Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

Здесь необходимо остановиться более подробно на некоторых важнейших из перечисленных факторах.

Для многих предприятий при решении вопроса о месте расположения доминирующим часто оказывается какой-нибудь один фактор, который и решит вопрос дислокации предприятия. При наличии нескольких равнозначных по важности факторов прибегают к различным существующим методам выбора, например к матрице решений (платежная матрица) или методам балльных оценок, экспертному анализу [5].

•Сырье и материалы. Если в производстве используется большое количество громоздких или объемных материалов, имеет смысл подумать о размещении завода вблизи их источника, например при добыче металла из руды, сахара из сахарного тростника и так далее. На практике, однако, данное ограничение редко когда оказывается действительно серьезным и, как правило, принимается во внимание в последнюю очередь.

•Трудовые ресурсы. Источник рабочей силы, обладающей необходимыми навыками или как минимум готовой к обучению, несомненно, является существенной предпосылкой для успеха бизнеса. Рабочих, конечно, можно завезти, как это делается в крупномасштабных строительных проектах, где место стройки выбирать не приходится, тем не менее, местный источник рабочей силы всегда обходится дешевле и легче в управлении. Затраты на оплату труда часто являются определяющим фактором при принятии решения о расположении предприятия

Однако наличие дешевой рабочей силы в больших количествах быстро приводит к индустриализации страны, что повышает ее благосостояние и, как следствие, повышенные требования населения, так что эта возможность существует недолго. В сфере обработки информации, где важны эффективные телекоммуникации, наличие подходящей рабочей силы является доминирующим фактором в выборе места.

•Транспорт. В производстве и оптовой торговле большое значение имеет транспортировка материалов и товаров. Прежде всего, необходимо выбрать метод перевозки. Если это железнодорожный, водный или воздушный транспорт, то этим и будет определяться месторасположение. Использование автомобильного транспорта дает большую гибкость, и все же необходимо, чтобы завод или склад находился вблизи пересечения крупных автодорог. В розничной торговле и сфере услуг важна доступность заведения для покупателей, что, опять же, обычно означает доступность для автотранспорта. Если предполагается, что покупатель может иметь машину, нужно предусмотреть достаточное место для парковки. Если же большая часть клиентов будет пользоваться общественным транспортом, то располагать заведение следует в районах с хорошим транспортным обслуживанием. Возможно, конечно, что большой спрос вынудит транспортные компании открыть новую остановку рядом с фирмой.

•Инфраструктура. Доступность дорог, услуг и так далее зависят от масштабов предприятия. Маленькой фирме достаточно будет фабрики, склада или магазина в уже существующем промышленном районе или торговом центре. Крупному предприятию, например новому автозаводу, достаточно будет ровного пустыря, а вспомогательные услуги компания сформирует и за свой счет.

Техническая поддержка. Коммерческие заведения стремятся быть ближе к людям и друг

кдругу. Еще на средневековых рынках схожие товары продавались вместе, – то же самое происходит и сегодня. Например, большинство обувных магазинов, банков или агентств недвижимости размещаются в центре города на одной улице. Это разумно с точки зрения маркетинга, поскольку если открыть магазин где-то вне излюбленной дороги покупателей, его, вполне возможно, и не найдут. Аналогичная тенденция прослеживается и в производстве, особенно в сфере высоких технологий, примером чему служит «Силиконовая долина» в Америке (или «Силиконовая лощина» в Шотландии). Основной причиной тому является близость к специализированным услугам и центрам компетенции, таким как университеты.

151

Политика. Власти, как федеральные, так и местные, зачастую стимулируют организации размещаться в конкретных областях. Как правило, эти стимулы носят финансовый характер: гранты, субсидии на недвижимость и т. д.

Нередко эти факторы противоречат друг другу. Например, то, что удобно для покупателей, может не подходить для рабочих; хорошее расположение для работников и транспортировки может оказаться дороже варианта, поддержанного выгодными субсидиями. В конечном итоге составляется небольшой список доступных вариантов расположения фирмы и каждый из них оценивается по соответствию критериям. Там, где можно оценить все в финансовом выражении, решение принимается относительно просто, однако чаще требуется субъективное суждение. Если необходимо быстро переместиться на новое место, то основным фактором может стать наличие такового.

