Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

Что касается ориентации производства, то усложнение предметной специализации приводит в свою очередь к увеличению числа производственных процессов по выпуску наукоемких и капиталоемких изделий.

Производственная структура таких предприятий ориентирована на развитие технологий и требует формирования производственных подразделений с жесткой привязкой к технологическому процессу.

В то же время есть множество предприятий, изготавливающих несколько простых однородных видов продукции, с ориентацией производственной структуры на продукт.

Сложность продукта и сложность производства формируют ориентацию производственных предприятий и оказывают прямое влияние на принятие структурных решений.

Развитие техники и технологии в результате научно-технического прогресса приводит к изменениям:

•форм организации производственных процессов и их структуры;

•пропорций между фазами (стадиями) производства;

•степени сменяемости продукции и ее модификации.

Развитие техники и технологии также способствует внедрению гибких систем (групповой технологии), что в свою очередь развивает структуру производственных систем, объединяя на основе автоматизации все фазы жизненного цикла создания продукта.

Организационная среда и элементы, ее формирующие, например организационная (управленческая) культура производства, характеризуют потенциальные возможности развития производственной структуры изнутри и создают предпосылки для формирования новых структурных подразделений.

Местоположение производства и структурных подразделений часто определяется требованием клиентов по изготовлению продукции в той или иной стране. Глобализация производственной базы предусматривает размещение новых производств в странах, где возможно обеспечить минимум издержек в первую очередь за счет дешевых ресурсов и близости к рынку потребления.

2.5. Модели производства и сервиса

Существуют две основные категории систем. Одна охватывает производство и поставки, где покупатель является конечным получателем товара. Другая система связана с транспортировкой и сервисом, когда сам покупатель вносит вклад в искомый процесс.

Простейшая модель описывает вариант, когда материал от поставщика поступает в систему, перерабатывается и передается покупателю. Различие в моделях возникает из-за разного подхода к ведению производственных запасов.

Данные модели представлены на рис. 1.13.

Модель 1
Поставщик →	Запас →	Обработка →		Запас → Покупатель
Модель 2
Поставщик →	Обработка →		Запас →	Покупатель
Модель 3
Поставщик →	Запас →	Обработка →		Покупатель
Модель 4
Поставщик →	Обработка →		Покупатель

Рис. 1.13. Модели производства и поставки

51

Модель 1. Самая распространенная система. Ее преимущество для производства в том, что достигается максимальная эффективность производственного процесса, поскольку поставки сырья гарантированы и нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса — для этого создаются запасы. Запасы в данном случае «изолируют» производство от превратностей, как поставок, так и спроса. Такая же модель применяется в сфере розничного распределения, где запас товаров содержится на складе, выносится по мере необходимости на прилавки и хранится на них, опять же в виде запаса, пока не будет раскуплен.

Использование запаса для изоляции разных этапов друг от друга значительно упрощает управленческую работу, но одновременно с этим вносит свои ограничения и неудобства. Самой очевидной проблемой является стоимость хранения запасов, о чем будет рассказано несколько позднее. Данная модель может применяться лишь в условиях, когда существует спрос на определенный ассортимент продуктов. В случае изготовления продукции на заказ запас готовой продукции не может быть создан ни при каких условиях .

Модель 2. Большие затраты на хранение запасов вынудили многие организации сокращать или вовсе отказываться от запасов сырья и материалов, организуя поставки таким образом, чтобы они в точности соответствовали спросу со стороны производства. Производство теперь находится в критической зависимости от надежности источника поставок, а эта надежность обычно достигается за счет увеличения запасов у поставщика.

Руководство процессом поставок по этой модели должно быть отлично налажено, так как вследствие ошибок в коммуникациях неизбежны дефицит либо накапливание сверх запасов в производственной организации. Кроме того, в целом не происходит снижения стоимости хранения, поскольку теперь эти затраты перекладываются на плечи поставщика, а он не преминет включить их в стоимость своей продукции. Тем не менее, эта модель все же существует, например, при переработке скоропортящихся материалов, которые просто невозможно долгое время хранить на складе. Так, горох необходимо заморозить непосредственно после сбора, через несколько часов он уже потеряет свои товарные качества. Поэтому модель 2 применяется во многих производствах, связанных с пищевыми продуктами.

