Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

Необходимо отметить 2 следующие позиции.

1.Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате), но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.

2.На текущий период в рамках действующей системы оперативного менеджмента и

вобщем бизнес-плане организации по каждому стратегическому указанию производственной стратегии на соответствующий тактический период (например, на 2003 г.) должна разрабатываться адекватная локальная система конкретных действий и мероприятий. На конкретный период тактического управления (например, на 2003 г.) конкретные действия по производственной стратегии и соответствующие позиции бизнес-плана организации должны полностью совпадать.

В следующий тактический период (например, на 2004 г.) конкретные действия по производственной стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода (2004 г.) должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2004 г.). При этом стратегические указания на все будущие тактические периоды вполне могут быть сформулированы и утверждены на момент утверждения корпоративной стратегии в целом.

Так, если производственная стратегия в составе корпоративной стратегии организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 2003—2007 гг.), то система конкретных указаний производственной стратегии должна быть расписана по каждому году с 2003 по 2007 г. включительно.

Органичность производственной стратегии. Органичности корпоративной страте-

гии в настоящем модуле посвящен отдельный подраздел 11.4. Поэтому проиллюстрируем данный аспект с учетом специфики именно производственной стратегии.

Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стратегии и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особой производственной логике. Согласно такой логике, например, стратегические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточняться и несколько раз в год и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенности бизнес-планирования производства молочных продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.)

Во-вторых, производственная стратегия как органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каждой конкретной позиции.

Стратегия управления персоналом и производственная стратегия организации, например, пересекаются по позиции «Использование производственного персонала». По данной позиции как фактору производства (т.е. в критериальном аспекте) все стратегические решения должны приниматься самостоятельно именно в рамках производственной стратегии. А исполнение этой позиции, т.е. реальное формирование и развитие производственного персонала, соответствующего заданным производственным критериям, - это предмет именно стратегии управления персоналом.

При парном взаимодействии производственной стратегии и продуктовомаркетинговой стратегии ведущая роль и соответствующее детерминирующее воздействие принадлежат продуктово-маркетинговой стратегии. В заключение порекомендуем обратить внимание еще на два следующих момента.

1.Конкретный формат и конкретное содержание производственной стратегии прежде всего предопределяются данной конкретной бизнес-ситуацией.

Поэтому изложенный формат, представленный в виде приведенных десяти шагов, надо обязательно адаптировать к конкретной ситуации.

Это можно сделать так:

91

1)использовать приведенные 10 шагов как первичный трафарет для разработки производственной стратегии исследуемой организации, причем вначале надо просто заполнить все указанные позиции;

2)исключить те позиции, которые не соответствуют именно рассматриваемой биз- нес-ситуации;

3)окончательно доработать все необходимые позиции.

2.Приведенный формат производственной стратегии назван первичным не случайно. С этого формата рекомендуется начинаться работу над производственной стратегией, а затем, на втором и последующих шагax практического освоения как производственной стратегии, так и стратегического управления в целом, основное значение будут иметь более общие и глубокие стратегические представления и соответствующие модели.

От производства продукта к системе «продукт – сервис».

В рамках раздела, посвященного производственной стратегии, необходимо особо выделить общую глобальную тенденцию, связанную со все большим превращением современного производства из системы, традиционно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.

Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных условий

вУкраине. «Движущая сила развития всех мировых рынков – это конкуренция. А наиболее агрессивные участники конкуренции – японские компании. Их конкурентная сила и амбиции известны всему миру. Поэтому, в конечном счете, существует только один путь достижения успеха – выходить на рынок конкурентоспособными в полной мере. На фундаментальном уровне это означает: предлагать продукты, которые по своей полезности, стильности и цене полностью удовлетворяют запросы покупателя; производить такие продукты с эффективностью и качеством мирового класса и при этом обслуживать потребителя лучше, чем кто бы то ни был» (Смит Д. Ф., вице-президент по международным операциям General Motors Corp.).

Суть системы «продукт – сервис» заключается в том, что организация вместо завершенных продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Причем все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт – сервис» устанавливаются на уровне, обеспечивающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога.

По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «продуктсервис» станут ключевым фактором бизнес-успеха.

