32. Этапы стратегического планирования на предприятии

Функции стратегического планирования выполняются по сле­дующим этапам: • анализ внешней и внутренней среды предприятия —- оценка сложившихся тенденций в экономике, внешних факторов, соб­ственного экономического потенциала; • прогнозирование состояния внешней среды и в связи с этим возможностей расширенного воспроизводства; • разработка альтернативных стратегий и выбор базовой и функциональных стратегий; • разработка стратегических целевых программ и проектов, си­стемы стратегических планов; • обоснование стратегических мероприятий и методов выпол­нения стратегических программ, проектов и планов; • реализация стратегических программ, проектов и планов; • контроль за ходом и результатами стратегического планиро­вания, корректировка стратегического плана.

Для анализа внешней и внутренней среды необходима база стра­тегических данных, чтобы оценить сильные и слабые стороны раз­вития предприятия, конкурентов, возможностей, рисков и т.д., которые после аналитической обработки и подготовки для ис­пользования в стратегическом планировании принимают вид стратегической информации. Применительно к современным оте­чественным предприятиям к стратегической информации можно отнести сведения о том, когда наступит переход экономики из фазы экономического кризиса в фазу оживления; о возможных изменениях в отраслях, производящих средства производства для АПК и потребляющих продукцию предприятий отрасли, а также других потенциальных потребителях; о настоящих и потенциаль­ных конкурентах; об изменениях в государственном регулирова­нии экономики; о вероятных технических прорывах на более вы­сокий уровень и т. д. Учет и анализ стратегической информации и экономического потенциала предприятия — необходимые предпосылки выявления стратегических проблем и выбора базовой и функциональных стратегий.

Процесс анализа среды функционирования предприятия начи­нается с определения основных элементов внешнего и внутренне­го пространства, после этого выделяют наиболее важные из них, так называемые «критические точки».

Среду функционирования предприятия определяют как сово­купность трех сред — внутренней, рабочей, общей. Основные эле­менты внутренней среды — производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторо­нах предприятия, его экономическом потенциале.

Рабочая среда и общая среда составляют внешнюю среду предприятия. Рабочая среда включает тех участников рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения, это микросреда предприятия. В нее входят поставщики экономичес­ких ресурсов и потребители его продукции, а также посредни­ки — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.). Кроме того, к рабочей среде относят конкурирующие предприятия, средства массовой информации, общества потребителей и т. д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.

Под общей средой понимают ареал косвенных контактов. Вы­деляют четыре основных фактора общей среды предприятия — экономические, технологические, политические, социальные. Ее также называют макросредой функционирования предприятия.

После ознакомления с микро- и макросредой определяют пре­делы их анализа, или так называемые критические точки. Сово­купность этих точек зависит от размеров предприятия, характера предпринимательской деятельности, выбранных целей, географи­ческих, исторических и других особенностей.

Достоверную информацию о среде функционирования пред­приятия можно получить как из официальных, так и из неофици­альных источников (рис. 1).

Заключительный этап анализа внутренней и внешней среды — оценка информации о ней с целью выявления отрицательных и по­ложительных воздействий на будущую деятельность предприятия.

Наиболее распространенный и признанный метод оценки сре­ды — СВОТ {SWOT— по начальным буквам английских слов «strength» — стабильность, «weakness» — слабость, «opportunity» — возможность, «threat» — угроза). С помощью этого метода пред­приятие выявляет и оценивает сильные и слабые стороны внут­ренней среды, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

К основным факторам, которые учитываются в СВОТ -анализе, относятся потенциальные:

SWOT-анализ может проводиться в течение любого имеющего­ся времени: от 1—2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс опроса, во втором — на основе изуче­ния документов, разработки модели ситуации и детального обсуж­дения проблем с заинтересованными лицами. При этом количе­ственная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различ­ными направлениями экономического роста.

Определив количественные характеристики факторов, форму­лируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комби­нации сильных и слабых сторон предприятия — угроз и возмож­ностей. Так получают проблемное поле предприятия. Количе­ственная оценка проблем складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и воз­можностями. Затем проблемы ранжируют по степени значимости в зависимости от величины их оценки [12, с. 210—213].

Еще большую ценность имеет информация, полученная на втором этапе стратегического планирования — прогнозирования состояния внешней среды и возможностей расширенного воспроиз­водства предприятия. Первый и второй этапы стратегического планирования рассматривают как его подготовительную стадию.

Остальные этапы — это собственно стадия процесса стратегиче­ского планирования.

На втором этапе определяют основные ориентиры предприни­мательской деятельности предприятия, которые можно разделить на три типа: • идеалы — ориентиры, которых не планируется достичь в обо­зримом периоде, но желательно к ним приблизиться; • цели — ориентиры предпринимательской деятельности в плано­вом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме; • задачи — конкретные количественные измеряемые ориенти­ры, определяющие форму и время выполнения заданий.

К идеалам относят видение, под которым понимают руководя­щую философию предпринимательства, не саму цель, а чувство основной цели. Видение — это идеальная картина будущего, то есть состояние, которое может быть достигнуто при самых благо­приятных условиях.

Миссия в отличие от видения — более конкретный ориентир. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее вы­полнение сочеталось с напряжением сил на предприятии, опреде­ленным риском предпринимательской деятельности. При этом срок выполнения миссии должен быть обозримым.

