Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

Вверху матрицы показана степень контакта обслуживания:

защищенное ядро, т.е. система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от клиента;

проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью личного контакта;

реагирующая система, которая характеризуется присутствием клиента и незамедлительной реакцией на его потребности.

В левой части матрицы находится шкала, отображающая возможности сбыта услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом. В правой части приведена шкала производственной эффективности, – чем большее влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания.

Внутри матрицы перечислены основные способы контактов клиента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой очень невелика. В противоположном углу матрицы необходимо личное присутствие, при котором клиент настаивает "все делать по-своему". Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом обслуживания.

По мере повышения степени контакта клиента и системы (а, следовательно, и его влияния) производительность обслуживания понижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что личный контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря которым компания имеет дополнительные продажи или услуги. И, наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает более эффективно, поскольку клиент не способен оказать значительное влияние на систему (либо даже нарушить ее). Однако при этом способе возможности для дополнительных продаж или услуг относительно невелики.

Каждый из элементов матрицы можно несколько сдвинуть. Рассмотрим, например, элемент "Твердые заявки". Этот элемент описывает ситуации, в которых процесс обслуживания варьируется лишь весьма незначительно, т.е. когда ни клиент, ни обслуживающий персонал не обладают в процессе обслуживания большой свободой действий. В качестве примера можно привести рестораны быстрого обслуживания и парки развлечений типа Disneyland. Элемент "Свободные заявки" служит для описания ситуаций, в которых процесс обслуживания в общих чертах определен, но при этом существуют варианты либо его осуществления, либо использования физической продукции, являющейся частью данного процесса обслуживания. Примером может служить обычный ресторан или агентство по продаже автомобилей. "Полная индивидуализация обслуживания" представляет собой сервисные контакты, требования к которым разрабатываются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургическая группа, готовящаяся к срочной операции.

По мнению исследователей К.Х. Лавлока и Р.Ф. Янга (С.Н. Lovelock, R.F. Young) в полную противоположность методу поточной линии, процесс предоставления услуг можно осуществить и другим способом – путем увеличения в обслуживании роли клиента. Использование такого оборудования, как торговые автоматы, заправочные станции самообслуживания и кофеварки, установленные в номерах мотелей, свидетельствует о том, что во многих сервисных сферах процедура обслуживания все чаще перекладывается на клиента. В соответствии с сервисно-системной матрицей, все только что перечисленные типичные примеры следует отнести к технологии сервисной среды (On-Site Technology).

61

Следует отметить, что многим клиентам по душе метод самообслуживания, поскольку он позволяет контролировать процесс. Однако для некоторой части клиентов эта философия требует определенных усилий со стороны сервисной организации, направленных на то, чтобы убедить их в ее преимуществах. В связи с этим С.Х. Лавлок и P.O. Янг предлагают ряд мероприятий, включая рекламу доверия к клиенту и ценовые выгоды, скорость и удобство обслуживания, а также возможности следить за ходом сервисного процесса. По сути, такой подход частично "превращает" клиента в служащего, который должен быть подготовлен к выполнению той или иной операции и даже, как уже говорилось, уметь урегулировать проблему в случае ошибки.

Часто фирмам выгоднее всего комбинировать полное сервисное обслуживание с самообслуживанием в пределах одного сервисного предприятия.

Индивидуальный подход. Интересные примеры двух совершенно разных вариантов индивидуального подхода можно обнаружить при анализе работы таких крупных сервисных предприятий, как сеть магазинов Nordstrom Department Stores и сеть гостиниц RitzCarlton Hotel Company [3].

В магазинах Nordstrom Department Stores используется относительно свободный процесс, который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем (согласно сервис-системной матрице этот метод относится к полной индивидуализации обслуживания). Что касается Ritz-Carlton, то там процесс обслуживания идет по строго определенному виртуальному сценарию, и предпочтения постояльцев (клиентов) отслеживаются не служащими, а информационной системой (обслуживание по свободным заявкам). Том Петере так описывает метод сети магазинов Nordstrom.

