Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

2.Чрезвычайно важно в ближайшее время "отвоевать" отечественный рынок, вытеснив большинство зарубежных товаров, и заполнить его товарами отечественного производства. Решить эту проблему, не применяя административных методов, возможно лишь путем резкого снижения затрат на производство, связанных с техническим перевооружением и выпуском на этой основе новой, оригинальной и пользующейся широким спросом продукции. Затраты на техническое перевооружение, как правило, тем ниже, чем выше (при прочих равных условиях) степень гибкости перевооружаемого предприятия.

3.Невозможно прорваться на внешний рынок без низкой себестоимости и высокого качества современной продукции. Явно недостаточное присутствие на них отечественной продукции следствие не только и не столько низкого качества отечественных товаров (хотя это и имеет первостепенное значение), сколько результат ограниченного выбора и несущественной разницы в цене по сравнению с зарубежными аналогами, отличающимися лучшим дизайном, широтой модификаций и малой энергоемкостью.

4.Не обладая высокой гибкостью, предприятия не имеют возможности широко использовать применяемые во всем мире передовую технику и прогрессивные технологии, внедрение которых в действующее производство почти невозможно из-за необходимости не частичной, а почти полной замены всей системы основных производственных фондов.

5.Негибкое производство не дает возможности развития интеллектуального потенциала предприятия. Высококвалифицированный потенциал работников научных, конструкторских и технологических работников в силу низкой дееспособности производственнотехнической базы предприятий в целом и к изменениям и саморазвитию в своей структуре,

вчастности, оказывается невостребованным, теряет квалификацию. Тем самым тормозится научно-технический прогресс в отрасли, что негативно отражается на конкурентоспособности продукции.

6.Отсутствие у предприятий необходимой в условиях рынка гибкости и как следствие низкая потребительная стоимость продукции существенно ограничивают возможности предприятия иметь достаточные финансовые ресурсы, в том числе и валютные, необходимые для приобретения новой техники и технологий для обеспечения непрерывного процесса простого и расширенного воспроизводства.

Таким образом, повышение степени гибкости машиностроительных (и не только машиностроительных) предприятий к потребностям рынка в настоящее время является гарантом их выживаемости, возможности без кризисного существования и дальнейшего успешного развития.

Потребность в гибкости производства вызвана практикой повышения конкурентоспособности продукции при наименьших затратах, требованиями выживаемости предприятий. Вековая тенденция концентрации производства была связана с "экономией на масштабах". Ускорение организации запуска новой продукции в современных экономических успениях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителя. В связи с этим для предприятий и становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности. Гибкость к потребностям рынка стала главным фактором выживания предприятия в конкурентной борьбе.

Гибкость – это возможность переориентации производственной системы без коренного изменения материально-технической базы предприятия.

121

Большинство исследователей считают, что в условиях рыночной экономики гибкость и адаптивность производственной системы – непременное условие повышения эффективности производства.

Некоторые объекты, например, сооружения и передаточные устройства, практически индифферентны к виду обрабатываемых материалов и типу выпускаемой продукции, т.е. обладают высокой гибкостью. Гибкость производственных зданий (производственных площадей) и транспортных средств ограничивается только габаритно-весовыми параметрами изготовляемых изделий.

Предварительный анализ состояния и динамики технического развития значительного числа предприятий позволяет выразить мнение, что большинство из них, также как, впрочем, вся отрасль (машиностроение) в целом, такими возможностями обладают. Об этом свидетельствует следующее.

Во-первых, производственный потенциал отрасли достаточно велик. Он деформирован, но не разрушен. Производственные мощности признаются избыточными почти на половине предприятий. Избыточным же признано и наличие рабочей силы на трети предприятий, что в целом свидетельствует о пере накоплении, как основного, так и переменного капитала в отрасли, а также и о том, что долговременный характер этой ситуации осознается на предприятиях.

Вовторых, достаточно высок и научный потенциал промышленности. Абсолютное большинство работников отрасли обладает большим запасом опыта, знаний и навыков, что характерно, прежде всего, для отраслей оборонной промышленности. Научные разработки в масштабах отрасли за истекшие десятилетия настолько значительны и продуктивны, что при надлежащем их использовании могут обеспечивать эффективное развитие отрасли еще многие годы.

В-третьих, наличие всех видов крупных, еще далеко не полностью использованных производственных ресурсов дает возможность широкого маневра в их применении, быстрой замене одних ресурсов другими, выбора наиболее благоприятных экономических районов для производства, быстрого наращивания производственных мощностей по выпуску продукции в соответствии со спросом.