Matsushita Electric Industrial Co. в лице одного из своих топ менеджеров заявляет: «В прошлом мы были счастливы от того, что продвигали на рынок достаточно много новых продуктов, выигрывая в их качественном развитии, по сравнению с нашими конкурентами, несколько месяцев. При этом конкуренция была сфокусирована на том, чтобы иметь гибкое производство, позволяющее выпускать много разных продуктов в небольших количествах. В настоящее время значение высокого качества отдельных продуктов считается уже доказан-

ным и пройденным этапом. Сегодня у игры в конкуренцию другое название – превосходство в сервисе».

Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими лидерами в игре «превосходный сервис» являются: Fuji-Xerox, Kao, " Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, а также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.

Третья революция Д. Уэлча[1]

Вбудущем едином экономическом пространстве мира General Electric Co. (GE), по мнению ее председателя правления Д. Уэлча, не сможет успешно развиваться за счет только

92

одного традиционного производства. Поэтому Уэлч заявляет: «Нам предстоит научиться

продавать клиентам нечто большее, чем просто железо».

С этой целью управляющие подразделений General Electric с 1996 г. стали усиленно заниматься разработкой планов по оказанию разного рода услуг – от помощи энергокомпаниям в повышении эффективности эксплуатации до устройства мастерских по обслуживанию двигателей самолетов гражданской авиации. Более того, GE намерена заняться установкой и эксплуатацией корпоративных компьютерных сетей. Смысл всех этих начинаний Джек Уэлч сформулировал предельно просто: «Мы хотим большего, чем имеем. Поэтому мы заинтересовались сферой услуг».

Для самого же Д. Уэлча прорыв в сферу услуг, возможно, станет настоящим звездным часом в его многолетней службе на благо крупнейшего в мире промышленнофинансового конгломерата. В системе мер по обеспечению дальнейшего роста эффективности Уэлч особенно надеется на отдачу от рассчитанной на много лет вперед программы по повышению качества (программа Six Sigma), принятой к исполнению в 1996 г. По его мысли, GE должна стать своего рода эталоном качества во всем, что она делает, будь то установка газовой турбины на электростанции или выполнение заказа клиента, у которого вышла из строя стиральная машина.

Принципиально важным считает Д. Уэлч «перенос накопленного на производстве опыта контроля качества в сферу услуг и управления бизнесом, – это позволит GE заметно уменьшить потребность в оборотном капитале и повысить эффективность текущих операций». Если план окажется жизнеспособным, то через несколько лет программа повышения качества обеспечит компании экономию средств в размере от 7 до 10 млрд дол.

И все же основной способ увеличить прибыль GE Д.Уэлч видит в более интенсивном проникновении в сферу услуг.

Авторитетный специалист в области реинжиниринга М.Хаммер считает, что GE создает новую модель ведения бизнеса, которая со временем распространится на всю американскую промышленность[2].

Напомню, что General Electric Co. является не только крупнейшей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капитализации за 1997 г.), но и общепризнанным лидером.

В соответствии с творческим осмыслением всех представленных примеров можно сказать, что главной целью производственной стратегии организации вполне может быть переход от производства отдельных продуктов к созданию высоко конкурентных систем «продукт – сервис».

4.5. Развитие стратегии и решение проблемы конкурентоспособности

Основные цели развития производственной стратегии заключаются, во-первых, в правильном определении (на основе важнейших приоритетов, которые, как правило, выясняются в результате проведения маркетинговых исследований) конкретных требований к производству и, во-вторых, в разработке планов, гарантирующих, что операционные возможности (и возможности предприятия) окажутся достаточными для выполнения этих требований. Приоритеты вырабатываются следующим образом.

1.Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.

2.Определяются требования к продукции, структура спроса и маржа прибыли для каждой группы.

3.Определяются критерии "победителей заказа" и "квалификаторов заказа" в каждой группе.

4.Критерии "победителей заказа" преобразуются в конкретные требования к характеристикам операций.

93

Процедура успешной сегментации производства, результатом которой является фокусирование производства, нередко заключается в решении, какие виды или группы продукции можно объединить в единый сегмент вследствие сходства характеристик их рынков сбыта и/или потому, что их выпуск выдвигает одинаковые требования к производственной системе.