«Покупатель отдела готовой мужской одежды после нескольких посещений приобрел в одном из магазинов сети костюм, который сидел на нем плохо. В конце концов, покупатель написал письмо президенту корпорации, который очень скоро прислал в офис покупателя портного с новым костюмом для подгонки по фигуре. После того как костюм переделали с учетом всех пожеланий клиента, покупка была бесплатно доставлена покупателю»

[3].

Работа фирм и людей, обеспечивающих обслуживание на высоком уровне, оплачивается высоко. Так, например, продавцы сети Nordstrom получают в среднем на два доллара в час больше, чем служащие, работающие у ее конкурентов, и плюс еще 6,75% комиссионных. Старший продавец этой сети продает за год товаров более чем на 1 миллион долларов. Nordstrom существует ради своих покупателей и служащих. В единой организационной схеме этой корпорации покупатель стоит на самом верху, а за ним следуют продавцы и вспомогательный торговый персонал. Далее идут менеджеры отделов, затем менеджеры магазинов, и наконец, в самом низу схемы, совет директоров [3].

Каждый продавец благоговейно относится к своей, как их тут называют, "личной книжке", в которую записывается подробная информация о каждом более или менее постоянном покупателе. Продавцы постарше и поуспешнее других имеют по три-четыре такие, распухшие от сведений, книжки, которые они носят с собой повсюду. Именно этому учит их вице-президент фирмы Бетси Сандерс, которой компания в огромной степени обязана своим успешным выходом на чрезвычайно сложный рынок Южной Калифорнии. Как заявила одна из "восходящих звезд" сети Nordstrom: "Моя цель – приобрести как минимум одного персонального покупателя в день". И вся система сети помогает ему выполнить эту задачу: в его распоряжении практически неограниченный бюджет для рассылки открыток, цветов и благодарностей своим покупателям. Кроме того, он имеет право сопровождать своего клиента из отдела в отдел магазина и помогать выбирать другие покупки.

Система поощряет также вероятно наиболее либеральную в этой и других сферах бизнеса политику возврата товаров: продавцов учат принимать назад абсолютно любые товары, не задавая при этом вопросов. По заявлению Сандерс, "доверие к покупателю", или, как она постоянно их называет, "к нашим боссам", является основой философии Nordstrom. Сандерс признает, что было несколько покупателей, которые нещадно "ободрали" некоторые

62

магазины. "Просто оставили нас без штанов", – говорили сотрудники-очевидцы. Однако это с лихвой компенсируется отличной репутацией среди тех 99% с лишним покупателей, которые с удовольствием пользуются преимуществами лозунга "В Nordstrom нет проблем", которого компания придерживается с невероятным усердием и старанием.

3.4. Разработка услуг

При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: создать запас услуг невозможно.

Всфере материального производства, как известно, можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в периоды максимального спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей.

Всфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Например, вы идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнен, вы отправляетесь в какое-либо другое место. Таким образом, одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия является следующий вопрос: "Какова должна быть наша пропускная способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая – к потере клиентов. В такой ситуации следует прибегать к приемам маркетинга. Именно с этой целью используют такие ухищрения, как стоимость авиабилетов со скидками, особое меню в выходные дни в ресторанах и т.д. Описанная выше ситуация служит также отличной иллюстрацией того, почему в сфере услуг так сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга.

Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных ситуаций являются модели очередей, описанные в работе [4]. Эти модели позволяют более точно ответить на такие вопросы, как, например, сколько служащих должно работать в зале банка или сколько телефонных линий следует иметь в торговом предприятии типа «заказ почтой».

Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом. (Обращаем внимание на общепризнанный факт, что многие производители товаров тоже используют подобную концепцию, чтобы как можно теснее объединить проектирование продукта и технологического процесса.)

Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемое для поддержки проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими свидетельствами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сер-

висным организациям (Professional Service Organization – PSO) [3], таким как юридические компании и больницы, для найма, в которые необходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сервисные предприятия способны радикально изменить "предложение своих услуг практически за один день. Такой степенью гибкости обладают, например, так называемыe традиционные сервисные организации: парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны.

Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с оп-

ределения достигаемых приоритетов (Performance Priorities), на основе которых фирма, ра-

63

ботающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

1.Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

2.Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

3.Цена услуги.

4.Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз").

5.Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса.

6.Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино [3].

Из приведенного ниже списка (табл. 1.6) видно, что основной целью многих сервисных организаций является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется, как способность связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи.

Таблица 1.6 Критерии привлекательности сервисных фирм по мнению клиентов [3]

	Среднее
Наиболее часто упоминаемые критерии	значение
	критерия
Доступность	4,02
Открытость для служащих	3,91
Уровень руководства	3,87
Учет мнения клиента	3,82
Материальные компоненты услуг	3,79
Служащие, способные решать проблемы в процессе обслуживания	3,79
Положение в конкурентной борьбе	3,72
Качество обслуживания	3,68
Последовательность удовлетворения потребностей клиентов	3,68
Ориентация клиентов	3,66
Участие управленческого персонала в обеспечении качества услуг	3,66

Шкала оценок в баллах: 1 – критерий упоминался редко; 3 – критерий упоминался среднее количество раз; 5 – критерий упоминался часто.

Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция маркетинга услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслуживания, соответствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их. Это утверждение справедливо независимо от того, какие критерии для достижения конкурентного преимущества выдвигаются компанией на первый план.

На рис. 1.17 представлена схема взаимосвязей всех элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению клиентами.

Из приведенной схемы следует, что функция маркетинга заключается в информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что, если результаты неудовлетворительны либо не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы

64

	может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг.
	Кроме того, схема отражает необходимости отслеживания процесса предоставления услуги и
	управления им, а также		регулирования (корректировки) его для смягчения и устранения не-
	гативной реакции прежде, чем клиент покинет систему.
	Сервисный	Обещание		Ожидания			Сервисное
	маркетинг			клиента	клиента	Восторг	преимуще-
							ство
						Удовлетворение
			Маркетинг		Восприятие	Неудовлетворение
			услуги
						Раздражение
						Злость
	Система		Исполнение	Оценка			Отказ от
	услуг		обещаний	клиента			услуги
		Наблюде-			Корректировка процесса об-
		ния и кон-
					служивания (в случае необ-
		троль
						ходимости)
	Отслеживание оценка и регулирование процесса обслуживания

Рис. 1 17. Процесс оказания, оценки и регулирования услуг

Отслеживание хода процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях: перераспределение обязанностей служащих с тем, чтобы они могли реагировать на кратковременные изменения спроса. Например, в сети супермаркетов при увеличении очереди до четырех человек открывается дополнительный пункт расчета и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высшими руководителями (клиентам нравится сама идея, что они могут поговорить с менеджером и, вместе с тем, мало кто из них захочет разговаривать с его заместителем).

Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специальную подготовку служащих, работающих на "передовой", к эффективной и оперативной реакции на такие возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд.

Компания, не сумевшая достичь конкурентного преимущества путем совершенствования системы предоставления услуг, исходя из условия выживания, должна как минимум выйти в выбранной сфере на уровень своих конкурентов. Кевин Койн (Kevin Coyne) относительно инвестиций в улучшение обслуживания отметил следующее:

«Инвестиции в достижение минимальных стандартов обслуживания даже не должны обсуждаться. Это стоимость возможности ведения бизнеса, и такие капиталовложения следует рассматривать как необходимые. Однако существует три основные причины, по которым для достижения равенства с конкурентами часто требуются меньшие инвестиции, чем прогнозируют менеджеры. Во-первых, большинство столкновений при обслуживании имеют значение для клиента только в экстремальных ситуациях. Во-вторых, если компанией уже достигнут нижний порог нормального уровня обслуживания, подавляющая часть клиентов совершенно безразлично относится к большему числу вариаций предоставляемых услуг. И