В- четвертых, как показывает анализ, промышленность Украины не намного уступает другим развитым индустриальным по уровню фондо- и энерговооруженности работников, энергооснащенности основных производственных фондов, наукоемкости продукции и другим характеристикам производства. Тенденция в этом направлении благоприятна и позволяет надеяться на дальнейшее успешное развитие производственно-технической базы, что обеспечит повышение конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции.

В-пятых, с переходом на рыночные условия хозяйствования отпали жесткие рамки, устанавливаемые для предприятий и регулирующие объемы, количество и качество, ассортимент и номенклатуру производимой продукции. Приватизирована собственность. Предприятиями руководят акционеры или предприниматели. Разбужена предпринимательская энергия, что привело к появлению целого класса инициативных, смелых, энергичных. активных, умеющих квалифицированно организовать процесса производства людей, способных вывести из кризиса не только какое-либо конкретное предприятие, но и экономику страны в целом.

Различные виды гибкости находятся в сложных взаимозависимостях, в большинстве своем не являющихся прямыми. Потому достижение максимальных результатов возможно

122

при выборе оптимальной степени гибкости системы с учетом всех влияющих на нее факторов. Как показывает практика, они нарастают с повышением сложности средств труда.

Первая группа гибкости – жесткая технология производства, при которой технологическое оборудование предназначено для изготовления одной детали.

Вторая группа, – перестраиваемая технология производства, при этом оборудование при замене отдельных его компонентов или изменении компоновки может использоваться для и изготовления нового изделия или строго фиксированной группы изделий.

Третья группа, – переналаживаемые технологические процессы и соответствующее оборудование, предназначенное для одновременного выпуска группы деталей.

Четвертая группа гибкости – гибкая технология производства и оборудование, приспособленные для высокого уровня автоматизации.

Третья и четвертая группы называются также программируемыми, т.е. при переходе с одного объекта производства на другой меняются порядок и программа действий.

Кроме того, "степень гибкости" часто характеризуют производственным потенциалом, выраженным количеством затрачиваемого времени и количеством необходимых дополнительных затрат при переходе на выпуск новой номенклатуры деталей, а также разнообразием этой номенклатуры и различают два вида гибкости: тактическую (краткосрочную) и стратегическую (долгосрочную). Первая характеризуется объемом усилий и средств, необходимых для перехода с производства одного вида деталей на другой в соответствии с текущей производственной программой; вторая – полным объемом мероприятий, необходимых для перевода производства на выпуск новой продукции при смене производственной программы, и теми количественными и качественными изменениями производственных мощностей, которые при этом требуются.

6.5. Система непрерывного улучшения продуктов и процессов

Как известно минимальное требование, лежащее в основе формирования целей организации, это необходимость получить прибыль. Предприятие может обеспечить свое существование в долгосрочной перспективе только извлекая прибыль, и только в этом случае его деятельность имеет смысл. Прибыль образуется, как выручка от сбыта продукта за вычетом всех произведенных расходов (издержек). Следовательно, все многообразие процессов на предприятии направлено на достижение двух основополагающих целей:

•повышение прибыли,

•снижение издержек.

Эти цели могут быть достигнуты с помощью различных стратегий и тактических приемов. Большинство из них могут быть описаны в терминах значительных инноваций или с помощью системы Kaizen (постоянных, постепенных улучшений)1 [7].Метод Kaizen впер-

вые описан в 1986 г. в книге Масааки Имаи как один из важнейших элементов японского успеха, как фундамент производительности и качества, нашедший впоследствии распространение в Европе и Америке.

Крупные инновации позволяют осуществлять впечатляющие скачки вперед, однако требуют технологии, отвечающей новейшему уровню знаний, и больших инвестиций. В противоположность этому мелкие улучшения, дающие кумулятивный эффект, могут осуществляться каждым сотрудником в рамках его повседневных обязанностей в соответствии с его личными способностями. Результаты этих улучшений хотя и имеют скромный масштаб, но носят регулярный и частый характер.

1 Masaaki Imaii. Kaizen. Tokiy –New – York,1986.

123

Поэтому Kaizen как постоянные, постепенные улучшения превратился в один из важнейших инструментов управленческой стратегии. Эта система помогает использовать опыт и информацию, имеющиеся у каждого работника предприятия, в нужном направлении.

Такую форму сбора идей иногда называют также имплементарными предложениями по улучшению, т.е. обеспечивающими выполнение обязательств по постоянному улучшению продуктов и процессов как политики предприятия (фирмы).