Чтобы оценивать свои рынки сбыта как с точки зрения проблем маркетинга, так и с точки зрения производства, управленческому персоналу необходимо понять взаимосвязь между этими двумя элементами. Для описания конкурентных приоритетов, ориентированных на маркетинг, профессор Терри Хилл [1] предложил два новых термина – «побе-

дители заказа» (Order Winners) и «квалификаторы заказа» (Order Qualifiers).

«Победители заказа» – это критерий, выделяющий продукцию или услуги одной фирмы среди продукции и услуг других компаний. В зависимости от общей ситуации таким критерием может быть стоимость продукции (цена), ее качество и надежность либо любой другой приоритет, который обсуждался нами раньше. «Квалификатором заказа» является критерий, с помощью которого определяется значимость каждого вида продукции фирмы как возможного кандидата для продаж. Согласно теории профессора Хилла, компании должны ежедневно переопределять эти квалификаторы для каждого выпускаемого ими изделия.

Результаты исследования подтверждают, что для большинства крупных производственных фирм «квалификаторами заказа» являются такие критерии, как соответствие качества продукции техническим требованиям, своевременное выполнение заказа и надежность продукции. Низкая цена продукции определяет «победителя заказа». Однако следует помнить, что критерии имеют обобщающий характер и не учитывают конкретных характеристик отдельных видов продукции. Необходимо учитывать, что при разработке операционной стратегии очень важной задачей является определение критериев «победителя заказа» для каждого конкретного продукта.

Не следует также забывать, что два упомянутых выше критерия с течением времени изменяются. Так, например, после того, как в 70-х годахяпонские компании вышли на мировой рынок сбыта автомобилей, они изменили способ, которым «завоевывали» заказы на данную продукцию: вместо первоначального критерия низкой цены на передний план вышли критерии качества и надежности машин. Вследствие превосходного качества японских автомобилей американские производители начали проигрывать (терять) заказы.

К концу 80-х годов такие компании, как Ford, General Motors и Chrysler, значительно повысили качество выпускаемой продукции, и сегодня они «достигли квалификации», достаточной для того, чтобы успешно конкурировать на данном рынке сбыта. Группы потребителей постоянно следят за критериями качества и надежности, и на основе этих наблюдений проводится постоянная переоценка того, какие компании характеризуются наиболее высокими показателями.

Внастоящее время «победители заказа» в автомобилестроении постоянно меняются

сучетом модели выпускаемой машины. Потребители точно знают, какой набор характеристик им нужен (например, уровень надежности, элементы дизайна, объем бака). Они стремятся приобрести автомобиль, обладающий комбинацией этих конкретных свойств, по самой низкой возможной цене и таким образом максимизируют его ценность.

Традиционные производственные стратегии обычно ставили целью сведение к минимуму затрат или модификацию изделий. Не отказываясь от них, многие организации принимают сейчас новые стратегии, которые основаны на качестве и/или времени (сроках) [4].

Стратегии, основанные на качестве, фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя показатель качества на всех стадиях производства.

При этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предоставляемой потребителю, но также ко всем соответствующим процессам – разработке, проектированию, производству, послепродажному обслуживанию.

94

Стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении сроков выполнения различных операций (например, разработки и сбыта новых изделий или услуг, реагирования на изменение потребительского спроса, поставки изделия или предоставления услуги). Основная идея заключается в том, что при сокращении времени затраты обычно снижаются, производительность повышается, новые изделия появляются на рынке быстрее и обслуживание потребителя в целом улучшается.

Рассмотрим все этапы, на которых можно сократить затраты времени.

Время планирования. Это время, которое требуется на разработку стратегии и выбор тактики, одобрение предложенных изменений производственных мощностей, внедрение новых технологий из-за угрозы со стороны конкурентов.

Время на разработку изделий (услуг). Это время, которое требуется на разработку и маркетинг новых или модифицированных изделий или услуг.

Время производства. Это время, которое требуется для производства изделий или услуг. Сюда может входить время, затрачиваемое на составление рабочего графика, ремонт оборудования, простои, инвентаризацию, обучение персонала и др.