Природа рынка, особенно в сфере услуг, часто диктует необходимость размещения в нескольких точках, розничная торговля, транспортные или финансовые услуги, сфера питания – все это примеры деятельности, в которых отделения размещаются в местах наиболее активного спроса, а каждое отделение обычно предлагает полный ассортимент услуг. Но даже здесь есть исключения, такие как рассылка товаров по почте и удаленный доступ к банковским услугам. Многие финансовые компании работают через сеть агентов, однако, у большинства предприятий сферы обслуживания такая возможность отсутствует.

В производстве подобных ограничений на расположение не возникает, поскольку продукция обычно все равно перевозится покупателю. Поэтому у производителя есть выбор: одно крупное предприятие или несколько мелких. В последнем случае необходимо решить, как разделить работу между объектами. Возможны следующие варианты действий:

•Каждое предприятие может выполнять весь спектр операций по всей номенклатуре продуктов. Это часто делается для преодоления торговых ограничений, которые, порой, ставятся за рубежом и зависят от пропорции общей стоимости, произведенной на территории страны. В отсутствие таких ограничений удаленные заводы обычно занимаются лишь сборкой, а само производство сосредоточено на родине компании.

•Разным предприятиям можно поручить выпуск отдельных продуктов или групп продуктов. Производитель продуктов питания может выпускать мороженое на одном заводе,

аколбасу – на другом.

•Разные предприятия можно оснастить разными технологическими процессами. Это может соседствовать с индивидуализацией продуктов, как в случае с мороженым и колбасой, но применяется также и организациями, выпускающими только один продукт. В моторостроении, например, производство блоков, деталей и сборка двигателей осуществляются в совершенно разных местах. А различные комплектующие детали и узлы могут вообще изготавливаются в отдельных странах.

Главное преимущество сосредоточения всей работы в одном месте заключается в эффекте масштаба. По сравнению с любым другим вариантом расположения в данном случае требуется значительно меньшая инфраструктура для поддержания деятельности. Не нужно дублировать такие функции, как работа с кадрами, закупки, складирование, техническое обеспечение и так далее. Централизация закупок и поставок позволяет добиться от поставщиков более выгодных условий.

По сравнению с производством всей номенклатуры продукции на каждом из нескольких заводов централизованное расположение допускает увеличение размеров партий, а значит и более низкие расходы на подготовку производства. При этом аналогичный уровень сервиса достигается с использованием значительно меньших запасов. При правильном управлении величина запаса пропорциональна квадратному корню из числа объектов, выпускающих один и тот же продукт, таким образом, при единственном производственном объекте запас продукции может быть вдвое меньше, чем при использовании четырех.

Если сравнивать централизованное расположение с распределением производства той же номенклатуры изделий по нескольким заводам, то оно обладает большей гибкостью, поскольку переключить простаивающие мощности с производства одного продукта на дру-

152

гой проще, когда они все изготавливаются в одном и том же месте. Далее, по сравнению с несколькими предприятиями, оснащенными разными технологическими процессами, централизация несет меньше проблем и затрат в связи с транспортировкой и в принципе более надежна. Упрощаются и опять же становятся надежнее коммуникации и координация деятельности, хотя, возможно, это уже второстепенные факторы.

Еще один довод в пользу выпуска всего ассортимента продукции на отдельных предприятиях заключается в том, что мелкими заводами проще и эффективнее управлять. Во вся ком случае, эффект масштаба достигается далеко не всегда при превышении определенной величины предприятия проблемы начинают перевешивать выгоды.

Децентрализованная (распределенная) структура также делает организацию менее уязвимой для политических, индустриальных и даже природных сил. Повышается и гибкость

– в том смысле, что закрыть один маленький завод проще, чем перманентно сократить объем выпуска одного большого. Кроме того, становится проще экспериментировать с новыми методами работы.

Еще более обоснованной выглядит децентрализация по принципу отдельных продуктовых групп. Преимущества простоты управления за счет меньшего размера предприятия становятся более очевидными благодаря производству меньшей номенклатуры изделий. Если для изготовления разных групп товаров требуются разные технологические процессы, такая структура становится тем более предпочтительной, поскольку размещение всех процессов под одной крышей никаких дополнительных преимуществ в себе не несет.

