствах возникают вертикальные группировки, при которых объединяются все (или значительная часть) подразделений, участвующих на разных этапах в производстве той или иной группы конечной продукции производства.

173

Такие группировки вертикального типа часто называют «системой бизнес-единиц». Входящие в вертикальную группировку подразделения также могут быть сформированы по одному из четырех перечисленных выше способов.

На третьем уровне структурных подразделений производства – цех, участок – ба-

зовым параметром является форма обработки. Различают следующие формы обработки:

•по изделию;

•по процессу;

•групповая форма (гибкое производство).

Построение структурных подразделений с использованием параметра группировки – формы обработки по изделию – особенно важно в массовом производстве при изготовлении высоко стандартизированных изделий или услуг, требующих стандартных (повторяющихся) производственных операций со специализацией труда и оборудования. Небольшая номенклатура изделий позволяет формировать структурные подразделения в последовательности вы- полнения технологического процесса по производительности или сборочным линиям (конвейерам).

В непроизводственной среде (гостиницы, рестораны) – это линия расположения блюд при так называемом «шведском столе». Автоматическая мойка машин использует повторяемость операций по обработке автомобилей и т.д.

Построение структурных подразделений при форме обработки по процессу используется в производствах изделий или услуг со значительным разнообразием технологического процесса. При этом формируются подразделения или функциональные группы, в которых выполняются сходные производственные операции. Например, механический цех имеет отдельные участки для очистки, резания, сверления, шлифования и т.д.

Различные изделия помимо отличия в обработке могут требовать и различной последовательности действий, что приводит к необходимости формирования структурных подразделений, обеспечивающих погрузку и транспортировку изделий.

Построение структурных подразделений по процессу используется и в сфере услуг. Это больницы, библиотеки, станции технического обслуживания, университеты и т.д.

Университеты формируют отдельные факультеты и/или кафедры по изучению определенной области науки: экономика, техника, математика и т.д. Больницы организуют подразделения по реанимации, хирургии, педиатрии и т.д. Групповая форма обработки, используемая при формировании структурных производственных подразделений, совмещает в себе многие преимущества создания подразделений на основе изделия или процесса. Задачи структурных подразделений становятся более гибкими и эффективными.

Групповая форма построения подразделений производства (цехов) возникла как потребность повышения требований к удовлетворению запросов потребителей и сокращению времени выполнения заказов, а также ускорению процессов обновления продукции и технологий.

Структурные подразделения при групповой форме получают большую самостоятельность в принятии производственных решений как внутри групп, так и при взаимодействии с другими группами. Это, например, решение по улучшению содержания и функционирования производственной системы вплоть до остановки процесса производства и по его корректировке в процессе функционирования. Такие структурные подразделения называются также «Бригадные структуры организации работ и управления».

Наиболее перспективными при формировании бригадных структур являются структуры на основе производственных ячеек и групповой технологии. Производственные ячейки образуются группировкой операций, необходимых для производства сходных изделий. При этом оборудование группируется таким образом, чтобы объединялись все операции, необходимые для группы схожих частей, образуя ячейки, соты.

Работа подразделений рабочих групп на основе производственных ячеек позволяет уменьшить количество погрузочных и транспортировочных операций и объем запасов ком-

174

плектующих. Однако переход к ячеечной форме работы подразделений может потребовать перепланировки и перемещения оборудования в структурных подразделениях.

Групповая технология является развитием ячеечного производства и характеризуется последующей группировкой изделий со сходными производственными характеристиками в семейства, а это требует систематического анализа значительного количества данных для определения семейств изделия.

Автоматизированная версия ячеечного производства позволяет формировать гибкие производственные системы.

Развитие производственных структур нельзя рассматривать изолированно от сложившихся организационных структур управления в производстве, так как производственные структуры являются лишь объектом управления. Рациональная структура аппарата управления является основой планомерной и ритмичной работы производственной структуры. На развитие структур управления оказывает влияние ряд факторов, среди которых производственная структура, трудоемкость и сложность управленческих работ, а также требования рынка. Разнообразие и особенности производства обусловливают необходимость применения различных видов и типов организационных структур управления.