Время перехода к новой продукции. Это время, которое требуется для перехода от производства одного типа изделия (услуги) к производству другого. Может включать время установки нового оборудования, составления производственных графиков, перехода на новые методы или материалы.

Сроки поставок. Это время, необходимое для исполнения заказов (поставок). Время ответа по рекламациям. Рекламация – это мероприятия заказчика относи-

тельно качества, срока поставок и др. Претензии могут также поступать от служащих относительно условий работы (безопасность, освещение, микроклимат и др.), проблем с оборудованием, качеством.

Таким образом, предприятие (организация) стремится повысить качество обслуживания потребителя и получить конкурентное преимущество перед соперниками, которым требуется больше времени на выполнение тех же самых задач.

Эти новые подходы получают активное признание всего делового мира, потому что позволяют кардинально изменить организацию работы компаний.

В 1985 году Комиссия по вопросам производительности труда в промышленности (Commission on Industrial Productivity) Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology) рекомендовала следующие меры, способствующие повышению конкурентоспособности.

1.Уделяйте меньше внимания проектам, приносящим кратковременную прибыль, и инвестируйте больше средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки.

2.Периодически пересматривайте корпоративную стратегию своей компании, включая в нее реакцию на изменение конкурентной ситуации на международном уровне. Это, в свою очередь, означает рост уровня инвестиций в персонал и оборудование с целью улучшения производственных возможностей фирмы.

3.Уничтожьте коммуникационные барьеры в пределах организации и признайте общность своих интересов с интересами других компаний и поставщиков (связь с другими компаниями, в частности, усиливает позиции в международной конкуренции).

4.Признайте, что персонал является ценным ресурсом, который следует воспитывать и обучать, а не простыми издержками, которые всячески следует сокращать.

5.В процессе управления производственными процессами не бойтесь возвращаться

косновам. Создавайте на стадии конструкторских разработок. Уделяйте внима-

ния модернизации процесса, а не сосредоточивайтесь на внедрении инноваций в саму продукцию.

У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной

95

им от использования товара дополнительной прибыли. Для поставщика она соответствует «запасу конкурентоспособности» его продукции.

Украинские товары и само производство , к сожалению, обладают низкой конкурентоспособностью. Причинами низкой конкурентоспособности производства являются:

1)краткосрочность планирования, что приводит к разработке и выпуску продукции, дающей «быструю» прибыль. Перспективное развитие рынка товаров при этом не учитывается;

2)недостаточное внимание к производству, отсутствие инвестиций в производственные мощности и кадровый потенциал;

3)отсутствие обмена информацией и взаимодействия между маркетологами, разработчиками продукта, технологами, техническими службами. Главным фактором недостаточной конкурентоспособности продукции металлургии является высокая ресурсоемкость, прежде всего энергоемкость и трудоемкость. В Украине, например, по комплексу черной металлургии расход всех видов энергии в расчете на 1 т стали примерно на 20 – 30% больше, чем в США и Германии, а трудозатраты – выше в 2,5 – 3 раза, чем в США, Германии, Японии. Основными причинами являются структурное несовершенство и технологическая отсталость производственных мощностей.

В связи с этим к стратегическим аспектам производственной деятельности отечественных предприятий следует отнести вопросы реконструкции и кардинального изменения технологии, обновления номенклатуры, проведение в жизнь масштабных проектов долгосрочного характера, диверсификации выпускаемой продукции, улучшения ее качества, смена профиля производства, которым на предприятиях в настоящее время, как правило, не уделяется достаточного внимания.

Литература

5.Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. англ.: М.: Издательский дом «Вильямс» 2001. – 704 с.

6.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /пер. с англ./ – М.: Дело, 1994.

3.Портер М. Международная конкуренция. М., 1993.

4.Минаев.Э.С., Агеева И.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17– модульная программа для менеджеров „Управление развитием организации“. Модуль 15.

–М.: ИНФРА-М, 2000. – 256.

ГЛАВА 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДУКТА

5.1. Традиционное проектирование изделия

Проектирование изделий должно быть нацелено на удовлетворение потребностей покупателя. Предприятие в своей повседневной деятельности обязано вести наблюдения за спросом на каждый вид продукции, выпускаемой фирмой, а также замечать перемены в товарном предложении конкурентов и изменения в технологии производства.