Существует заметное различие между предприятиями, которые заводят "ящики для жалоб и предложений" и просто собирают идеи, и предприятиями, стремящимися к реализации предложений по улучшению. Старые методы не имеют отношения к управленческой стратегии, разработанные в дополнение к другим механизмам. Они рассматривались сотрудниками как дополнительные затраты и руководству вряд ли следовало рассчитывать на активное участие работников в сборе идей. Господствующий здесь принцип можно выразить так: "Сотрудникам разрешается делать предложения". Он имеет двоякое значение: если ктото делает предложение – никто не против, если никто ничего не предлагает – тоже никто не против.

В отличие от этого система имплементарных предложений основывается на предпосылке, что работник находчив по своей природе, и потому от него можно ожидать предложения каких-либо идей. Мелкие улучшения здесь уже не могут быть просто так отброшены по очень простой причине: они превратились в неотъемлемый инструмент управленческой стратегии.

Поскольку цель деятельности предприятия состоит в извлечении прибыли, Kaizenпредложения должны быть направлены на ее увеличение. Поскольку существует два способа увеличения прибыли, то и Kaizen-предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям:

•идеи, способствующие повышению оборота,

•идеи, способствующие снижению издержек.

Предприятие может работать с низкими издержками если оно эффективно, т. е. функционирует без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев (например, в потоках материалов), и если оно постоянно учитывает творческие идеи, помогающие максимально снизить издержки (рис.2.7).К этой категории могут быть отнесены все Kaizen-улучшения, направленные на повышение производительности отдельного рабочего места. В большинстве своем, такие нововведения вызваны определенными условиями, с которыми работник сталкивается непосредственно на своем рабочем месте. Эффект от подобных предложений, которые ориентированы на конкретную задачу, как правило, без проблем поддается измерению.

Сложнее обстоит дело, когда требуется дать оценку такому фактору, как укрепление рабочей морали, которого также можно добиться за счет улучшений на рабочем месте или в производственном процессе. И все же даже этот фактор можно косвенным образом померить, так как он тоже ведет к снижению издержек, повышая мотивацию и производительность труда. Однако, при рассмотрении Kaizen и других систем непрерывного улучшения продуктов и процессов (СНУПП) подразумеваются в первую очередь те улучшения, которые непосредственно направлены на снижение издержек. Этому аспекту постоянных улучшений традиционно придается большое значение.

Постоянные же улучшения с целью увеличения оборота включают в себя предложения по совершенствования сервиса, оптимизации представлений о конкурентоспособности продукта, усилении рекламы, повышению качества и т. п.

Они поступают, как правило, из отделов маркетинга, сбыта и послепродажного обслуживания. По мере развития предприятия предложения этой категории приобретают все большее значение. С другой стороны, измерить их воздействие на оборот в буквальном смысле невозможно, поскольку результаты сбыта зависят от множества различных факторов.

124

	ПОСТОЯННЫЕ	ОБОРОТ
	УЛУЧШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ	Творческие идеи по
	увеличению оборота
ПОВЫШЕНИЕ	Творческие идеи по
	улучшению произво-
	дительности и орга-
	низации
	ИЗДЕРЖКИ	ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ
		ИННОВАЦИИ
	Рис. 2.7. Два метода повышения эффективности

Сегодняшняя задача состоит в анализе управленческих методов и систем, используемых предприятиями различных видов на различных этапах своего развития, и разработке новых систем и методов. Для многих видов деятельности на предприятии, таких, как бухучет, снабжение или сбыт, развилась собственная, четко ограниченная СНУПП, которая направлена на улучшения в области обработки информации.

Различие между Kaizen-подходом на производстве и Kaizen-подходом в сбыте и сфере услуг заключается в устанавливаемых приоритетах. Для производственного сектора важно упростить процессы и избежать ненужных затрат материалов. В сфере услуг основное значение имеют многообразие, современное оформление, популярность, атмосфера, имидж, соответствующий дизайн и т. д. Улучшения, направленные на сужение ассортимента и избежание потерь материалов, рассматриваются в отделах и фирмах, не занятых производством товаров, скорее как ухудшения.

Ситуация усложняется еще и тем, что улучшения в сфере услуг направлены не на овеществленные предметы такие, как товары или оборудование. Здесь мы имеем дело с самым сложным и не поддающемуся количественному описанию элементом – человеком. Поэтому Kaizen-методы и программы обучения, которые снабжают работников необходимыми средствами для применения этих методов, здесь должны быть модифицированы. Неудивительно, что, когда понятие ноу-хау было распространено на сектор сбыта и сервиса, возникла большая путаница, в которой необходимо разобраться.