Основным индикатором потребности в распределенной структуре является масштаб производства. Разовые, позаказные работы и поточное производство, как правило, оказываются несовместимы, поскольку используют разную технологию, нуждаются в разной рабочей силе и отдельных принципах управления. Организациям, которые производят свой товар для рынков с изменчивым спросом и требуют изготовления на заказ, рекомендуется именно такая схема распределения мощностей.

Децентрализация по стадиям технологического процесса также упрощает задачу локального руководства: управлять легче объектом, который не только меньше, но и сконцентрирован на одном процессе или технологии. В этом случае также можно разметить предприятие вблизи соответствующих источников или сферы обслуживания не в ущерб другим аспектам. Обычно такая схема применяется только крупномасштабными производителями ограниченного спектра продукции, как то: в автомобилестроении, авиастроении, производстве бытовой электроники и так далее.

С появлением принципа «точно в срок» или как его иногда называют «точно вовремя» (Just in Time, JIT), о котором будет рассказано в главе 12, все активнее стало применяться распределение внутри одного объекта. JIT ведет к возникновению относительно маленьких и чрезвычайно сфокусированных производственных единиц, которые могут быть так же несовместны между собой, как позаказное и массовое производство. В связи с этим крупный производственный объект может быть разбит на несколько мелких фирм, функционирующих бок о бок, но с достаточной независимостью друг от друга.

Децентрализованное производство выдвигает повышенные требования к системам коммуникаций и контроля, которых централизация, по крайней мере теоретически, позволяет избежать. Там, где необходима координация работы отдельных объектов (например, при распределении по стадиям технологического процесса), ошибка в коммуникациях может иметь катастрофические последствия. Но даже когда производственные объекты независимы, отказаться от централизованного контроля невозможно. Системы отчетности редко когда работают идеально. Кроме того, не бывает так, чтобы локальное руково-

153

дство при управлении этими системами не преследовало свои собственные устремления вместо корпоративных целей, чтобы сохранить свою независимость.

8.4. Проектирование предприятий

Следующим шагом при создании производственной системы будет проектирование самого предприятия.

Государственная или частная фирма-заказчик производит заказ на проектирование предприятия специализированной проектной организацией, которая на основе (ТЭО), отраслевых схем прогнозов и задания на проектирование разрабатывает проект оговоренного предприятия.

В задании на проектирование предприятия, составленном заказчиком, указываются:

•район или пункт строительства (адрес);

•характеристика продукции и мощность производства по основным видам производства;

•основные источники снабжения производства сырьем, водой, топливом, электроэнергией, газом;

•намечаемая специализация предприятия, производственное и хозяйственное кооперирование;

•предполагаемое в дальнейшем расширение предприятия;

•намечаемые районы потребления (сбыта) готовой продукции;

•подлежащие разработке варианты проекта;

•намечаемые сроки строительства, предлагаемый порядок его осуществления (очередность строительства комплекса объектов);

•ориентировочные требования к конфигурации зданий основного производства и тип перерабатывающей системы;

•технико-экономические показатели (ориентировочные) будущего предприятия;

•ориентировочное распределение капитальных вложений по периодам строительства;

•решение муниципальных (местных) органов власти о разрешении строительства с указанием участка застройки;

•наименование и реквизиты организации, которая будет осуществлять строительство.

Взадании на проектирование в общем виде указывается тип перерабатывающей системы и прилагаются принципиальные схемы функционирования производственного процесса, которые в процессе проектирования конкретизируются, детализируются и рассчитываются.

В общем случае применяют три вида планировочных решений: пооперационную или функциональную схему, линейную или поточную схему и фиксированную (позиционную)

планировку (см. также п. 6.3.). В пооперационной (функциональной) планировке производст-

венные ресурсы группируют по признаку выполняемой работы (процесса) [3]. Так, в механическом цехе все токарные станки группируют на одном участке, сверлильные – на другом

ит.д. На крупных авторемонтных предприятиях могут быть такие участки: участок ремонта

ирегулирования двигателей, участок кузовных работ, участок ремонта передней подвески, и т.д.