Чуткая реакция на положение рыночного спроса вынуждает фирму проводить целенаправленный поиск новых идей и новых товаров.

Учитывая, что разработка нового продукта осуществляется в течение нескольких и более лет (от зарождения идеи до момента получения чистой прибыли), предприятие в значительной мере заинтересовано в сокращении данного периода, стремится всячески ускорить течение процесса, не допуская, однако, чрезмерного риска. Кроме того, необходимо также считаться с тем, что новые продукты и изделия легче "адаптируются" к условиям функцио-

96

нирования фирмы, если они аналогичны предшествующим с точки зрения производства и сбыта. И гораздо сложнее обстоит дело с "чужеродными" товарами, в производстве которых фирма не имеет ни опыта, ни знаний.

С учетом вышеизложенного, процесс создания нового продукта можно разделить на следующие основные этапы:

1.Анализ потребностей в прогнозируемых изделиях.

2.Поиск идеи нового товара.

3.Предварительная оценка идеи и выбор наиболее приемлемого пути ее осуществления.

4.Исследование потребительских свойств нового продукта и предварительный анализ рынка.

5.Выбор критериев проектируемого изделия в соответствии с требованиями рынка.

6.Определение необходимых свойств изделия на основе выбора альтернатив проектных характеристик.

7.Изучение особенностей процесса производства и возможности адаптации нового продукта к существующим условиям фирмы.

8.Проектирование нового продукта.

9.Проектирование процесса производства.

10.Организация опытного производства и пробного сбыта.

11.Переход к серийному производству и осуществлению комплексной программы маркетинга [1].

Следует иметь в виду, что по окончании каждого этапа проводится всесторонняя ревизия достигнутых результатов, на основании которых возможно возвращение с любого этапа на любой предшествующий этап с повторением изложенных процедур. Таким образом, данные действия носят итеративный характер и позволяют достичь достаточно надежный результат.

Рассмотрим кратко сущность каждого этапа.

Анализ потребностей и прогнозов о новых изделиях. На возникновении потребностей обычно оказывают влияние научные исследования, решения центральных органов, мнение потребителей, продукция конкурирующих фирм или их сочетание.

Исходная информация должна быть максимально конкретной и релевантной. Очень важно на данном этапе учитывать не сиюминутные запросы потребителей, а перспективные потребности завтрашнего дня на основе прогнозирования. На этом этапе также рекомендуется определить производственные возможности структурных подразделений, оценить их мощности и способности к предстоящим предполагаемым изменениям.

Практически, одновременно с указанной работой выполняется и другой этап создания нового изделия – этап поиска идеи нового товара. Характерной чертой этого этапа является организация постоянного поступления новых идей, которые должны соответствовать возможностям предприятия. Кроме того, их должно быть достаточно много с тем, чтобы обеспечить свободу выбора.

Основным источником поступления новых идей можно назвать опросы существующих и потенциальных клиентов, исследования отдельных и взаимосвязанных рынков, специалистов сферы НИОКР, коммивояжеров, сотрудников - патентоведов, изобретателей.

Нельзя также забывать и о внешних источниках идей, таких, как профессиональные ассоциации и общества, выставки, ярмарки, печать и литература. Необходимо также помнить, что освоение нового продукта всегда связано с риском, и кандидатов на включение в рассматриваемый перечень следует отбирать с большой осторожностью.

Предварительная оценка идеи. На этапе предварительной оценки нового товара решаются две задачи. Во-первых, оцениваются явно негодные проекты. И, во-вторых, из числа оставшихся после отсева идей отбираются наиболее удачные и многообещающие, которые можно рекомендовать для экспериментальной проработки сферой НИОКР.

97

Дается приблизительная оценка объемов спроса, тенденции его развития, оценка технической осуществимости предложенной идеи, вероятности успеха в решении технических задач. В ряде случаев могут возникнуть проблемы юридического характера, как с точки зрения патентной ситуации, так и в связи с возможным риском и безопасностью в процессе использования товара клиентами.