СНУПП направлены на достижение следующих 3-х целей:

1.Развитие и активизация организационной структуры.

2.Развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей.

3.Получение полезных результатов – материальных и нематериальных. Приоритетной целью СНУПП является ориентация сотрудников на активное уча-

стие. Независимо должности и функции, любой сотрудник в состоянии решать свои проблемы и вносить предложения, если он чувствует, что в рамках его деятельности основную роль играет его собственная инициатива.

125

В сущности, СНУПП требуют всего лишь здравогосмысла и квалификации, необходимой для выполнения той или иной задачи. Каждый работник способен улучшать методы и способы своей работы. А раз это так, есть возможность задействовать всех членов организации.

Предприятия, которые, осознанно или нет, создали у себя систему предложений, должны иметь в виду, что сотрудники располагают соответствующим потенциалом и ожидают, что им будет предоставлна возможность его использовать. Если же на предприятии не верят в существование этого потенциала, то вряд ли кто-либо станет утруждать себя непрерывными улучшениями.

Вторая цель СНУПП состоит в развитии человеческого потенциала предприятия. Эта задача может решаться в различных направлениях. В любом случае предприятие должно сначала позаботиться о поддержке уже имеющихся талантов и способностей членов организации. Именно они позволяют сотрудникам изменить статус-кво и добиться продвижения вперед.

Kaizen-подход как фундамент СНУПП позволяет сотрудникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. Другими словами, Kaizen дает ученику шанс превзойти учителя. Нынешняя система обучения ориентирована на выполнение нормативов успеваемости. Kaizen оставляет позади установленные стандарты и концентрируется на нераскрытом потенциале, который может развиваться все дальше, достигая все более высоких уровней, что является весьма важным фактором устойчивости работы компании.

Справиться с поставленной задачей развития человеческого потенциала на 100% трудно даже лучшим фирмам. Тем не менее, верхней границы успеха не существует, и можно было бы предположить, что предприятие способно решить ее, скажем, на 120 или даже на 150% . Ведь верхняя граница определяется, в первую очередь, инициативой сотрудников и их решимостью достигать поставленных целей и решать проблемы. Ибо, творческий потенциал является не уделом избранных, а способностью, присущей каждому человеку, которую необходимо только пробудить.

Во-вторых, предприятие должно создать коммуникационные каналы между начальниками и подчиненными. Хотя предложения исходят от подчиненных, начальство располагает тем механизмом, который делает инициативу вообще возможной, и должно пустить его в ход.

Конечно, некоторые предложения сотрудников неизбежно будут не соответствовать представлениям руководства. В этом случае начальник стоит перед дилеммой. Скорее всего, он отреагирует следующим образом: "Творческая деятельность – это, конечно, великолепно, но...", или: "Я прекрасно вас понимаю, но...". Сотрудник же надеялся, что он получит первоклассный отзыв, и предложение будет немедленно реализовано.

Такую форму конфликта ни в коем случае нельзя считать негативной. Напротив, она дает отличную возможность привести в действие процессы обучения на рабочем месте. Происходящий при этом обмен мнениями укрепляет отношения между начальником и подчиненным. Предложение со стороны сотрудника является пробным камнем для качества руководства и толерантности начальника.

Руководители, которые полагают, что "мы не получим ничего, кроме дурацких предложений, потому что у нас на фирме работают одни идиоты", создают тем самым ситуацию, когда работники чувствуют себя ущербными. Такая позиция часто объясняется ограниченными способностями самого начальника. А если это так, деятельность по предложениям быстро иссякнет.

Основной предпосылкой для развития потенциальных способностей работника является непрерывный поток идей. Если количество предложений, подаваемых за период времени, незначительно, механизм обучения через практику работать не будет. Как в спорте для достижения высоких результатов необходимы упорные ежедневные тренировки, так и сотрудник только тогда имеет возможность развивать свой творческий потенциал, если этот

126

потенциал систематически используется в процессе улучшений. Только в этом случае можно рассчитывать на какой-то результат.

Третьей целью СНУПП является достижение полезного результата. Предложение должно давать какой-то позитивный эффект, так как вся деятельность предприятия, в конечном счете, направлена на повышение прибыли. Универсального пути к хорошим результатам не существует. В любом случае все должно начинаться с активного участия сотрудников и развития их потенциала. Оба элемента являются необходимой предпосылкой Kaizen-системы предложений [7].

