14.2 Ifas (ifass)

_{IFAS форма разрабатывается для оценки достижимости стратегических целей с учетом имеющейся ресурсной базы. Форма IFAS может быть представлена в виде ТАБЛИЦЫ}

_{Этапы построения IFAS формы:}

1. _{После проведения SWOT анализа выявляют основные сильные и слабые стороны, которые могут быть успешно применимы без учета влияния внешней среды. То есть это та форма, которая говорит, что мы достигаем стратегических целей только за счет внутренней среды. Для этого выбирают 4-6 сильных сторон и неограниченное количество слабых сторон}

2. _{Для каждого из выбранных факторов проставить свой вес как значимость при достижении стратегических целей}

3. _{Оценивается влияние выбранных факторов по сравнению с аналогичными у основных конкурентов (если у конкурента аналогичная сильная сторона для нас это слабость)}

4. _{Считается взвешенная оценка (вес умножить на оценку потенциала), считаются оптимальные оценки по сильным слабым сторонам}

_{1) Если суммарная взвешенная оценка по сильным сторонам будет меньше, чем по слабым сторонам это означает что в принципе стратегические цели в будущем мало достижимы и необходимо либо переработать эти стратегические цели либо проанализировать деятельность конкурентов;}

_{2) Если наоборот тогда наши стратегические цели в будущем полностью достижимы.}

_{3) Если суммарная оценка по сильным меньше, чем по слабым, но достаточная ресурсная база тогда стратегические цели достижимы и БС необходимо вести ожесточенную конкурентную борьбу.}

_{4) Если суммарная взвешенная оценка больше по сильным, но не достаточная ресурсная база (дилеры, перепродажа ГП) необходимо проанализировать поставленные стратегические цели и выбрать наиболее значимые и достигать только их.}

_{Замечание}

_{Оценка сильных и слабых сторон носит сравнительный характер и предприятию необходимо применить бенчмаркинг, то есть сравнить свои показатели с конкурентными. Также при разработке IFAS формы преобладает субъективная информация, а представленные показатели отражаются в абсолютных единицах}

14.3 Суа на базе системы сбалансированных показателей Каплана Нортона

_{В 1936 Алан Тюринг впервые ввел понятие "состояния" - это набор переменных дающих наиболее полную информацию о динамической системе и взаимосвязанных друг с другом с точки зрения качества управления и точности прогноза. До 90х весь комплекс СУА был направлен на достижение только фин-эк показателей и только для высоко рентабельных БС. В1991 журнал Fortune проанализировал деятельность крупнейших американских показателей и пришел к выводу, что большинство стратегических целей американских корпораций направлено на:}

1. _{Качество управления}

2. _{Качество продукции}

3. _{Качество маркетинга}

4. _{Фин состояние предприятия}

5. _{Долгосрочные капиталовложения и инвестиции}

6. _{Инновационную активность}

7. _{Ответственность перед обществом и природой}

8. _{Умение привлекать к работе узкоспециализированных специалистов}

_{Как показала мировая практика, наиболее полную информацию об объекте управления представляют следующие показатели:}

1. _{Обще корпоративные}

2. _{Фин показатели}

3. _{Маркетинговые}

4. _{Показатели, характеризующие эффективность производства}

5. _{Показатели, характеризующие кадровый потенциал и квалификацию персонала}

_{В системе сбалансированных показателей выделили три перспективных группы}

1. _{Финансы}

2. _{Клиенты}

3. _{Процессы (БП)}

_{4. И одну адаптивную группу: рост и развитие}

_{Из числа наиболее актуальных для БС показателей выбирают те, которые являются наиболее существенными для достижения поставленных стратегических целей. Среди фин показателей выбирают обычно до 5, среди клиентских показателей также до 5, среди процессов от 8 до 10, роста и развития 5. Методика использования системы сбалансированных показателей позволяет представить процесс реализации стратегии и достижения стратегических целей в виде последовательности конкретных стратегических мероприятий. То есть позволяет разработать некую модель стратегии. РИС}

_{Модель стратегии может быть представлена в виде предложенных Каланом и Нортоном когнитивных карт, которые они назвали стратегическими картами развития. РИС}

_{Финансы. Такое мнение о БС должно быть сформировано у акционеров и у инвесторов для того чтобы достигались фин успехи.}

_{Клиенты. Такое мнение должно быть сформировано у клиентов, чтобы БС сумела реализовать свое видение в будущем}

_{Процессы. В каких БП компания должна добиться совершенства, чтобы удовлетворить потребности акционеров, инвесторов и клиентов}

_{Таким образом, БС должна поддерживать способность изменятся и совершенствоваться для реализации поставленных стратегических целей в будущем.}

_{При построении стратегических карт необходимо учитывать, так называемые, индикаторы от которых зависит эффективность деятельности БС в целом. Обычно они зависят от стратегической направленности бизнеса и могут быть представлены в виде следующей таблицы}

_{Для всех трех в росте и развитии важнейший индикатор это удовлетворенность высшего руководства трудом своих сотрудников}

Перспективы/стратегич направленость	Лидерство по издержкам	Инновационная активность	Удовлетворенность клиентов
Финансы	1)рентабельность активов; 2)производительность(объем выпуска, масштаб производства)	1)рентабельность инвестиций; 2)рентабельность НИОКР; 3)доходы от реализации инновационной продукции	1)рентабельность собственного капитала; 2)доля рынка; 3)доля ключевых клиентов; 4)доход с каждого клиента
Клиенты	1)доля закрытых сделок; 2)доля рынка; 3)уровень восприятия цен	1)ценность продукции для клиента; 2)уровень восприятия инноваций клиентами; 3)"миграция клиентов"	1)сохранение лояльности клиентов; 2)ценность нашей продукции для клиентов
Процессы	1)затраты на осуществление БП по отношению к основным конкурентам-бенчмаркинг; 2)затраты на послепродажное обслуживание и гарантии	1) соотношение затрат на НИОКР и результативность НИОКР; 2)степень распространения новых услуг	1)уровень надежности; 2)уровень сервиса
Рост и развитие	2)производительность труда; 3) удовлетворенность высшего руководства трудом своих протеже	2)степень автоматизации при принятии решений; 3)степень автономности работ; 4) повышение квалификации; 5)инновационные разработки в управлении персоналом	2)тренинги и личностный рост;3) моделирование делегирования полномочий и ответственности