Такая планировка обычно используется при мелкосерийном производстве, когда отдельные изделия или клиенты переходят с одного участка на другой, в зависимости от конкретных требований и вида деятельности.

Самой трудоемкой задачей в этом производстве является минимизация транспортных операций (переходов), требующихся для обработки партии изделий или предоставления услуг клиентам, проходящих через систему.

154

Линейная, или поточная планировка применяется в массовом производстве и в системах с непрерывным процессом, где каждое выпускаемое изделие проходит одни и те же операции обработки. Производственные ресурсы при поточной схеме располагают последовательно, в соответствии с принятой технологией, по определенным постам. Наглядным примером такой планировки может быть сборочная линия. Основная проблема такой линии

– это правильное распределение нагрузки по постам и выбор ритма движения конвейера.

Фиксированная (позиционная) планировка реализуется чаще всего в строительстве.

Изделие или потребитель ресурсов, в данном случае, неподвижны. К месту работы по мере необходимости подаются различные производственные ресурсы. Такие планировки, в основном, носят временный характер и их сохраняют лишь до окончания работы над проектом (объектом строительства). Здесь основная проблема заключается в четкой организации рабочих мест и организации производства, т.е. расположении производственных ресурсов во времени и пространстве.

Все три рассмотренные схемы можно обнаружить и на одном предприятии. Это зависит от вида продукции и технологического процесса по организации выпуска конкретного продукта.

8.5. Расчет производственных мощностей

Проектная производственная мощность определяется в процессе проектирования производства и отражает его возможности для принятых в проекте условий функционирования предприятия. Фактически достигнутую для устойчивой работы мощность назы-

вают освоенной.

Балансовая производственная мощность соответствует по своей количественной мере условиям сопряжения разных по мощности единиц оборудования, сопряженных в едином технологическом процессе. Важным является требование сбалансированности всех видов мощностей оборудования, участвующих в производственном цикле. Балансовая мощность не всегда соответствует оптимальным значениям оборудования [6].

Сумма производственных мощностей отдельных предприятий по одному и тому же виду продукции составляет производственную мощность отрасли промышленности.

Для условий рыночной экономики, когда деятельность предприятий ориентирована на удовлетворение спроса по видам продукции и учет требований (интересов) потребителей, планируемая производственная мощность определяется исходя из портфеля заказов

предприятия, прогнозов потребительского спроса.

Расчеты производственных мощностей выполняются на основе информации о состоянии установленного оборудования. При расчете необходимо руководствоваться следующими правилами:

•учитывать все наличное оборудование участка (цеха, предприятия), за исключением резервного;

•учитывать эффективный максимально возможный фонд времени работы оборудования при заданном режиме сменности;

•применять передовые технические нормы производительности оборудования, трудоемкости продукции, норм выхода продукции из сырья;

•ориентироваться на наиболее совершенные способы организации производства и сопоставимые измерители работы оборудования и баланса мощностей;

•при расчете производственных мощностей на планируемый период необходимо исходить из возможности обеспечения их полной загрузки. Но вместе с тем должны быть предусмотрены необходимые резервы мощностей, что важно в условиях рыночной экономики для быстрого реагирования на изменения товарного рыночного спроса;

•при расчете величины мощности не принимать во внимание простои оборудования, которые могут быть вызваны недостатками рабочей силы, сырья, топлива, электро-

155

энергии или организационными неполадками, а также потери времени, связанные с ликвидацией брака продукции.

Машины и аппараты одинакового технологического назначения, используемые для производства однородной продукции, могут иметь общий натуральный измеритель производительности – единицы той продукции, для изготовления которой они предназначены.

Для расчета производственной мощности производственной единицы (цеха) необходимо пересчитать производительность отдельных аппаратов в единицы конечной продукции, выпускаемой производственной единицей (цехом). Пересчет производят исходя из плановых расходных норм полуфабрикатов на единицу готовой продукции.

За основу расчета производственной мощности принимают проектные или технические (паспортные) нормы производительности оборудования и технически обоснованные нормы времени (выработки). Когда установленные нормы работники превзойдены, то расчет мощности производится по передовым достигнутым нормам, учитывающим устойчивые достижения.