Литература

1. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е изд. : Пер. англ.: М.: Издательский дом «Вильямс» 2001.–704 с.

2.Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцев и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 583 с.

7.Минаев.Э.С., Агеева И.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17– модульная программа для менеджеров „Управление развитием организации“. Модуль 15.

–М.: ИНФРА-М, 2000. – 256.

8.Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе ме-

неджмента: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2002.- 530 с.

5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /пер. с англ./ – М.: Дело, 1994.

6.Василенко В.О. Антикризисне управління підприемством. Навчальний посiбник – Київ:

ЦУЛ, 2003.- 428с.

7.Бабанский А.В. Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов. – Мн.: «Экоперспектива», 1999. – 237 с.

ГЛАВА 7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПОТОЧНОГО И АВТОМАТИЗИРОВАННОГО

ПРОИЗВОДСТВА

7.1. Методы организации производственных процессов

Основными принципами рациональной организации производственных процессов, обеспечивающими планомерный ритмичный ход производства и высокоэффективное использование его различных факторов, являются пропорциональность и непрерывность выполнения производственных процессов и его составляющих.

Принцип пропорциональности составляющих элементов производственного процесса сводится к необходимости достичь такого разделения труда и организации производства внутри предприятия, которые обеспечивают надлежащую специализацию подразделений (цехов, участков) предприятия, выполняющих отдельные элементы общего производственного процесса и их взаимную увязку.

Пропорциональность – необходимое условие бесперебойного выполнения производственного процесса и заданных планом количественных и качественных показателей работы. Нарушение пропорциональности ведет к простоям и убыткам.

С понятием «пропорциональность» тесно связана другая экономическая категория – непрерывность. Высокая степень непрерывности процесса производства значительно сокращает его длительность, позволяет ускорить оборачиваемость оборотных средств и заметно повысить эффективность производства.

Осуществление основных принципов организации производственных процессов в значительной мере зависит от методов выполнения этих процессов. Различают три основных

127

вида организации движения производственных процессов во времени: последовательный, параллельный и поточный.

Применение этих принципов, по своей сути, одинаково везде в любой отрасли промышленности, строительстве, сфере услуг. Отличие заключается лишь в том, что является относительно неподвижным люди, оборудование (машины) или предметы труда (объект труда). Так, например, в машиностроении люди находятся на рабочих местах, а движутся заготовки, детали, узлы. На каждом рабочем месте предмет труда проходит определенную обработку (операции), затем передвигается на другое рабочее место (станок, пост), где проходит комплекс других операций, после чего изделие передается на очередной пост в определенной технологической последовательности до полной своей готовности.

Встроительстве, наоборот, объект труда (здание, сооружение) находится неподвижно,

алюди со своими инструментами и техническими средствами передвигаются с объекта на объект по мере завершения своих операций на каждом здании (сооружении).

Рассмотрим сущность указанных трех методов организации работы и проанализируем их эффективность.

Для простоты примера рассмотрим ситуацию в строительстве, когда возводятся четыре одинаковых объекта. Процесс производства по строительству каждого объекта представлен тремя стадиями (этапами) равной продолжительности (возведение подземной части здания, возведение надземной части здания, отделочные работы).

График производства работ целесообразно представить в линейной форме, в виде графика Гантта, который еще в 20-х годах прошлого столетия предложил технологические процессы в технике отображать в виде отрезков прямой с фиксированными точками начала и окончания процесса. Расстояние между началом и окончанием в выбранном масштабе и будет отражать продолжительность процесса. Взаимное расположение этих отрезков с указанием вида процессов показывает их технологическую увязку во времени (рис. 2.8)[1].

	О б ъ екты
М 1		П родолж ительность
М 2	Т 1	м аксим альная
	Т 2
М 3	Т 3
М 4		Т 4
	T = T i × M = ∑m			В р ем я ,		t
		T i
	i = 1
	Р есурсы , R
			= ri	=	∑m	R i
		R			i = 1
	П отребность в ресурсах м ини м альна				M
						t
	- продолж ит ельност ь возведения подзем ной част и здания;
	- продолж ит ельност ь возведения надзем ной част и здания;
	- от делочны е работ ы с вводом объект а в эксплуат ацию .