Модель 3. Эта модель применима в любой ситуации, когда покупатель готов ждать поставки, когда процесс производства очень короткий или когда продукт изготавливается по спецификации покупателя и поэтому не может в готовом виде храниться в запасе. По этой модели работает большинство предприятий тяжелого машиностроения и гражданского строительства, хотя величина запасов сырья и материалов может быть различной. К числу прочих примеров можно отнести некоторые производства сферы услуг – индивидуальный пошив одежды или ручное производство мебели из ценных пород дерева. В последнем случае запас сырья является фактически частью производственного процесса, поскольку дерево должно «отлежаться» в запасе, для того чтобы высохнуть, и только потом оно становится пригодным к обработке.

Модель 4. Существуют фирмы посылочной торговли, которые принимают заказы на доставку товаров по почте. Они дают рекламу продукта, принимают заказы, передают их производителю, который затем изготавливает и доставляет продукт. Фирма просто занимается администрированием заказов и, если деньги за продукт платятся вперед, получает свой процент в период между получением заказа и оплатой счета производителя. При такой организации работы применима модель 4. Таким образом, данная модель применима в большинстве случаев позаказного производства, когда не требуется запас сырья и материалов. К примеру, в гражданском строительстве материалы обычно закупаются под конкретные проекты, вместо того чтобы создавать огромные запасы, а готовый продукт попасть в запас не может в принципе. Стремление сократить затраты на хранение и повысить скорость реакции системы привела к появлению стратегии производства под названием «точно вовремя». Конечная цель этого подхода – нулевые запасы на всех стадиях, таким образом, ему полностью соответствует модель 4. .

Транспортировка и сервис

52

Транспортные и сервисные операции отличают от производства и поставок два важных аспекта: во-первых, покупатель сам вносит вклад в процесс, во-вторых, услуги нельзя хранить. Чтобы справиться с колебаниями спроса, приходится либо содержать избыточные мощности, либо иметь «запас покупателей», иначе говоря, создавать очередь. Ни то ни другое не является панацеей, поскольку невозможно использовать дополнительные мощности сегодня, чтобы удовлетворить возросший спрос завтра, а покупатели склонны уходить из очереди, если ждать приходится слишком долго.

Очередь покупателей может принимать физические очертания, как на автобусной остановке, в кассе супермаркета, паспортном контроле на таможне и так далее, или превращаться в систему назначений, когда распределяются приемные часы, или представлять собой комбинацию из них. Три возможные конфигурации сервисной деятельности представлены па рис. 1.14.

Модель 1

Ресурс → Избыток

Обработка →

Покупатель

Модель 2

Ресурс

Обработка →

Покупатель → Очередь

Модель 3

Ресурс → Избыток

Обработка →

Покупатель → Очередь

Рис 1.14. Материальный поток — транспортировка и сервис

Модель 1. Это модель практически любой «первоклассной» услуги. Покупатели обслуживаются немедленно, но достигается это за счет содержания избыточных мощностей. Первоклассный сервис, естественно, стоит дороже, поскольку этот избыток необходимо окупать.

Модель 2. Эта модель характерна для дешевых услуг. Ресурсы используются полностью, отсюда более высокая эффективность, но при этом покупателям приходится ждать. Контраст между моделями 1 и 2 как нельзя лучше иллюстрируется на примере частной и государственной медицины. Хотя в частных клиниках не всегда попадаешь к врачу без очереди, ждать обычно приходится гораздо меньше, а назначенное время – это всегда время визита в кабинет, нежели время для присоединения к очереди таких же ждущих.

Фирмы, занимающиеся курьерской доставкой, обычно предлагают два вида услуг: гарантированную доставку на следующий день и доставку за гораздо менее определенный срок, в качестве которого обычно называется среднее, нежели максимальное, время нахождения корреспонденции в пути. Для каждой из этих услуг используются одни и те же мощности, поэтому отпадает необходимость в содержании избытка для покрытия неожиданных всплесков спроса на «доставку за 24 часа». Если спрос на такую услугу возрастает, не-

53

обходимые мощности можно позаимствовать, удлиняя время доставки «обычной» корреспонденции. Если же спрос на нее падает, качество стандартной услуги вновь улучшается.