9.5. Внешние интеграционные решения

Жесткая конкуренция в глобальных масштабах, насыщенность большинства рынков, нестабильность экономических и политических систем потребовали иных типов реакции производственных предприятий на эти изменения и соответственно новых организационных и структурных решений. Прежде всего это новые формы интеграции предприятий – стратегические партнерства, которые принципиально меняют модель организации, ее черты и свойства.

Под термином «стратегическое партнерство» подразумеваются различные формы сотрудничества между независимыми организациями: долгосрочные соглашения о поставках, продажа лицензий, стратегические альянсы, совместные предприятия, а также сотрудничество типа «поставщик – производитель», которые направлены на достижение стратегических целей и задач, которые являются взаимовыгодными для организаций. Сотрудничества между производствами помимо тактических целей основываются на взаимных потребностях и сочетают в себе элементы общей конкурентной борьбы – технологию, издержки и маркетинг.

С приобретением конкурентного преимущества все больше требуется установление взаимовыгодных связей для доступа к технологии, расширения базы ресурсов, повышения производительности и улучшения качества, а также для вступления в новые рынки.

Главные конкурентные преимущества для производственных предприятий Украины

встратегических партнерствах – это:

•защита отечественного рынка;

•доступ к мировым технологиям, рынкам, ресурсам;

•применение новых производственных навыков, приобретенных в других отраслях промышленности;

•организация экспериментальных центров обучения.

Однако многие преимущества зависят от применяемых производственных стратегии

– стратегий роста или стратегий сохранения (табл. 3.1)[5].

Все многообразие факторов, влияющих на интеграционные решения в производстве, можно представить в следующих направлениях:

•разнообразие и усложнение внешней среды;

•финансовые трудности;

•доступ на рынки;

•информационные технологии.

Таблица 3.1.

175

Конкурентные решения производственных предприятий

Конкурентные преимущества организационных решений при:

стратегии сохранения	стратегии роста
Решение проблемы неплатежей.	Распространение деятельности на новые
Обмен или совместное владение сферами де-	сферы и рынки
ятельности посредством:	-сокращение риска
- использование торговой марки	-ликвидность активов
-использование существующих каналов	-управление наличностью
дистрибуции	-защита против слияния
-распределение затрат на разработку	-ожидание роста и расширения
технологий	-получение новых технологий
-использование сервисного обслужива-	-увеличение объема продаж на рынке
ния	партнера
-использование НИОКР и возможностей	- создание нового продукта
-использование избытка мощностей	-разработка новых производственных
-использование экономии на масштабах	и технологических стандартов
Восполнение пробелов в производственной	-разработка программного обеспече-
цепочке	ния
Сохранение независимости	-другие

Рассмотрим краткое содержание перечисленных факторов

Разнообразие и усложнение внешней среды. Под разнообразием среды понимаются раз-

личия между элементами в среде, включая людей, организации и социальные силы. Разнообразность среды создает трудности при попытках связать продукты и услуги с

потребностями и нуждами покупателей на рынке. Из-за этих трудностей производства соединяют свои усилия для удовлетворения требований, предъявляемых фрагментированными рынками и сложными технологиями.

Из-за разнообразия и усложнения внешней среды возможности предприятия в разработке новых продуктов и быстрой реакции на изменение потребностей потребителей уменьшаются.

Предприятие отвечает на этот вызов следующим образом:

•изменением внутренней организационной структуры;

•установлением интеграционных образований с другими организациями.

Одним из решений по уменьшению влияния усложнений внешней среды и риска является создание стратегических партнерств с другими организациями.

Технологические и финансовые трудности. Требования, предъявляемые техноло-

гиями к навыкам персонала и потребностям в ресурсах в наукоемких отраслях, часто превосходят возможности одного производства. Следовательно, распределение вспомогательных технологий и рисков является важным фактором для организации стратегических партнерств.

Технологические трудности возникают как в крупном, так и в малом и среднем бизнесе. Небольшие организации со специализированными конкурентными преимуществами быстрее достигают положительных результатов в переговорах с более крупными организациями, во-первых, за счет того, что они весьма компетентны в специализированных технологических областях, а во-вторых, за счет способности значительно сокращать время разработки.

