14.3 Стратегический управленческий анализ на базе цепочки ценностей Майкла Портера

_{Портер считал, что выявление сильных и слабых сторон невозможно, если рассматривать БС в целом т.к. конкурентные преимущества формируются в ходе выполнения различных процессов внутри предприятия таких как:}

1. _НИОКР

2. _{Снабжение}

3. _{Производство}

4. _{Маркетинг}

5. _Сервис

_{Каждый из этих процессов должен быть направлен на повышение потребительской ценности продукции по сравнению с конкурентами. ПЦ это сумма, которую покупатель согласен уплатить за предлагаемую ему услугу или товар. В основе цепочки ценностей Портер выделил 2 вида процессо:в}

1. _{Процессы первичной деятельности: обеспечение, производство, маркетинг и сбыт}

2. _{Процессы вторичной или вспомогательной деятельности.}

_РИС

_{Каждый из представленных видов деятельности способен увеличить ценность продукции для потребителя. Но важны не только процессы, но и их взаимодействие, а также успешное функционирование в рамках общей системы.}

15. Анализ стратегической ситуации. Задача и основные факторы стратегического выбора

_15.1

_{Анализ стратегической ситуации является заключительным этапом процесса стратегического планирования и управления. Для грамотного анализа стратегической ситуации должна быть получена информация об:}

1. _{О текущем состоянии БС Х}

2. _{О желаемом состоянии БС в будущем Х*}

3. _{О возможных будущих возмущениях со стороны ВС Z тау}

4. _{О наборе страт целей У*}

_{Результатом осуществления стратегической ситуации будет служить выбор возможных путей достижения поставленных стратегических целей - набор стратегических альтернатив (СА).}

_{Исходя из набора СА будет сформулирована стратегия развития.}

15.2 Стратегические альтернативы и задачи стратегического выбора

_{СА это один из допустимых вариантов или фрагментов стратегического плана позволяющий в ближайшей обозримой перспективе достичь поставленные стратегические цели.}

_{Для разработки СА необходимо использовать соответствующие инструменты стратегического выбора:}

_{Выбор подобных инструментов определяется достижимостью или недостижимостью поставленной цели. Основными инструментами стратегического выбора являются:}

1. _{Матрица БКГ только по вопросам финансирования}

2. _{Свот матрица в рамках разработанных Са}

3. _{Наиболее эффективной нейтрализации использование слабых сторон}

_{Которая связана с разработкой СА усилением конкурентоспособности предприятия}

_{4. Матрица Ансоффа позволяет разработать стратегические альтернативы по продвижению товара на рынке}

_{5. Матрица Дженерал Элекрик позволяет разработать стратегические альтернативы по обеспечению эк эффективности функционирования предприятия}

_{При использовании каждого инструмента необходимо учитывать факторы стратегического выбора: это те факторы, которые существенно влияют на достижение и выбор оптимальной стратегии БС. Факторы стратегического выбора должны включать в себя}

1. _{Стратегические цели}

2. _{Вобранный критерий оптимальности}

3. _{Текущее значение целевых переменных}

4. _{Прогноз воздействий внешней среды}

5. _{Внутренние характеристики БС}

6. _{Внутренние и внешние ограничения}

7. _{Принимаемые управленческие решения}

_{Матрица Игоря Ансоффа и ее применение в СУА}

_{Это первый, из аналитических инструментов стратегического планирования позволяющий осуществить выбор типовых стратегий ориентированных на любую сферу деятельности. Основная идея составления матрицы Ансоффа заключается в выявлении взаимосвязи между выпускаемыми и создаваемыми продуктами, а также с существующим и желаемым рынком. Типовая модель матрицы Ансоффа}

_Рис

_{Основная стратегическая цель это увеличение доли рынка}

_{Возможные стратегические альтернативы}

1. _{Стратегия проникновения на рынок. Это наиболее распространенная и наиболее простая к применению стратегия. При этом основная цель реализации этой стратегии это увеличение продаж. Основной использующийся инструмент это повышение конкурентоспособности продукции как следствие увеличение эффективности всех бп на предприятии, что позволяет увеличить потребление продукта как уже существующими потребителями, так и с привлечением новых клиентов. Возможные стратегические альтернативы:}

• _{Увеличение частоты использования продукта}

• _{Увеличение количества покупок конкретного продукта, реклама}

• _{Открытие новых сфер применения продукта (мобильные телефоны)}

_{2) Стратегия расширения рынка. В условиях реализации данной стратегии компании пытаются адаптироваться под изменяющиеся условия рынка. Для этого необходимо определить новых потенциальных клиентов, а так же четко спрогнозировать их текущие и скрытые потребности}

_{Возможные альтернативы:}

• _{Географическое расширение рынка}

• _{Использование каналов дистрибьюции}

• _{Поиск новых сегментов рынка, которые пока не являются потенциальным клиентами нашей ГП.}

_{3) Стратегия развития продукта. Основной путь реализации данной стратегии это предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, отличающиеся от аналогичных характеристик выпускаемой продукции и продукции конкурентов, но удовлетворяющие потребностям текущего сегмента. Данная стратегия в основном применяется теми предприятиями, деятельность которых ориентирована на техническое и технологическое развитие. Возможные стратегические альтернативы:}

• _{Дополнение новых свойств продукта или производство продукта с повышенным качеством или репозиционирование}

• _{Расширение продуктовой линии, то есть расширение ассортимента и добавление товаров субститутов-взаимодополняющие}

• _{Разработка тн нового поколения продукта}

• _{Разработка принципиально новых продуктов. Применяется редко}

_{4) Стратегия диверсификации является более рискованной, поскольку предприятие должно выйти на новый рынок с новым продуктом. Применять ее можно в следующих случаях:}

1. _{Когда компания не видит возможности достижения поставленных стратегических целей с применением первых трех стратегий.}

2. _{Когда новое направление деятельности обещает получение большей прибыли}

3. _{Когда имеющейся информации недостаточно для обеспечения стабильности функционирования бизнеса}

4. _{Когда развитие новых направлений не требует повешенных инвестиций}

_{Виды диверсификации:}

1. _{Горизонтальная. Компания остается в рамках существующего внешнего окружения. Новые направления деятельности дополняет уже существующие, что позволяет достичь большего суммарного эффекта}

2. _{Вертикальная диверсификация. Деятельность компании переходит либо на предыдущую, либо будущую стадию производства. Налаживание системы дистрибьюции, покупка фирмы поставщика сырья при этом компания стремиться увеличить эк эффективность, но и усиливает собственные риски.}

3. _{Концентрическая. Происходит расширение существующей продуктовой линии за счет включения в нее групп товаров имеющих либо технологические, либо маркетинговые отличия. Но при этом эти новые группы товаров должны быть ориентированы на существующих клиентов. Данная диверсификация позволяет снизить уровень риска.}

4. _{Конгломератная диверсификация. Новый вид деятельности предприятия вообще не связан с предыдущими направлениями деятельности.}

_{Вероятность успеха:}

Стратегия	Успех	Затраты
Проникновение продукции	50%	Схожие с предыдущими
Расширение рынка	20%	Увеличиваются в 4 раза
Развитие продукта	33%	Возростают в 8-10 раз
Диверсификация	5%	Возростают в 12-16 раз