Годовой фонд рабочего времени для цехов и производств, действующих непрерывно, рассчитывают, исходя из календарного числа суток в году за вычетом времени на ремонт и технологические остановки агрегатов. Для цехов и производств, действующих прерывно, годовой фонд рабочего времени определяют на основе календарного числа дней в году за вычетом выходных и праздничных дней. Из полученного фонда времени исключают время на ремонт, который производится в рабочее время.

Для расчета производственной мощности используются следующие исходные дан-

ные:

•перечень производственного оборудования и его количество по видам;

•режимы использования оборудования и использования площадей;

•прогрессивные нормы производительности оборудования и трудоемкости изделий;

•квалификация рабочих;

•намечаемые номенклатура и ассортимент продукции, непосредственно влияющие на трудоемкость продукции при данном составе оборудования. Если известна производительность оборудования, то производственная мощность (М) определяется как произведение паспортной производительности оборудования в единицу времени и планового фонда времени его работы:

М = Тэф х а х Н,

(2.23)

где Тэф – эффективный (плановый) фонд времени работы единицы оборудования, час;

а– количество однотипных аппаратов, машин, агрегатов, установленных в отделении (участке, цехе);

Н– часовая норма производительности единицы оборудования по паспорту завода-

изготовителя, выраженная в конечном продукте (т/час, м2 /час, м3/час и др.).

Если известно, что фактически с оборудования снимается продукции больше, чем определено паспортом, то использовать

в расчете мощности нужно технически обоснованную норму производительности, определяемую производственниками.

Эффективный фонд рабочего времени оборудования определяется в зависимости от режима работы участка (отделения, цеха).

Если производство работает в непрерывном режиме (круглосуточно, без остановок в праздничные и выходные дни), то эффективный фонд (Тиэф) рассчитывается следующим образом:

Тиэф = Ткал х Тпр – Т тех,

(2.24)

где Ткал — календарный фонд (длительность года, 365 дней или 8760 час); Тпр – время простоев в планово-предупредительных ремонтах, час;

Ттех – время простоев оборудования по технологическим причинам (загрузка, выгрузка, чистка, промывка, продувка и т.д.), час.

156

Вусловиях непрерывного производственного процесса максимально возможный фонд времени работы оборудования равен произведению календарных дней и 24 ч в сутках.

При работе производства в периодическом режиме (с остановками на праздничные и выходные дни) эффективный фонд рассчитывается на основе режимного фонда времени.

Впериодических производствах и в непрерывных производствах с периодически работающим оборудованием мощность определяется по формуле:

М =	Тэф	Зс Вгп а,(2.25)
	Тц

где Тц – время производственного цикла работы оборудования, час; Зс – объем загрузки сырья на один цикл; Вгп – выход готовой продукции из единицы сырья;

а – количество однотипных аппаратов, машин, агрегатов, установленных в отделении (цехе).

Входная и выходная производственная мощность исчисляются ежегодно по данным отраслевой статистики как внешняя конкурентная характеристика оборудования. Для определения соответствия производственной программы имеющейся мощности исчисляется среднегодовая производственная мощность предприятия (Мсг). При равномерном наращивании мощности в течение года ее среднегодовая величина определяется как полусумма входной (Мвх) и выходной (Мвых) мощности:

Виных случаях среднегодовая мощность (Мсг) с учетом ввода нового оборудования

ивывода устаревшего исчисляется так:

М

сг

= М

нг

+ М

вв

Тл

− М

выв

Твыв

− М

о

Т0

,(2.26)

12

12

12

где Мнг – мощность на начало года; Мвв – вводимые новые мощности;

Тл – число месяцев работы вводимых мощностей; Мвыв – мощности выводимые; Мо – увеличение мощности за счет орггехмероприятий;

Твыв – число месяцев, когда выводимые мощности не будут работать; То – число месяцев работы после внедрения мероприятия; 12 – число месяцев в году.

Наличие резервной производственной мощности обусловлено необходимостью периодической остановки части оборудования для выполнения ремонтных и регламентных (профилактических) работ, а также для регулирования объема производства продукции. Наиболее оптимальные нагрузки оборудования, как правило, находятся в диапазоне 80 – 90% от их максимальных значений.