Для производств, действующих в рамках крупной организации, существуют экономические и стратегические преимущества партнерства с малыми фирмами. Прежде всего та-

176

кое партнерство дает экономию на затратах, поскольку издержки на продукты малых узкоспециализированных организаций ниже, чем издержки на те же продукты при организации собственного неспециализированного производства. Партнерство позволяет осуществлять свою деятельность с минимальными затратами и сокращать производственный цикл, а также высвобождать финансовые ресурсы, которые могут быть направлены в другие стратегически важные сферы деятельности, такие, как исследования и разработки или маркетинг продукции.

Крупная организация получает стратегические преимущества, связанные с более быстрой реакцией на изменение рыночного спроса, которого трудно достичь без кооперации со специализированными организациями малого бизнеса. Малые фирмы также дают крупной организации преимущества в тех отраслях, где существуют проблемы с рабочей силой. Для организаций малого бизнеса партнерство означает лучшее использование своих производственных возможностей, регулярный доход, стабильные связи.

Эти стратегические преимущества дают возможность стабильно действовать, развивая долгосрочное планирование и специализацию, а также снять часть проблем, связанных с рынком.

Итак, малая организация получает финансовую поддержку, а крупная компания – доступ к специализированным технологиям. Доступ к технологии и другим навыкам, преимущества специализации, а также возможность увеличения ценности продукта являются важными факторами мотивации при установлении связей между организациями. Эти связи могут быть или вертикальными, с участием поставщиков и производителей, или горизонтальными, с участием производств отрасли.

Финансовые потребности для конкуренции на глобальном рынке часто превосходят возможности одной организации. В результате многим предприятиям приходится искать партнеров для получения необходимых для конкуренции во многих отраслях ресурсов или для распределения с другим предприятием риска финансовых потерь.

Доступ на рынки. Организационные связи важны также с точки зрения увеличения доступа на рынок. Продукты производства традиционно распространялись через маркетинговых посредников, таких, как оптовики и розничные торговцы. Эти вертикальные каналы распространения важны для спроса и предложения. Позже стали создаваться горизонтальные партнерства между конкурирующими производствами с целью доступа к глобальному рынку, а также к сегментам местного рынка. Эти соглашения о маркетинговом сотрудничестве расширили охват традиционных каналов дистрибуции и позволили приобрести преимущества по вхождению в международные рынки.

Информационные технологии. Информационные технологии позволяют создавать организационные связи с точки зрения времени, затрат и эффективности. Нововведения в информационных технологиях обеспечивают важный ресурс для повышения эффективности как внутриорганизационных, так и меж организационных коммуникаций.

Быстрое внедрение в организациях Украины информационных технологий и телекоммуникаций устранило многие из коммуникационных барьеров, которые препятствовали привлечению западных технических ресурсов. Возможность передавать, используя электронную почту, документы и даже сложные технические чертежи мгновенно с одной точки земного шара в другую позволяет сделать более эффективным глобальное сотрудничество в разработке продуктов.

Информационные системы позволяют организациям также эффективно осуществлять коммуникации, несмотря на то, что сотрудничающие организации географически удалены друг от друга.

Итак, конкурентоспособная и технологическая окружающая среда требует как повышения внутренних усилий по развитию, так и создания коалиций с партнерами во внешней среде.

177

Наиболее часто стратегические партнерства встречаются в автомобилестроении, самолетостроении, производстве авиадвигателей, бытовой электроники, лекарственных препаратов.

Все более возрастает количество альянсов в области производства полупроводников, где экспоненциально повышающиеся затраты на разработку новых поколений чипов памяти, оборудования и микропроцессоров вынуждают большинство организаций торопиться начать сотрудничество с одним партнером или более, чтобы успешно конкурировать в этой быстроизменяющейся отрасли промышленности.

Появление компьютерной техники, обслуживающей дальнюю связь, оптоволоконной, беспроволочной связи, более быстрые микропроцессоры и новые проводники изменили общепринятые представления о том, как компьютеры и связь могут взаимодействовать при создании новых цифровых систем. Организации, умеющие использовать воздействие изменяющихся технологий, формируют стратегические партнерства с различными типами компаний для получения конкурентных преимуществ.