Исследование потребительских свойств товара и предварительный анализ рынка. После одобрения идеи приступают к проведению исследований технического и экономического характера, а также к исследованию рынка. Чем ближе товар к изделиям существующего ассортимента, тем меньше потребность в технических исследованиях. Некоторые товары промышленного назначения могут поставляться пробными партиями на рынок ограниченному кругу клиентов для предварительной оценки потребительских свойств товаров.

Для анализа конкретных требований потребителя к данному изделию разработчик должен рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектируемого изде-

лия:

1.Стоимость.

2.Экономичность эксплуатации.

3.Качество.

4.Элементы роскоши.

5.Размер, габариты, мощность или прочность.

6.Срок службы (долговечность).

7.Надежность в эксплуатации.

8.Требования к обслуживанию, его технологичность и простота. 9.Универсальность использования.

10.Дизайн.

11.Безопасность эксплуатации.

Для определения необходимых свойств изделия на основе выбора альтернатив проектных характеристик разработчик рассматривает и учитывает следующие параметры:

1.Размеры и формы.

2.Материалы.

3.Соотношение стандартных и специфических элементов.

4.Модульные компоненты.

5.Избыточные компоненты для повышения надежности изделия.

6.Элементы безопасности [2].

Естественно, приведенные параметры и критерии могут вступать в противоречие, поэтому часто разработчики вынуждены идти на компромисс. Так, например, применение наиболее толстых листов металла для корпуса автомобиля увеличит срок службы машины и повысит ее безопасность, но приведет к ее удорожанию и уменьшению пробега на 10 литров горючего.

Изучение особенностей процесса производства и возможности адаптации нового продукта к существующим условиям функционирования фирмы является весьма важным для предприятия – разработчика. На этом этапе анализируется состояние технической базы предприятия, ее готовность к производству рассматриваемого изделия. Чем меньше предстоит изменений в совершенствовании производства, тем меньше будет затрат на освоение нового продукта, тем легче и менее болезненно воспримет его предприятие.

Специалисты – технологи изучают приемлемые способы производства нового товара и приступают к оформлению информации, необходимой для подачи заявки на патент. Исследуются проблемы качества и разрабатываются меры по его обеспечению в новом продукте. Специалисты сбыта продолжают поиски потенциальных потребителей, прибегая, если это возможно, к испытаниям в рабочей обстановке ограниченных партий нового товара, изготовленного в лабораторных условиях.

Проектирование нового продукта. Работы на данном этапе с организационной точки зрения целесообразно разделить на две большие группы. К первой относятся работы, свя-

98

занные с подготовкой заданий на проектирование (разработка предложений, обоснований, выполнение предпроектной и проектной подготовки), а ко второй – работы, связанные с подготовкой, обеспечением, изготовлением и испытанием функциональных образцов и прототипов изделий.

Проект включает в себя все основные результаты проектных работ с их детальной проработкой, а также полную, уточненную характеристику свойств, которыми будет обладать проектируемое изделие. Заключительной частью проекта является разработка технологической и экономической частей проекта, его оформление и оценка проекта по результатам испытания прототипа.

Проектирование процесса производства начинается на заключительной стадии разработки нового продукта и совмещается с этой стадией. Данный этап является важнейшим для операционного менеджера, поэтому целесообразно его выделить и рассмотреть более подробно (глава 6 данного пособия).

Организация опытного производства и пробного сбыта. Одна из основных задач данного этапа заключается в проверке приемлемости и пригодности предлагаемой технологии изготовления продукта. Для этой цели развертывают небольшое опытное производство, на котором изготавливают ограниченные партии новинки.

Имея в своем распоряжении сравнительно достаточное количество товара, специалисты по организации сбыта проводит практически всесторонние натурные испытания среди узкого круга клиентов. Эта работа, как правило, дает полный объем исходной информации для запуска нового товара в серию, позволяет довольно точно определить фактический уровень издержек производства, установить цену и наметить пути и способы продвижения товара.

Если результаты опытного производства получают одобрение, то проект передается на утверждение высшему руководству компании. Именно в этот момент компания принимает решение о выделении крупных сил и средств для продолжения работ и серийном производстве данной продукции.