Мощность оборудования непрерывного действия, работающих на химических предприятиях, рассчитывают на основе технических норм использования машин во времени и интенсивности их работы.

Общая формула расчета производственной мощности (М):

М = а х (Т - То) х в,

(2.27)

где а – количество однородных станков (аппаратов, машин); Т – календарное время, час; То – регламентируемые остановки одного машины, час;

в – производительность одного машины в час.

Количество машин и машиночасов Тмч, которое должно быть использовано за год, рассчитывают по формуле:

Тмч = (Г - То) х а.

(2.28)

157

Мощность оборудования периодического действия зависит от числа оборотов,

или циклов, по данной фазе производства, количества сырья, потребляемого за один оборот или цикл, и выхода готовой продукции из единицы сырья.

Продолжительность цикла, или оборота, включает затраты времени на выполнение всех операций, начиная от включения аппарата и загрузки сырья и кончая выгрузкой готовой продукции. При этом по операциям, протекающим одновременно, в длительность цикла не должны включаться совмещенные затраты времени.

Цикл производства обычно складывается из времени технологического и времени обслуживания, расходуемого на выполнение вспомогательных операций. Для сокращения технологического времени необходимо усовершенствование регламента производства. Сокращение времени обслуживания планируется на основе разработки организационнотехнических мероприятий, направленных, в частности, на совмещение времени обслуживания со временем технологическим.

Мощность данного вида оборудования периодического действия рассчитывается по формуле:

М= (Т − То ) а Инj ,(2.29)

Тц

где Инj – количество сырья, потребляемого за один j-й цикл; Вп –плановый выход продукции из единицы сырья;

Tц – продолжительность одного цикла (оборота), ч.

Мощность оборудования периодического действия можно также определять, исходя из плановой нормы интенсивности (или производительности), выраженной в единицах готовой продукции.

Производительность оборудования в единицах готовой продукции равна:

Ип = Инj Вп .(2.30)

Тц Л

Таким образом, мощность может быть выражена формулой

М = (Т - То) х а х Ин х Л.

Пример. Ткацкая фабрика работает в две смены, количество ткацких станков на начало года – 500 шт. С 1 апреля установлены 60 станков, а 1августа выбыли 50 станков. Число рабочих дней в году – 260, плановый процент простоев (на ремонт станка) составляет 5%, производительность одного станка 4 м ткани в час, план выпуска продукции – 7500 тыс .м.

Рассчитать производственную мощность фабрики по выпуску ткани и коэффициент ее использования

Решение.

1.	60 х 9 50 х 6
n = 500 +			= 520;

1212

2.Т макс(посл) = Др х С х tсм = 260 х 2 х 0,95 = 3952 ч. , где 0,95 коэффициент работы без плано-

вого простоя – 5% (1 – 0,05);

3. М = Пм х Тмакс х n =4 х 3952 х 520 = 8220,16 тыс.м.

4.	Ким =	В пл		7500____		≈ 0,91.
			=
		М		8220,2,16

158

Литература

1.Минаев.Э.С., Агеева И.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17– модульная программа для менеджеров „Управление развитием организации“. Модуль 15.

–М.: ИНФРА-М, 2000. – 256.

2.Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2002.- 530 с.

3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /пер. с англ./ – М.: Дело, 1994.

4.Гэлловэй Лес. Операционный менеджмент. – СПб: Питер, 2001. – 320 с. – (серия «Теория и практика менеджмента»).

9.Василенко В.О. Теорiя та практика розробки управлiнських рiшень. Навчальний посiбник

–Київ: ЦУЛ, 2002.- 420с.

10.Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцев и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 583 с.

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ

Производственную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие задач производства задачам более широкой организационной структуры. Производственная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании.

Реакция на положение рыночного спроса вынуждает предприятие проводить целенаправленный поиск новых изделий и новых товаров. Проектирование продукта требует четкого определения критериев и отбора оптимальных вариантов. Процесс проектирования нового продукта носит сложный итеративный характер. Работы различных этапов могут быть совмещены и сочетаться. Поэтому в ходе работы над продуктом необходима гибкость при возникновении факторов и ситуаций, воздействующих на проектируемый продукт, а иногда необходимо менять и идеи, лежащие в основе решения.