Основными типами стратегических партнерств (рис. 3.3) [5] являются взаимные соглашения, альянс, объединяющие партнерства/ совместные предприятия (см. также [6]) .

Некоторые	Объединяющие			Взаимное
отличительные	партнерства	Альянс		соглашение
характеристики
Структурная
схема
Социальная	Авторитет	Переговоры		Влияние
власть
Формализация	Центральный орган раз-	Участвующие	организации	Неформальные условия без
	рабатывает письменные	разрабатывают	письменные	письменных предписаний
	предписания	предписания
Санкции	Высокие	Некоторые		Нет
Тип связи	Горизонтальная жесткая	Горизонтальная средне же-		Вертикальная нежесткая
		сткая
Пример типов	Агентство	Коалиции		Неформальный комитет
отношений	Совместное предприятие	Союзы		Связи агентства-спонсоров
	Корпорация	Совместные программы		Взаимоотношения заказчика
	Ассоциация			и производителя
	Акционерное общество			Связи «покупатель – по-
	ФПГ			ставщик»
	Консорциум			Взаимоотношения и каналы
				распределения

Рис. 3.3. Характеристика типов стратегических партнеров

Применительно к производству широко используются взаимные соглашения и аль-

янсы.

Взаимные соглашения. Взаимные соглашения являются типичным методом продвижения продуктов через различные этапы процесса ценовой цепи. Они связывают поставщиков, производителей, дистрибьюторов и покупателей, а также конечных потребителей продуктов и услуг в вертикальные каналы.

Функциональная специализация и эффективность создают потребность в других типах связи организации. Например, оптовики помещают продукты на склад и по необходимости доставляют их розничным продавцам, тем самым, сокращая время задержки, неизбежное в случае заказа напрямую у производителя.

178

Поэтому взаимные соглашения и связи типа «покупатель – поставщик», «производитель – маркетинговый посредник» (оптовые и розничные торговцы) являются основными типами нежестких связей при партнерских отношениях. Связи «покупатель – поставщик» охватывают поставщиков и покупателей широкого диапазона, например поставщиков запчастей и комплектующих, оборудования.

Наряду с продуктами широкое распространение получают также услуги, такие, как консалтинг или гарантийное обслуживание оборудования. Взаимные соглашения между поставщиком и покупателем варьируют от простого обмена базовыми продуктами по конкурентным ценам до партнерств с высокой долей сотрудничества.

Объединяющие связи этого типа обычно являются адаптивными по своей природе. Партнеры создают сильные социальные, экономические, технические и сервисные связи на протяжении длительного периода времени.

Объединяющие связи включают распределение деятельности, такие, как дизайн продукта или процесса, долгосрочные контракты на поставку, а также программы «точно в срок».

Доля сотрудничества варьирует в зависимости от отрасли. Более того, в конкретной конкурентной ситуации организация может иметь различные степени сотрудничества с представителями своей клиентской базы. Некоторые связи «поставщик – покупатель» могут быть обменом продукцией, но в то же время поставщик может искать партнерства с другими клиентами.

Объединяющие связи между поставщиком и покупателем широко поддерживаются руководством организации. Эти партнерства являются важными аспектами программ управления качеством.

Потенциальные выгоды вертикальных связей:

•более низкие издержки по сбыту продукции, закупкам сырья и материалов (большая защищенность от колебаний цен на сырье по сравнению с независимыми агентами);

•большая надежность поставок сырья и компонентов и распределения продукции;

•большая эффективность в координации различных этапов производственной цепи;

•расширение возможностей и областей для потенциальных нововведений;

•повышение барьеров против проникновения конкурентов в данный бизнес. Негативные стороны вертикальных связей:

•введение во вновь интегрируемые сферы деятельности значительных капиталовложений не всегда обеспечивает даже среднюю прибыль;

•различные стадии производственной цепи неодинаковы по масштабам операций, необходимых для обеспечения требуемой рентабельности, поэтому сложно достичь определенного баланса между стадиями;