65

наконец, в-третьих, впечатления клиентов от фактического уровня услуги не поддаются точной оценке, и им часто очень трудно сравнить предложение одной сервисной фирмы с предложением ее конкурентов. Таким образом, две компании могут обеспечивать при определенных контактах с клиентами совершенно разный уровень обслуживания, и при этом сохранять равенство в конкурентной борьбе» [3]

При разработке услуг обычно руководствуются следующими положениями:

1.Месторасположение предприятия по предоставлению услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не исходных материалов или каки- ми-либо другими факторами.

2.Потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности.

3.Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей.

4.Определение и измерение качества может оказаться затруднительным.

5.Работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями.

6.Производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса.

7.Создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их использования при «пиках» спроса обычно не представляется возможным.

8.Эффективность работы служащего с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего.

9.Крупные предприятия в сфере услуг не типичны.

10.Маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга [2].

Ранние подходы к разработке услуг концентрировались в основном на вопросах использования мощностей и эффективности. Таким образом, в них учитывались изменчивость спроса, что вело к низкой загрузке, и участие покупателя, что только усложняет учет весьма непостоянного спроса и добавляет значительную долю непредсказуемости. В результате было выработано три подхода.

•Отдалить покупателя от процесса как можно дальше и применить индустриальные стратегии проектирования процессов к той их части, в которой не участвует покупатель.

•Если присутствие покупателя неизбежно, использовать его как рабочую силу.

•Повысить гибкость кадрового обеспечения, чтобы возможности соответствовали спросу.

Подход «офис /мастерская». В данном подходе предпринимается усилие выявить минимально допустимую степень участия покупателя и приписать соответствующую деятельность «офису». Вся прочая деятельность скрывается от глаз клиента в «мастерской», где могут быть применены традиционные принципы организации производства.

Простейший пример такого подхода демонстрируется на контрасте между мясной секцией супермаркета и обычной мясной лавкой. В супермаркете покупателю предлагается на выбор несколько нарубленных, взвешенных и упакованных продуктов, подготовленных на заводе специальными рабочими. Покупатель выбирает то, что более всего соответствует его требованиям. Как такового, сервиса в данной сделке мало, зато эффективность высока, поскольку подготовить мясо можно заранее, а подготовленное можно хранить. В мясной лавке покупатель может обсудить свои запросы с мясником, получить от него совет и купить именно такой кусок, какой нужен. Доля сервиса велика, и от персонала требуется гораздо больше навыков, как в общении, так и в разделке мяса, которая часто происходит на глазах у покупателя. Заготовить мясо заранее в больших количествах нельзя, следовательно, вся система подвержена колебаниям спроса.

Нет сомнений, что разделение на офис и мастерскую повышает эффективность, однако затраты в плане содержания услуги, ухудшения навыков персонала и снижения удовле-

66

творения от работы могут быть велики. Интересно, что в новых супермаркетах все чаще можно встретить секции, где работают мясники. Такой сервис становится важной компонентой в сфере услуг.

Подход «покупатель как рабочая сила». На использовании покупателей в качестве рабочей силы базируется вся концепция самообслуживания. В данном случае «производственная мощность» в точности следует за спросом. Зачастую при этом применяется и жесткое деление на офис и мастерскую.

По мере развития технологий меняется и концепция самообслуживания. В супермаркетах, например, по-прежнему требуются работники для заполнения прилавков и приема денег, хотя ряд торговых сетей за рубежом уже экспериментирует с системами, позволяющим покупателям пользоваться собственными сканерами штрих кодов и снимать деньги непосредственно со своего счета, избавляя тем самым от необходимости содержать штат кассиров. Полностью автоматизировано банковское обслуживание, вернее самообслуживание.