Модель 3. Ее можно рассматривать как образец неэффективного управления – простаивающие ресурсы и ожидающие в очереди покупатели, тем не менее она моделирует работу большинства сервисных операций в краткосрочном периоде. Для большинства услуг характерны быстрые и значительные колебания спроса. Например, питейные заведения, рестораны и отделения травматологии при больницах пользуются наибольшим спросом по выходным. На общественном транспорте значительные колебания спроса характерны в рабочие дни с 7.30 до 9.30 утра и вечером с 16.30 до 19 часов. Поскольку добавить или убавить мощности с такой же быстротой невозможно, у руководства не остается иного выбора, кроме как создавать подобие очереди в периоды пиковой нагрузки и мириться с некоторым переизбытком ресурсов в остальное время. Снижение платы за проезд и скидки для пенсионеров в часы наименьшей нагрузки – примеры попыток как-то использовать простаивающий транспорт.

Литература

1.Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента:Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2001.- 532 с.

2.Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. проф. Градова А.П. – 2-е изд. – СПб: Специальная литература, 1999. – 589 с.

3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /пер. с англ./ – М.: Дело, 1994.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд.–М.: Гардарика, 1998.–528 с.

5.Курс экономики: учебник /Под. ред. Б. А. Райзберга. – ИНФРА. – М., 1997.

6.Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцев и др./ Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 583 с.

7.Минаев.Э.С., Агеева И.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17 – модульная программа для менеджеров „Управление развитием организации“. Модуль 15.

–М.: ИНФРА-М, 2000. – 256.

8.Гэлловэй Лес. Операционный менеджмент. – СПб: Питер, 2001. – 320 с. – (серия «Теория

ипрактика менеджмента»).

Глава 3. Особенности производства в сфере услуг

3.1. Характеристика услуг

Как было сказано выше, производственную деятельность можно описать как процесс превращения материалов в готовый продукт и возможность поставки этого продукта покупателю. Важной чертой этого процесса является то, что обычно покупатель не участвует в процессе изготовления продукта и готовую продукцию можно хранить до ее потребления.

Услуга, согласно определению Американской маркетинговой ассоциации, отличает-

ся от обычного товара: услуга – это деятельность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продажей товаров[1].

Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления производством характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт или взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства. Рабочий в автомобилестроении, например, не контактирует с потребителями, в больнице же или в кинотеатре производственные служащие тесно взаимодействуют с клиентами. Во-вторых, в сфере услуг требуется, видимо, более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности. Действительно, чем выше степень взаимодействия с потребителем, чем выше

54

степень индивидуализации продукции, чем выше трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность. Именно эти характеристики отличают сферу услуг от промышленного производства в плане производственной деятельности [2].

В любой деятельности по оказанию услуг покупатель в той или иной степени является участником этого процесса.

Например, при оказании транспортных услуг или в поставках покупателю приходится общаться с персоналом и находиться непосредственно в рабочей среде. Покупатель в универсаме является, по сути, частью рабочей силы, перенося выбранные товары от стендов к кассам. Потребитель должен сам найти свой поезд или автобус на вокзале или автостанции.

При организации деятельности необходимо учитывать потребности и способности клиентов. Если этого не сделать, у них тут же возникнет впечатление плохого качества обслуживания. Покупатель, который не может найти в супермаркете сахар или не может разобрать объявления на железнодорожном вокзале, может, конечно, сам быть тому виной, но, тем не менее, превратится в недовольного клиента и не замедлит рассказать о своем недовольстве другим. Известно, что неудовлетворенный покупатель может сообщить об этом десятку других людей. Поскольку затраты на привлечение одного нового покупателя могут более чем в пять раз превосходить затраты на удержание старого, важность удовлетворения клиента становится самоочевидной [1].

В сфере индивидуальных услуг, например в розничном магазинe, парикмахерской, ресторане, больнице, основную роль в ощущении удовлетворенности клиента играют вопросы личного взаимодействия и обстановки. И снова наиболее важным является не действительное состояние вещей, а восприятие их покупателем.