Р и с. 2 . 8 . Г раф ик производст ва работ последоват ельны м м ет одом

При последовательном возведении объектов все строительные работы ведутся на первом объекте М1 в строгой технологической взаимосвязи до полной готовности здания (на схеме отмечено жирной овальной точкой). После этого работники с закрепленными за ними специальными инструментами, машинами и механизмами передислоцируются на следую-

128

щий объект М2 где полный цикл работ повторяется. Затем с объекта М2 работники последовательно переходят на третий и четвертый объекты.

Проанализируем график последовательного перемещения средств труда на объектах. Общая продолжительность работ на всех объектах составит их сумму (Σ Ti), потребность в ресурсах (в условных единицах) весь период будет постоянна и составлять сред-

нюю величину, необходимую для работы на одном объекте (R = ri).

Непрерывность и пропорциональность общего производственного процесса обеспечена, чего не скажешь о его составляющих. Работники, специализирующиеся по каждому циклу работ со своей техникой и инструментами после окончания работ своего этапа простаивают, – ждут открытия фронта работ на следующем объекте. Общая продолжительность работ вследствие этого максимальная и равна сумме составляющих величин. Отрадным является лишь то, что потребности в ресурсах в любой период времени минимальны и составляют величину, равную некой единице ri.

При параллельном производстве работ наблюдается противоположная картина. Ресурсов одновременно необходимо в четыре раза (в М объектов) больше, причем одновременно по всем возводимым объектам и по всем одноименным этапам, зато общая продолжительность ведения работ резко сокращается и представляет собой продолжительность возведения одного объекта (Тi), что является вполне приемлемым (рис. 2.9).

Объекты, М

4														Продолжительность –
3														минимальна
2														Время, t
1

Ti

Тобщ = Тi

Потребность в ресурсах – максимальна

М

R = ri х М =i=1Σ ri t

Рис.2.9 . График производства работ параллельным методом

На основе представленных схем и выполненного экспресс-анализа возникает вполне законный вопрос: «А как организовать работу таким образом, чтобы были сохранены преимущества каждого метода и устранены имеющиеся недостатки?»

Ответ на этот вопрос может дать третий – поточный или конвейерный метод, который в значительной мере решает поставленную проблему. Мировой приоритет в разработке этих методов в строительстве (конец 50-х годов) принадлежит нашим отечественным ученым: Будникову М.С., Недавнему П.И, Рыьбальскому В.И.

Этот метод организации работ в полной степени отвечает требованиям непрерывности, пропорциональности и существенно видоизменяет итоговые показатели эффективности возведения группы объектов (рис.2.10).

При поточном методе осуществления строительства специализированные бригады каждого этапа перемещаются по объектам, выполняя закрепленные за ними процессы по мере открытия фронта работ на очередном объекте. Каждый последующий цикл работ на новом объекте начинается немедленно после окончания предыдущего. При этом одноименные

129

этапы работ осуществляются последовательно, а разноименные по периодам времени – параллельно (одновременно).

Общая продолжительность работ резко уменьшается в сравнении с последовательным методом, а использование ресурсов улучшается в сравнении с параллельным, стремясь в идеале к постоянству. При значительном количестве объектов оно всегда будет равно числу составляющих потоков (n), точнее суммарной потребности в ресурсах по всем трем видам разноименных потоков (видов работ), выполняемых на технологических циклах здания – возведение подземной части здания, возведение надземной части здания, отделочные работы.

М
4	Продолжительность -
3	оптимальна
2
1	Время, t
	Тобщ = (М+n-1)k
R
	Потребность в ресурсах – оптимальна
	3ri

2ri

ri

ri	t

k

k

k

k

k

k

k=const

Рис. 2.10. График производства работ поточным методом

Общая продолжительность работ по всем четырем объектам составит:

Тпотобщ. = k(n+M-1),

(2.1)

где М – число объектов, включенных в поток;

n – число потоков (бригад, специализирующихся на определенном виде работ, в нашем случае по трем этапам (циклам));

k– модуль цикличности, ритм потока, равный продолжительности работ этапа (стадии).

Поточный метод обеспечивает равномерность потребления ресурсов и ритмичность выпуска готовой продукции (в данном случае – домов). Поточная организация работ создает, в свою очередь, благоприятные условия для работы организаций-смежников: субподрядных организаций, заводов – поставщиков, транспорта, снабженческих организаций.

Таким образом, поточным методом называют такой метод организации работ, который обеспечивает планомерный, ритмичный выпуск готовой продукции на основе непрерывной и равномерной работы трудовых коллективов (бригад, потоков) неизменного состава, с закрепленными за ними машинами и механизмами.

7.2. Сущность теории поточного производства

130