За рубежом недавно стали появляться и автоматические АЗС, где к оплате принимаются банковские карточки. Данный тип автоматизации выгоден для покупателей тем, что услуга становится доступной во внеурочные часы, как в случае с банковскими автоматами и «безлюдными» заправочными станциями, и, кроме того, сокращаются время ожидания и затраты.

Недостатки этого подхода связаны с относительным отсутствием помощи, невозможностью получить совет и проблемами, связанными с неопытными клиентами. Покупатель, который не знает, что и как ему делать на той же заправке, может попросту отказаться от ее посещения [1].

Подход «гибкая рабочая сила». В сфере услуг очень широко применяется неполный рабочий график. Это позволяет компаниям варьировать свои мощности в зависимости от спроса, нежели содержать избыток рабочей силы в не пиковое время. С другой стороны, такая организация труда ставит перед руководством значительные проблемы.

Общее число работников, занятых неполный рабочий день, может в пять и более раз превосходить количество людей, которые работали бы целую смену. Верность организации со стороны персонала в результате снижается, а текучесть кадров, наоборот, растет (и может достигать таких величин, как 15-кратная смена трудового состава за год, существующая в некоторых сферах лицензионной торговли).

Денежные вложения в обучение сотрудников не оправдываются, поскольку работает человек всего несколько часов в день, а вероятность его ухода очень высока. В результате в процесс обслуживания потребителей вовлекается неопытный и незаинтересованный в своем труде коллектив, который вряд ли способен вызвать удовлетворение у клиента.

Другой вариант – привлекать одних и тех же людей к работе, как в офисе, так и в «мастерских». В периоды пикового спроса можно бросать все силы на пункты обслуживания покупателей, а деятельность рабочих центров сокращать до минимума. В остальное время большая часть персонала будет работать в «мастерских», оставляя минимум людей на приеме клиентов. Успех такого подхода зависит от наличия в достаточном количестве тех самых «мастерских» и объемов труда в них, т. е. от возможности достичь правильного баланса. Стоит принять во внимание и необходимость иметь достаточно опытных работников, готовых работать по такому гибкому графику.

Независимо от того, какой именно из описанных выше методов выбран компанией для ее сервисной системы, она должна помнить о семи основных характеристиках обслуживания:

1.Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятель-

ности фирмы. Например, если целью является скорость предоставления услуг, каждый этап процесса необходимо разработать так, чтобы он способствовал достижению именно этой цели.

2.Система должна быть дружественной для пользователя. Это означает, что клиент должен взаимодействовать с системой без каких-либо проблем, т.е. система должна иметь

67

четкий запоминающийся фирменный знак и легко понимаемые указатели, процесс обслуживания должен состоять из логических этапов, а работники доступны и готовы ответить на любые вопросы.

3.Система должна быть жизнеспособной, т.е. система должна быть способной эф-

фективно справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов. Например, на случай выхода из строя компьютера, систему необходимо оснастить эффективной резервной поддержкой, которая позволит продолжать процесс обслуживания без перерыва.

4.Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы постоянно и последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы.

Это означает, что задачи, которые ставятся перед служащими, должны быть выполнимыми, а вспомогательные технологии — надежными и полезными.

5.Система должна обеспечивать такое тесное взаимодействие главного офиса, непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделениями сервисной фирмы, чтобы все операции проходили гладко.

6.Система должна заботиться о материальных компонентах качества обслуживания таким образом, чтобы клиенты могли визуально оценить, насколько качественно пре-

доставляются услуги данной фирмой. Многие компании на самом деле работают очень эффективно, но не способны "показать товар лицом". Это особенно часто случается, если фирма усовершенствовала процесс и повысила качество обслуживания. Если клиентов специально не проинформировать о таких улучшениях, повышенное качество и эффективность обслуживания вряд ли реализуются в полной мере.

7.Система должна быть экономически выгодной. Это означает, что затраты времени

иресурсов в процессе предоставления услуг необходимо сводить к минимуму. Даже если результаты обслуживания вполне удовлетворительны, клиенты часто отказываются от услуг сервисной компании, если она кажется им невыгодной.