Основные отличия, которые вносит присутствие покупателя: во-первых, качество услуги невозможно проверить заранее, поскольку ее производство и потребление происходят одновременно; во-вторых, весьма вероятно, что покупатель может быть неподготовленным и непредсказуемым.

В связи с тем, что производство и потребление происходят одновременно, хранить услуги невозможно. Если у банковского служащего, способного обслужить 20 клиентов в час, не будет ни одного посетителя в период с 10 до 11 часов, он не сможет обслужить 40 человек в период с 11 до 12. «Производственная мощность» услуги есть нечто непостоянное, летучее, поскольку если услуга не работает, она потеряна.

Любой спрос изменчив, однако спрос на услуги характеризуется крупными, сложными и быстрыми колебаниями. Спрос на все услуги носит сезонный характер (более-менее одинаково меняется в течение года), кроме того, наблюдаются и более краткосрочные циклы.

Спрос на общественный транспорт может меняться в десятки раз в период между 7.30 и 9.30 часами утра. Спрос на услуги ресторанов достигает пиков в промежутки между 12 и 14 часами и между 20 и 22 часами. Спрос на все виды развлечений повышается ближе к концу недели, а спрос на услуги травм пунктов и скорой помощи достигает апогея в субботу ночью. Все эти колебания предсказуемы. Например, электростанции, чей продукт, как услугу, нельзя хранить, используют прогнозирование. Сложность заключается в том, чтобы удовлетворить спрос в пиковые часы или дни и при этом избежать неэффективного простоя мощностей в остальное время.

Неосязаемость сервисного компонента любой сделки дает начало следующим про-

блемам:

1.Люди по-разному понимают «правильность» оказания услуги. Одни покупатели хотят, чтобы в магазине продавец подходил к ним сразу, в то время как другие считают такое внимание навязчивым и призванным убедить их потратить свои деньги. В качестве индикатора качества при разработке услуги обычно используется максимальное время ожидания. Тем не менее, целиком учесть указанную выше проблему невозможно.

2.Некоторым людям нравится, когда их приветствует обслуживающий персонал, а некоторые не приемлют это, считая такое приветствие искусственным и излишне по-

55

добострастным. В целом достичь полного понимания потребностей клиентов важно, но очень сложно.

3.В своей обратной связи клиенты склонны выделять материальные элементы сделки, что может привести к несбалансированным представлениям о качестве услуги.

4.Оценивать сервисную деятельность не очень просто. Существует тенденция оценивать то, что можно оценить, вместо того, что действительно имеет значение. Измерить время ожидания клиента относительно просто – сложно убедиться в том, что этот показатель в действительности играет важную роль.

5.Анализ мнений пациентов отделения травматологии одной больницы показал, что одни считают 15-минутное ожидание недопустимо большим, в то время как другие были бы счастливы прождать час, а то и больше.

Эти проблемы служат причиной двух основных сложностей при разработке услуги,

которые не очевидны или, по крайней мере, гораздо менее значительны при проектировании материальных продуктов.

Поскольку покупатель участвует в производстве, проектирование деятельности по оказанию услуги и разработка самой услуги обычно становятся неотделимыми друг от друга. Критический момент любой деятельности – это оптимальная загрузка мощностей, а следовательно и издержки. Широкие и стремительные колебания спроса, а также использование в качестве буферов запасов готовой продукции делают задачу разработки эффективной услуги весьма сложным делом.

Трудно определить качество без четкой стандартизации товара или услуги. Присущая услугам высокая степень неосязаемости делает четкую стандартизацию практически невозможной. Более того, восприятие одной и той же услуги поставщиком и покупателем может существенно отличаться. Дополнительную сложность вносит склонность клиентов критиковать только материальные элементы услуги вне зависимости от того, в них ли суть или в чем-то другом.

Поскольку покупатель является частью процесса, традиционные методы контроля качества неприменимы. Невозможно гарантировать качество услуги до ее предоставления. Присутствие инспектора по качеству сказывается на качестве и мешает как работнику, так и клиенту.