Серийное производство и начало комплексной программы сбыта. Утверждение про-

екта высшим руководством является сигналом его передачи в серийное производство и осуществление комплексной программы его сбыта.

В процессе развертывания серийного производства заканчиваются работы, начатые на предшествующих этапах процесса (создание упаковки, тары, разработка рекламы, подготовка товаросопроводительной документации, технических инструкций и т.п.). Другими словами, заканчивается комплексная подготовка к выпуску новинки на рынок в полном объеме.

Таким образом, рассмотренный процесс носит сложный итеративный характер. Работы на различных этапах могут быть совмещены или проводиться параллельно (см. далее п.5.2). Поэтому в ходе работы над продуктом необходима гибкость при возникновении факторов и ситуаций, вследствие чего приходится проводить переоценку полученных результатов, а иногда менять и идеи, лежащие в основе решения [3].

5.2. Современные методы ускоренного проектирования продукции

Необходимость разрабатывать новую продукцию и быстро выводить ее на рынок сбыта – это задача, с которой сталкиваются производители в любой отрасли промышленности, от изготовителей компьютерных чипов до компаний, торгующих картофельными чипсами. Заказчикам фирм, изготавливающих чипы, например компаниям по выпуску компьютерной техники, для их постоянно развивающегося производства нужны все более и более мощные полупроводники. Производителям продуктов питания, чтобы сохранять или увеличивать свою долю в обороте розничного рынка, приходится делать все возможное, чтобы постоянно предлагать своим потребителям вкусные новинки.

Предмет рассмотрения данной главы – ускоренные способы проектирования продукции и выбора технологии, на основе которых затем организуется производство (рис.2.2).

99

		Маркетинг	Создание	Производство
			продукта
		Маркетинг	Предвари-	Технические
				решения
	Продвижение					Рыно
	Ры-			Планиро-	Про	чная
	ночная	Спрос	Разра-	вание
				произво-	изво	сис
		Технические		дствен-
		Характеристики		ного	дст
				процесса		Продукция
	Затраты по-	Сбыт	Заводские
	требителей		наряд-заказы
		Рис. 2.2. Принципиальная схема создания продукта [4]

Как видно из приведенного рисунка, в этом процессе задействованы три основные функции: маркетинг, разработка продукции и ее производство. Маркетинг отвечает за предложение идей относительно новых видов продукции и за сбор информации о технических характеристиках имеющихся на рынке товаров. Разработчики продукции несут ответственность за обоснованность технической концепции продукции и совершенство окончательного проекта. Производство отвечает за выбор или модификацию технологических процессов, предназначаемых для выпуска выбранной или разработанной компанией новой продукции.

На стадии изучения потребностей рынка необходимо удостовериться, что спрос на продукт действительно существует, и точно определить, какие характеристики изделия нужны рынку. Новые продукты зачастую и возникают за счет рыночного толчка, когда исследователи находят неудовлетворенные потребности потребителей. Поскольку потребности уже существуют, их можно досконально изучить и далее продолжать, уже имея твердую почву под ногами, не забывая, впрочем, и о том, что конкуренты могут делать то же самое.

Процесс разработки продукции обеспечивает взаимосвязь между потребностями и ожиданиями потребителя конкретного товара и операциями, необходимыми для его производства. В процессе разработки чрезвычайно важно уметь оперативно реагировать на любые перемены в ожиданиях потребителей, касающиеся разрабатываемой продукции, а также на динамичные изменения, обусловленные научно-техническим прогрессом. И, наконец, при разработке новой продукции следует стремиться к учету местных преференции (предпочтений) в глобальном рынке [1].

Разработка новых видов продукции сулит компании невероятные потенциальные возможности, но реализовать эти возможности – задача очень сложная. Процесс разработки новой продукции представляет собой сложнейший комплекс различных видов деятельности, теснейшим образом связанных с большинством других бизнес функций. На рис. 2.3 изображены фазы (стадии) типичного проекта по разработке новой продукции.

ГРАФИК

ФАЗА

Начало

Число месяцев до выхода продукции на рынок

Освоение

проекта

рынка

Разработка концепции

36

27

18

9

0

Структура продукта

Заказное проектирование

Рыночная концепция

Концепция

Утверждение

программы

100