Процесс проектирования изделий, процессов, методов их организации и мощности предприятия ведется с учетом многих факторов, конфликтности целей, задач, критериев и включает в себя ряд компромиссов. Обычно, единственно приемлемым подходом является (в виду сложности проблем) стремление к «согласительному», а не к «оптимизированному» результату. Для проектирования важны как аналитические, так и творческие способности разработчиков при непременном участии менеджеров соответствующего профиля. Как и при проектировании изделия, разработчик процесса должен рассматривать ряд альтернативных критериев с целью выбора оптимального. При этом весьма важным является выбор специализации и типа перерабатывающей подсистемы. Важным обстоятельством, которое необходимо учитывать при проектировании, является синхронность жизненного цикла изделия и процесса. Если жизненный цикл процесса будет развиваться не в ногу с жизненным циклом изделия, конкурентоспособность предприятия может быть сильно подорвана.

Одним из главных недостатков отечественного развития промышленного комплекса следует считать низкую способность большинства предприятий достаточно быстро и с минимально необходимыми капитальными вложениями реагировать на потребности рынка. Большинство отечественных предприятий оказались сегодня неспособными ни изучать рынок, ни произвести продукцию, которая соответствовала бы потребностям этого рынка, а значит, оказались неготовыми к условиям жесткой конкурентной борьбы. В сложившейся ситуации одно из естественных и наиболее эффективных и быстрореализуемых направлений дальнейшего развития отечественной промышленности – повышение степени адаптации и

159

гибкости предприятий к потребностям рынка. Современные производственные системы, обеспечивающие гибкость при автоматизированном производстве, включают автоматизированные системы проектирования (САПР), автоматизированные системы управления производством (АСУП) и т.д. Завод будущего будет представлять собой автоматизированную интегрированную производственную систему.

Поточные (конвейерные) методы работ классифицируются по различным признакам: направлениям развития, структуре, конечной продукции, характеру временного развития (вида ритма), продолжительности функционирования. Самым распространенным видом является неритмичный долговременный непрерывный поток. Поточные методы производства работ продемонстрированы на примере строительной отрасли, где отечественные ученые имеют приоритет в мировой практике. Эти методы в наибольшей степени способствуют росту производительности труда за счет: совершенствования трудовых навыков во времени; совершенствования технологии производства; совершенствования (специализации) оснастки и оборудования; повышения технологичности проектных решений (как результата обратной связи производственников с проектировщиками); повышения организационных навыков менеджеров.

Производственная мощность проектируемого предприятия, ее емкость и интенсивность использования может быть различной при одном и том же объеме принятых к выполнению работ. Это зависит в первую очередь от методов их организации. При последовательном выполнении технологических процессов сроки производства работ будут максимальны, потребности в ресурсах – минимальны, а их использование – крайне неравномерно для одноименного вида ресурсов и работ. При параллельном наоборот – общие сроки работ будут минимальны, а потребность в ресурсах максимальна, причем одноименные ресурсы требуются одновременно по всему комплексу работ. Наиболее благоприятным образом протекает производственный процесс при организации работ поточным методом. Поточный метод обеспечивает равномерность потребления ресурсов, ритмичный выпуск готовой продукции и непрерывность одноименных технологических процессов.

ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ

Проектирование изделий	Классификация потоков
Анализ потребностей	Потоки:
Анализ прогнозов	специализированный
Поиск идеи нового товара	объектный
Критерии товара	комплексный
Альтернативные параметры товара	равно ритмичный
Проектирование	кратко ритмичный
Проектирование процесса	разно ритмичный
САПР	краткосрочный
ЖЦИ	долгосрочный
Жизненный цикл процесса	непрерывный
ГПС	Параметры времени
АСУП	Организационно-технологические параметры
УАСУП	Пространственные параметры
Кайзен-процесс	Основные закономерности потока
СНУПП	Циклограмма
Мощность предприятия	Ритм потока
"Размещенческие" факторы	Технологический цикл
ТЭО предприятия	Период развертывания потока
Позиционная планировка	Установившийся поток
Линейная планировка	Период свертывания потока

160