Особое значение миссии для предпринимательской деятельно­сти предприятия заключается, во-первых, в том, что она — базис для дальнейшего определения целей и задач; во-вторых, миссия создает уверенность предприятия в непротиворечивых, ясных, сравнимых целях; в-третьих, способствует сосредоточению усилий коллектива предприятия на выбранном направлении; в-четвертых, предполагает определенную поддержку во внешней среде (среди акционеров, финансовых структур и т. д.).

Цели в отличие от миссии выражают конкретные направления предпринимательской деятельности предприятия.

На предприятии выделяют несколько основных направлений, в рамках которых определяют цели. К ним относятся: • положение на рынке — ниша на рынке, позиция по отноше­нию к конкурентам, конкурентоспособность; • инновации — новые способы организации предприниматель­ской деятельности, производство новых товаров, проникновение на новые рынки, применение новейших технологий, использова­ние новых методов организации производства; • производительность — сравнение результатов предпринима­тельской деятельности с ресурсами, которые необходимы для по­лучения этих результатов; • ресурсы — проводится оценка ресурсов, а также имеющиеся ресурсы сравнивают с необходимым их уровнем, определяется по­требность в ресурсах на перспективу; • прибыльность — определяют необходимый ее уровень; • управленческие аспекты;• персонал — способы мотивации работников предприятия; ус­пешно функционирующие предприятия определяют в качестве целей более высокую заработную плату, лучшие условия труда, возможности повышения квалификации и быстрого роста каче­ства жизни работников; • социальная ответственность — предпринимательская деятель­ность предприятия должна способствовать росту благосостояния общества.

33. Базовые и функциональные стратегия

На третьем этапе планирования разрабатывают альтернативные стратегии развития предприятия и выбирают базовую и функцио­нальные стратегии. Такой выбор — ключевой в стратегическом пла­нировании, поскольку условия реализации целей и миссии пред­приятия подвергаются постоянным изменениям. В современных условиях для отечественных предприятий не может быть альтерна­тивы базовой стратегии — выход из экономического кризиса.

При выборе в качестве базовой стратегии выхода на путь экономического роста предприятия в зависи­мости от потенциала можно использовать следующие варианты: • активизация рыночных отношений на основе усиления про­цесса проникновения на рынок, развития того или иного рынка, географической экспансии и т. д.; • рациональная диверсификация или смена предприниматель­ской деятельности; • расширение внешнеэкономической деятельности и т. д. При выборе стратегии стабилизации предприятия

ставят перед собой две цели — краткосрочную и долгосрочную. В качестве краткосрочной принимается цель остановить спад в экономике: снижение объемов производства и продаж, уровня рентабельности и ряда других показателей; в качестве долгосроч­ной — подготовить процесс оживления экономики, осуществляя реструктуризацию его стратегических ресурсов.

Переход предприятий из фазы глубокого кри­зиса к депрессии возможен за счет всемерной экономии, ориентации на инновационное предпринимательство, рекон­струкции активной части основных производственных средств, освоения новых видов предпринимательской деятельности и т.д.

Следует отметить, что отдельным предприятиям АПК еще ка­кое-то время придется придерживаться стратегии выживания, по­скольку в связи с их тяжелым организационно-экономическим и финансовым состоянием они находятся на грани банкротства. Их главная цель на данном этапе — обеспечение за короткое время перехода к стратегии депрессии и стабилизации.

Базовые стратегии планирования могут реализоваться лишь в органической взаимосвязи с системой функциональных страте­гий, к основным из которых относятся стратегии: • маркетинга; • финансовая; • НИОКР; • производственная; • социальная; • организационных изменений; • экологическая.

На четвертом этапе разрабатываются целевые стратегические программы, проекты и планы по следующим ключевым проблемам: формирование и развитие инновационного предпринимательства, использование достижений научно-технического прогресса, акти­визация инвестиционной деятельности, стратегия управления и маркетинга и т. д.

Для пятого и шестого этапов — обоснование стратегических ме­роприятий и методов выполнения стратегических программ, проек­тов и планов, их реализация — характерно определение приоритет­ных направлений социально-экономического развития предприя­тия и с учетом этого перераспределение стратегических ресурсов. Кроме того, на этих этапах разрабатывается система мероприятий и методов реализации стратегических программ, проектов и пла­нов. Особое место в реализации стратегических планов принадле­жит стратегическому менеджменту.

На седьмом этапе осуществляют непрерывный контроль за ходом и результатами стратегического планирования и корректировку страте­гического плана. В системе контроля используют ориентиры — поро­говые значения результатов стратегического планирования: • увеличение доли продаж на соответствующих рынках или в их сегментах; • степень проникновения на новый рынок; • определенные финансово-экономические цели и результаты; • соответствие определенным внешним условиям; • степень инновационности воспроизводства, дающего воз­можность осуществить технологический и другой инновационный прорыв; • способность отвечать на действия конкурентов; • степень снижения риска и использования рискованного ме­неджмента для получения предпринимательского дохода.

Анализ отечественной и зарубежной литературы по стратеги­ческому планированию на предприятии показал, что количество и содержание этапов разработки стратегического плана, а также его форма могут существенно различаться и зависят от многих факто­ров, основные из которых следующие: • форма собственности предприятия; • специализация; • отраслевая принадлежность; • размер предприятия.

Следует отметить, что не существует и единого горизонта стра­тегического планирования. Как правило, горизонт планирования зависит от следующих факторов: *времени от появления идеи до ее внедрения; *продолжительности воздействия принимаемых решений на предприятие; *степени предсказуемости будущего и др.

Предложенные этапы разработки стратегического плана и фор­ма его представления носят общий характер и могут быть видоиз­менены в соответствии со спецификой конкретного предприятия АПК.