Так как хранить услуги невозможно, а изменение мощностей в соответствии спросом всегда стоит дорого, часто предпринимаются попытки контролировать сам спрос. Можно «хранить» покупателей, выстраивая их в очередь или применяя систему предварительной записи. Часть клиентуры при этом теряется – кто-то уходит из очереди, кто-то не приходит в назначенное время, – значит чрезвычайно актуальным становится не только качественное проектирование услуг, но и их не менее качественное обеспечение.

3.5.Система обеспечения сервиса

Слова "Обязательно, непременно, сегодня же" являются примером сервисной гарантии, которую многие из нас слышали не один раз. За такими рекламными обещаниями удовлетворить любые запросы клиента скрывается целый ряд действий, которые должны выполняться сервисными организациями, чтобы выполнить их на самом деле.

Тысячи компаний используют сервисные гарантии (Service Guarantees) в качестве маркетингового инструмента, предназначенного для убеждения клиентов, неуверенных в том, что действительно можно воспользоваться их услугами. С производственной точки зрения сервисные гарантии могут использоваться не только как средство усовершенствования процесса обслуживания, но и при проектировании услуг для того, чтобы сфокусировать систему как раз на тех операциях, которые должны выполняться на действительно высоком уровне для максимального удовлетворения клиентов.

Все профессиональные сервисные фирмы предлагают сервисные гарантии. Так, компания Rath and Strong Consulting дает гарантии, которые позволяют ее клиентам получить компенсации в случае, если, например, результаты работы компании не сократят время разработки продукции на х процентов у клиента. Такие компенсации просто возмещают за-

68

траты или представляются в виде не взимании платы за дополнительные работы по переделке.

Чтобы быть эффективными, сервисные гарантии должны быть такими.

•Безоговорочными (без каких-либо исключений и оговорок)

•Существенными для клиента (неудовлетворенный клиент получает полную компенсацию)

•Понятными и четкими (как для клиентов, так и для персонала)

•Выполнимыми без излишних усилий (т.е. предоставляться с учетом реальных возможностей компании).

В последние годы в сфере обслуживания постоянно растет значение таких аспектов, связанных с деятельностью сервисных организаций, как нравственная, а порой юридическая ответственность компаний за предоставление услуг именно того уровня, какой они обещали клиентам. Так, например, обязана ли авиалиния перевезти пассажира в соответствии с гарантированным предварительным заказом, если оказалось, что на рейс продано больше билетов, чем в самолете мест? И следует ли считать провайдера услуг Internet ответственным за предоставление пользователям количества телефонных линий, достаточного для того, чтобы они не слышали сигнала «занято", пытаясь подсоединиться к сети?

Это очень сложные вопросы, поскольку обладание излишними, запасными мощностями – очень дорогое удовольствие, а спрос на ту или иную услугу точно предсказать почти невозможно, что очень затрудняет оценку необходимых мощностей.

Однако для лучшего понимания взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на сервисную систему, существует очень мощный инструмент. Эти факторы включают:

•среднее количество клиентов, пользующихся услугами фирмы в определенные периоды;

•среднюю продолжительность времени, необходимую для обслуживания каждого клиента;

•количество каналов обслуживания;

•размеры генеральной совокупности клиентов [2].

Для получения максимально точной оценки прогнозируемого времени ожидания и использования ресурсов ученые разработали специальные модели очередей[4].

Система обеспечения сервисных услуг в значительной, если не в решающей степени, зависит от качества предоставляемого сервиса.

Качество, измеряемое удовлетворенностью клиентов в виде числа удержанных покупателей, в общем случае очень сильно зависит от нематериальных элементов услуги. С этой точки зрения большинство действий, предпринимаемых для повышения производительности за счет «индустриализации», идут в ущерб качеству сервиса.

•Индустриализация и стандартизация сокращают возможности для выбора у покупателя и сводят к минимуму неосязаемые элементы, которые могут быть для него очень ценными.