•риск вертикальной интеграции повышается и в связи с тем, что отдельные производственные подразделения, как правило, жестко привязаны к традиционным технологиям, и им труднее приспособиться к переменам на рынке;

•погоня за оптимальными масштабами может обернуться потерей уровня специализации на отдельной стадии производственной цепи, каждая из которых требует

определенных форм организации, контроля и стиля управления. Стратегические альянсы. Стратегическим альянсом двух производств называется

соглашение о сотрудничестве для достижения одной или нескольких общих целей. Это объединяющая связь между организациями на одном и том же уровне распределения продукции. Альянс важен как долгосрочная, горизонтальная связь для обоих участников, но в то же время он предоставляет возможность производствам иметь несколько таких связей.

Горизонтальные связи объединяют идентичные по направлению деятельности виды организаций, имеющие совместимые неиспользованные производственно-технологические, маркетинговые и иные ресурсы, которые можно использовать совместно и с большим эф-

179

фектом. Горизонтальные связи приводят к сокращению издержек, расширению масштабов производства, сбыта, повышению мобильности в распределении финансовых ресурсов.

Горизонтальные связи могут задействовать конкурентов и других представителей отрасли. Эти горизонтальные формы представлены в виде стратегических альянсов и совместных предприятий.

Основными причинами альянса могут быть приобретение доступа на рынок, использование существующих каналов дистрибуции, распределение затрат на разработку технологии или приобретение специфичных навыков и ресурсов.

Альянс позволяет каждому из партнеров приобрести технические навыки и опыт, которые в рамках своего предприятия ему не были доступны. Один партнер привносит уникальные способности в другую организацию в обмен на необходимые навыки и опыт. Целью альянса является взаимная выгода: оба партнера оказываются в прибыли от распределения функциональных взаимодополняющих обязанностей.

Организации-партнеры могут отличаться с точки зрения размера, функциональной специализации, наличия ресурсов, культуры и других характеристик. Главное, чтобы были определены цели альянса и эквивалентность вклада каждого партнера в достижение общих целей. Политические, экономические, рыночные особенности бизнеса в Украине приводят к необходимости учитывать и решать при заключении стратегических альянсов следующие проблемы:

•меняющиеся стратегические требования и нестабильности рынка и технологий, а также отсутствие достаточной ответственности за принятие решений;

•различия целей, культурные различия и различия стилей принятия решений;

•уменьшение долгосрочного интереса и информированности одного из партнеров;

•определение целесообразности и рисков, связанных с передачей навыков и технологий партнеру;

•уровень доступа к конфиденциальной технологии и другим конкурентным преимуществам;

•уровень взаимодоверия и прямота отношений с партнером по альянсу.

В горизонтальной интеграции обычно объединяются производители конкурирующей или взаимодополняющей продукции и услуг. Благодаря такому слиянию все организации получают лидирующее или близкое к нему положение.

Анализ различных типов стратегических партнерств показывает, что для всех них характерны типовые управленческие решения, которые можно рассмотреть как определенные этапы или стадии жизненного цикла. На примере одного из типов стратегических партнерств – стратегического альянса – рассмотрим вопросы организации и управления альянсом по следующим стадиям жизненного цикла:

1)постановка цели и выбор партнера;

2)переговоры и заключение соглашения;

3)управление альянсом;

4)внедрение результатов и завершение альянса.

Постановка цели и выбор партнера. Если организация ищет нишу на рынке, определяет технологические навыки, навыки маркетинга или проведения экспертизы, или любые другие возможности, необходимо выбрать лучшего из вероятных партнеров. Партнер, имеющий только слабые конкурентные позиции, внесет неадекватный вклад в альянс. Более того, он будет обучаться, приобретать навыки и производственные способности «за ваш счет». Это связано с конкурентоспособной концепцией «передачи технологии». Он будет скорее «смотреть и подхватывать», нежели попытается внести вклад в работу по достижению новых преимуществ и навыков [5].

Заключение соглашения и управление альянсом. В процессе переговоров отрабаты-

ваются совместимость идеологии и определение проблем. Четко определяются область кон-

180