Сегодня вопросы обслуживания рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы

качества: центральным элементом любых решений и действий каждой сервисной организа-
ции является или должен являться клиент (Customer). Философия обслуживания наглядно
отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рис. 1.15[3].
СЕРВИСНАЯ
СТРАТЕГИЯ
КЛИЕНТ
СИСТЕМЫ	ПЕРСОНАЛ
Рис. 1.15. Сервисный треугольник

56

Как видно из рисунка, в центре всех остальных элементов – сервисной стратегии, систем и обслуживающего персонала находится клиент. Следовательно, если рассматривать обслуживание, таким образом, то подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал – для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. Некоторые исследователи этого вопроса считают, что сервисная организация должна обслуживать также своих служащих, поскольку именно через них можно точнее оценить качество услуг. В конечном счете, клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно.

Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего персонала, который обычно составляет подавляющее большинство служащих крупных сервисных предприятий. Но прежде чем приступить к подробному обсуждению этой роли, полезно провести классификацию услуг с тем, чтобы выяснить, какое влияние на операции сервисной организации оказывает клиент.

3.2. Типы сервисных систем

Как правило, сервисные организации классифицируются по типу предоставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие группы и удобно для представления совокупных экономических данных, для операционного менеджмента оно не подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания.

В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций существуют совершенно определенные термины (например, серийное производство или непрерывное производство). При использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в производственную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация. Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги.

Термин контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие клиента в системе, а оказание услуги – рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, которое занимает весь процесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжительность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.

Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой степенью контакта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Contact) [3]. В системах первого типа клиент (поскольку он принимает участие в самом процессе предоставления услуги) довольно сильно влияет на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое качество.

57

В табл.1.5 приведен пример различий требований к услугам для двух крайних степеней контакта с клиентами.

Таблица 1.5 Основные различия между системами с высокой и низкой степенью контакта с клиентом

в банковском сервисе[3]

Характеристика	Система с высокой степенью контакта	Система с низкой степенью контак-
услуги	(филиал банка)	та (центр обработки чеков)
Размещение сервис-	Обслуживание должно осуществляться в	Обслуживание предпочтительнее осу-
ного пункта	непосредственной близости от потребителя	ществлять вблизи от поставщиков,
	услуг	транспортных узлов или источников
		рабочей силы
Планировка сервис-	Планировка помещений должна учитывать	Основным критерием планировки по-
ных помещений	психологические и физические потребности	мещений является обеспечение макси-
	и ожидания клиентов	мальной производительности труда
Содержание услуги	Природа услуги определяется окружающей	Клиент не присутствует в сервисной
	средой и физическим присутствием клиента	среде, поэтому услуга может опреде-
		ляться меньшим числом элементов
Проектирование проВсе этапы процесса обслуживания оказыва-		Клиент не вовлечен в большинство эта-
цесса обслуживания	ют на клиента прямое и немедленное воз-	пов обработки документов
	действие
Составление графи-	Клиент включается в рабочий график и его	Клиента в первую очередь интересуют
ков	нужно обязательно обслужить	сроки завершения операций

Производственное	Заказы не могут храниться, поэтому сглажи-
планирование	вание потока обслуживания ведет к потерям
	в бизнесе
Навыки персонала	Персонал работает непосредственно с кли-
	ентами и является основным элементом об-
	служивания, поэтому он должен быть специ-
	ально обучен работе с людьми

Возможны как отсрочка выполнения заказа, так и сглаживание потока обслуживания

Основной персонал должен иметь только профессиональные навыки

Контроль качества	Качество услуги контролируются присутст-	Стандарты качества можно точно опре-
	вующим клиентом и, следовательно, может	делить; следовательно, качество харак-
	меняться	теризуется постоянством
Временные нормы	Сроки осуществления услуг зависят от кон-	Работа выполняется с "заменителями"
	кретных потребностей клиента; следова-	клиента (т.е. с документами), поэтому
	тельно, они строго не определены	временные нормы могут быть очень
		жесткими
Оплата труда служаВследствие различных результатов работы		Возможность фиксации итогов работы
щих	необходима повременная оплата труда	позволяет применить систему оплаты
		по результатам
Планирование	Во избежание потерь сбыта услуг пропуск-	Поскольку обработанные документы
пропускной	ная способность должна быть на уровне	могут храниться, пропускная способ-
способности	максимального спроса	ность определяется по среднему уров-
		ню спроса

58

Как видно из этой таблицы, присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании работы сервисного предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в обсуждаемом нами примере, в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его "заменитель": отчеты, базы данных, счет-фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием тех же принципов, что и при проектировании завода, т.е. целью в данном случае является максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день.

Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а, следовательно, и бесчисленное количество вариантов услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как простейшие банковские операции, такие как снятие со счета наличных денег, на которое требуются считанные минуты, так и довольно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление ссуды, требующая не менее часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги предоставляются с использованием банкоматов, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают в одной команде, например, при составлении заявки на предоставление ссуды.

3.3. Технологии в сфере услуг

Существует три основных типа технологии предоставления услуг:

•поточные линии (приобрели известность благодаря корпорации McDonald's);

•самообслуживание (такая технология широко известна вследствие использования торговых автоматов и автозаправочных станций самообслуживания);

•технология индивидуального подхода, ставшей популярной после ее применения

в сети универмагов.

Поточные линии впервые применены корпорацией McDonald's, но эта технология не ограничивается описанием этапов, необходимых для "сборки" сэндвича Big Mac. Как указывает исследователь данного вопроса Теодор Левит, процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а скорее как производственный процесс. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания. Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслуживающего персонала обслуживаемому клиенту. В производственной же сфере такая "окраска" взаимоотношений отсутствует, поскольку в центре внимания процесса находятся не люди, а предметы.

Как на производственном предприятии, так и в ресторанах McDonald's существует "ориентация на эффективный результат". По мнению Левита, вдобавок к огромному опыту компании в области маркетинга и финансов, McDonald's выделяется тем, что тщательно контролирует "выполнение главной функции каждой торговой точки, которая заключается в быстром обслуживании однородным высококачественным ассортиментом готовых блюд в обстановке, явными и неизменными характеристиками которой являются чистота, порядок и

59

бодрящая вежливость персонала. Систематическое замещение людей машинами в сочетании с тщательно спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохранять клиентуру в размерах, которых не мог добиться никто из предшественников McDonald's в этом бизнесе, и пока не сумел ни один из ее последователей".

Для иллюстрации основной концепции компании MeDonald's Левит перечисляет ряд главных особенностей выполнения операций.

•Жаровни для картофеля McDonald's позволяют одновременно приготавливать оптимальное количество продукта.

•Для захвата порции картофеля, точно соответствующей полученному заказу, применяется широкое ковшовое устройство. (Благодаря этому персонал даже не дотрагивается до продукта).

•Складские помещения спроектированы конкретно для хранения заранее определенного ассортимента предварительно взвешенных и упакованных продуктов.

•Чистота поддерживается благодаря тому, что как внутри, так и снаружи помещений достаточное количество огромных мусорных ящиков. (Наиболее крупные торговые точки оснащены также моторизованными подметальными машинами для зон парковки.)

•Гамбургеры заворачиваются в специальную цветную бумагу.

Благодаря повышенному вниманию, уделяемому общему размещению и планированию помещений, все элементы органично интегрируются в саму систему McDonald's, т.е. в общую ее технологию. У посетителя просто не остается выбора: он вынужден действовать точно по той модели, которая была задумана проектировщиками. Если воспользоваться сер- вис-системной матрицей (рис. 1.16[3]), то работу компании следует отнести к категории обслуживания по твердым заявкам.

Степень контакта клиент – канал обслуживания

Защищенное ядро	Проницаемая система	Реагирующая система
(контакт отсутствует)	(контакт ограничен)	(наибольший контакт)

Возможность сбыта

Высокая				Полная инду-
				стриализация
				обслуживания
			Свободные
			заявки
		Твердые
		заявки

Телефонные

контакты

Технология

сервисной

среды

Почтовые

контакты

Низкая

Производственная эффективность

Низкая Высокая

Рис. 1.16. Сервис – системная матрица

60