•Применение неполного рабочего дня и гибкой рабочей силы приводит, как правило, к снижению опытности и подготовки персонала, и это в сфере, где навыки работников являются основным залогом успеха.

•Очевидно, что самообслуживание сокращает опыт и обучение персонала до минимума, однако некомпетентный покупатель не только сам страдает от некачественного обслуживания, но и может способствовать ухудшению мнения о качестве со стороны других клиентов.

•Автоматизация устраняет личный контакт, который ценят многие покупатели услуг. Можно сказать также, что автоматизация представляет собой угрозу: многие клиенты банков, особенно пожилые люди, отказываются пользоваться банкоматами. Покупатели не прощают ошибок машинам, и в случае, если подобная ошибка произойдет,

69

возможности исправить ее уже не будет. Было установлено, что банкоматы должны работать как минимум с 95 % надежностью – достаточно всего нескольких ошибок, чтобы человек сделал вывод, что «эта штука никогда не работает».

•Централизация лишает полномочий находящийся в контакте с покупателем персонал, что может вести к снижению навыков и мотивации. Что еще важнее, это приводит к задержкам. Иногда их можно устранить, но если информацию нужно передавать из отдела в отдел, неизбежно появляются непредсказуемость и ошибки, в результате страдает качество обслуживания.

•Управление спросом необязательно вызывает мнение о некачественном сервисе, хотя и означает, что покупатели не могут получить услугу тогда, когда им хочется. В «чувствительных к моде» сферах тот факт, что спрос превышает предложение, может быть свидетельством популярности, одобрения услуги. Например, ресторан, в котором трудно заказать столик, или представление, на которое невозможно достать билеты, должны быть «хорошими». И, тем не менее, к управлению спросом нужно подходить с осторожностью.

В сфере услуг самыми большими затратами являются затраты на обеспечение каче-

ства, причем как расходы непосредственно на обслуживание, так и стоимость ошибки. Важно и то, что как только требуемый рынком уровень сервиса – качество обслуживания, за которое клиенты готовы платить, – определен, нужно, чтобы расходы на обслуживание шли именно на те элементы услуги, что ценятся рынком наиболее высоко. Важным аспектом при определении воспринимаемого покупателями качества сервиса является степень доверия клиентов.

Обслуживание будет считаться плохим в случае, когда покупатель оказывается в состоянии неопределенности либо из-за того, что не знает, как себя вести в связи с противоречивой или неадекватной информацией, либо потому, что чувствует неопределенность и нехватку координации действий у самого поставщика услуг. На рис. 1.18 представлены четыре связанных между собой элемента: обслуживающий персонал, управление сервисом, сама услуга и длительность процесса предоставления услуги [1].

		Обслуживающий персонал							Управление сервисом
Максимум согласованности										Минимум неопределенности
				Продукт					Длительность процесса

Рис. 1.18.Согласованная система обеспечения сервиса

Согласованность достигается за счет соответствия каждого из этих элементов потребностям покупателей, а также благодаря согласию между обслуживающим и управляющим персоналом относительно природы потребностей и способов их достижения. Если потребности определены нечетко или если руководство и обслуживающие работники не совсем представляют себе, как их обслуживать, то у потребителей неизбежно возникнут сомнения в качестве услуги. Несомненно, сервис должен быть адекватен на каждом уровне.

Для того, чтобы удостовериться, что услуга предоставляется в требуемом качестве и

сдостаточной эффективностью необходимо соблюдение нижеследующих девяти этапов.

1.Убедитесь, что концепция услуги изложена четко, со всеми подробностями. Если этого не сделать, правильно разработать услугу и ее окружение будет практически невозможно.

2.Представьте себе имидж, который концепция услуги спроецирует на рынок. Это необходимо для понимания ожиданий потребителей от услуги. Какой бы качественной ни была услуга, она будет считаться плохой, если не будет соответствовать этим ожиданиям.

70