2. Pims оценка и эффективности маркетинговых стратегий

Эффективность маркетинговых стратегий зависит от ряда количественных факторов стратегического выбора. В 70-х годах в Кембридже штат Массачусетс в Институте Стратегического планирования выявили следующую закономерность: а) 80 % прибыли получаемый БС, получается при учете 37 факторов стратегического выбора.

Группы факторов стратегического выбора:

1) Относительное качество продукции

2) Добавленная себестоимость

3) Темп роста рынка

4) Относительная доля рынка

5) Контроль над каналами сбыта

6) Капиталоёмкость

7) Структура удельных затрат

8) Уровень инновационной активности

9) Уровень инвестиций и самофинансирование

б) Наиболее сильное влияние на прибыльность бизнеса оказывают те факторы стратегического выбора, которые связаны с маркетингом.

PIMS оценка - это модель количественных комбинаций факторов стратегического выбора, связанных с маркетингом. В общем виде PIMS оценка представляется в форме таблицы в которой

ДР=16%

Доля рынка Комбинации которые Возможны N €[1, 18]	Меньше 7%	7-15	15-23	23-38	Больше 38
ROI (%)	10	16	21	23	33

Примеры комбинаций: Рентабельность инвестиций, капиталоотдача, рентабельность НИОКРа, среднеотраслевая себестоимость и т.д.

PIMS оценка - это инструмент экспертной оценки, данные часто субъективны, но должны отражать как существующую ситуацию на рынке, так и прогнозируемую

Преимущества PIMS:

1) Стандартность сообщений

2) Сообщение о ситуации осуществляется для анализа и конкретики разрабатываемой стратегии

3) Сообщения обычно ориентированы на оптимизацию

Недостатки:

1) Субъективность экспертных оценок

2) Невозможность PIMS оценки при изменяющихся условиях внешней среды

3. Маркетинговые стратегии по Томпсону-Стрикленду

Т-С предложили упрощенную модель для выбора возможной стратегии для не диверсифицированной бизнес стратегии по сравнению с моделью ADLILC. Данная модель включает в себя матрицу и набор стратегических альтернатив.

Факторы стратегического выбора которые используется в данной матрице:

1) Конкурентная позиция БС на рынке. Это комплексный фактор, включающий в себя долю рынка и наличие у БС конкретных преимуществ по отношению к другим участникам рынка

2) Темп роста рынка, который является единым для всех участников рынка

Стратегические цели, которые достигаются:

1) Усиление конкурентоспособности

2) Снижение уровня возможных рисков

I сегмент матрицы: здесь необходимо решить два вопроса:

1) Почему БС оказалась в невыгодной позиции на рынке

2) Что необходимо сделать для того, чтобы усилить данную позицию

Возможные СА:

1) Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере, с целью увеличения товарооборота

2) Покупка другой фирмы в той же отрасли, с целью усиления конкурентной позиции

3) Вертикальная интеграция, с целью усиления своей конкурентоспособности

4) Диверсификация в смежные отрасли, с целью увеличения товарооборота

5) Политика слияния или поглощения, с целью усиления конкурентоспособности

6) Закрытие и ликвидация фирмы

II сегмент. Возможны 3 СА:

1) Продолжение концентрации в данной отрасли с целью постепенного снижения финансовых и операционных рисков БС

2) Вертикальная интеграция с целью снижения операционных рисков

3) Диверсификация в отрасли (как правило, в непрофильные) с целью снижения финансовых рисков

III сегмент. СА:

1) Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере с целью увеличения товарооборота

2) Слияние с более крупной компанией с целью усиления конкурентоспособности

3) Вертикальная интеграция с целью усиления конкурентоспособности

4) Диверсификация, как правило, горизонтальная, на традиционном для нас рынке

5) Быстрое снятие «сливок» и уход с рынка

6) Ликвидация

IV сегмент. СА:

1) Международная экспансия в случае занятости национального рынка

2) Диверсификация в профильные сферы деятельности

3) Диверсификация в новые отрасли

4) Открытие совместных предприятий в новых отраслях

5) Вертикальная интеграция (покупка поставщиков и дистрибьюторов)

6) Продолжение концентрации

Стратегия, разрабатываемая с помощью матрицы Т-С представляет собой набор СА, выбор которых обусловлен наличием ресурсной базы. Кроме того, необходимо учитывать потребности существующих клиентов, а также условия функционирования конкретного бизнеса. После создания матрицы Т-С в рамках управления предприятием появилось 2 направления: 1) CRM 2) Реструктуризация БП