68 Определение профиля рис­ка в международных цепях поставок

Современный международный рынок характеризуется высокой динамич­ностью и неопределенностью, причем его нестабильность год от года возрастает по следующим причинам:

• повышение изменчивости спроса почти во всех отраслях промышленности;

• значительное сокращение жизненных циклов товаров и технологий;

• конкуренция за выведение новых товаров на рынок, которая дела­ет труднопредсказуемым спрос на них в течение жизненного цикла;

• хаос в цепи поставок, который вносят эффекты от рекламных ак­ций.

В то же время увеличивается уязвимость цепей поставок перед нарушениями (вплоть до разрывов). Это объясняется влиянием не только внешних событий, но и трансформацией бизнес-стратегии. Многие предприятия столкнулись с измене­нием профиля риска в их цепи поставок после изменения соб­ственных бизнес-моделей. Уязвимость цепи поставок могут увеличивать, например, внедрение принципов бережливого управления, переход к аутсорсингу и общая тенденция к сокра­щению базы поставщиков.

В связи с возможностью увеличения риска, предприятиям целесообразно разрабатывать программы смягчения его по­следствий и управления им.

Для того чтобы расширить возможность контроля над уязви­мостью цепи поставок, рекомендуется определить профиль рис­ка, связанного со снабжением предприятия, и тестировать «уз­кие места» на вероятность разрыва, руководствуясьформулой гдеРЦП – риск цепи поставок; ВР – вероятность разрыва; П – последствия от риска.

Таким образом, профиль риска служит для выявления в международной цепи поставки критических путей, на которые следует обра­тить особое внимание в логистике.

Для определения профиля риска целесообразно провести аудит его главных источников в международной цепи поставки и по итогам изучить возможные риски предприятия, исходящие из пяти источни­ков - снабжение, спрос, ключевые производственные процессы, контроль и окружающая среда.

1. снабжение - уязвимость предприятия перед нарушени­ями снабжения. Повышать риск могут такие факторы, как ис­пользование глобальных источников поставок, зависимость от ключевых поставщиков, слабое управление снабжением и т.д.;

2. спрос - степень изменчивости спроса, его способность увеличиваться вследствие эффекта кнута и зависимость от па­раллельных взаимодействий, т.е. от спроса на другой товар;

3. ключевые производственные процессы - их устойчи­вость, факторы колебаний параметров, «узкие места», допол­нительные мощности;

4. контроль - вероятность нарушений и искажений из-за недоработки внутренних систем контроля.

5. окружающая среда - воздействие внешних сил часто ос­тавляет «бреши» в цепи поставок. Характер и время чрезвы­чайных внешних событий не всегда предсказуемы, однако их возможные последствия необходимо проанализировать.

69 Стратегия управления рисками в международных цепях поставок

Топ-менеджерам предприятий важно сознавать, что прини­маемые ими стратегические решения прямо или косвенно воз­действуют на профиль риска.

Стратегическое управление рисками - всеобъемлющее изу­чение внутренних процессов предприятия с точки зрения возник­новения наиболее существенных и опасных угроз, а затем - исследование внешней среды с целью выявления исходящих от нее опасностей. Даже если предотвра­тить разрывы не удается, придуманные меры позволяют мини­мизировать их последствия. Главное - подготовить схемы от­ветных ходов и предусмотреть различные варианты развития событий.

Глобальные корпорации во многих отношениях подверже­ны одним и тем же рискам. Все же каждое предприятие имеет уникальный профиль риска, стратегия управления которым в международных цепях поставок предполагает шесть шагов:

1. определение приоритетных факторов прибыли;

2. определение критической инфраструктуры;

3. определение уязвимых мест;

4. моделирование сценариев;

5. разработка вариантов реакции;

6. отслеживание внешних рисков.

1) Определение приоритетных факторов прибыли. Имеются в виду факторы, нарушение которых особенно чув­ствительно для прибыли и способно подвергнуть опасности все предприятие. В обрабатывающих отраслях промышленности главной движущей силой прибыли является производство, для оптовых и розничных продавцов приоритетны запасы и логис­тические операции.

2) Определение критической инфраструктуры. Каж­дое предприятие уникально, так что даже предприятия, принадле­жащие одной отрасли, могут иметь разные приоритеты по час­ти движущих факторов. На этом шаге выявляются компонен­ты, существенные для работы движущего фактора прибыли. Подсказку содержит ответ на вопрос «Нарушение каких процес­сов может серьезно сказаться на нашей прибыли?». Иначе гово­ря, это факторы, которые оказались бы в примечании к годово­му отчету для объяснения причины сокращения прибыли.

3) Определение уязвимых мест. В данном случае при­нимаются во внимание следующие характеристики:

• способность элемента влиять на другие элементы;

• высокая степень концентрации (поставщики, производ­ственные центры, потоки материалов или информации);

• ограниченный выбор;

• связь с географическими регионами, отраслями и продук­тами, которые характеризуются высоким риском (например, зоны военных действий или наводнений, экономически про­блемные отрасли);

• ненадежный доступ к важной инфраструктуре.

4) Моделирование сценариев. Наиболее эффективные предприятия постоянно анализируют свои сильные и слабые стороны, моделируя сценарии всех возможных кризисов.

5) Разработка вариантов реакции. Получив оценку предположительного воздействия альтернативных сценариев кризиса на цепь поставок и, соответственно, точно выявив как уязвимые места своих операций, так и их связь с целевыми по­казателями производительности и прибылью, руководители могут принимать обоснованные антикризисные решения. Сос­тавление профиля риска помогает объективно оценить потен­циал снижения риска и возможности извлечения выгоды.

Планы по смягчению риска бывают направленными на обеспечение либо избыточности, либо гибкости.

В традиционных подходах к управлению рисками основное внимание уделялось избыточным решениям, предполагаю­щим увеличение запасов, создание резервных систем информа­ционных технологий и телекоммуникаций, заключение долго­срочных контрактов с поставщиками. В целом это методы, эф­фективно защищающие от возможного риска, но одновременно требующие высоких затрат (явных или иногда скрытых), что может повредить конкурентоспособности предприятия.

Гибкие варианты реакции активируют ранее не задейство­ванные возможности цепи поставок, что позволяет управлять рисками в цепи поставок и вместе с тем улучшать конкурентный потенциал организации. Имеются в виду следующие меры:

• проектирование товаров исходя из предвидения будущих изменений - определяются общие комплектующие и преду­сматривается возможность отсрочки окончательной модифика­ции товара;

• сокращение сроков выполнения заказа;

• динамическое планирование запасов;

• обеспечение обозримости цепи поставок;

• обучение сотрудников взаимозаменяемости.

Инструменты и методы моделирования цепи поставок эф­фективны в оценке не только последствий кризисных сценари­ев, но также издержек и преимуществ альтернативных вариан­тов реакции.

6) Отслеживание внешних рисков. Для каждого уяз­вимого места можно подобрать несколько вариантов реакции, из которых выбирается наиболее пропорциональный риску с точки зрения как величины риска, так и вероятности его появ­ления. Профиль риска предприятия динамичен (изменяются эко­номика и конъюнктура рынка, вкусы потребителей, норматив­ная правовая база, товары и процессы), поэтому следует регу­лярно обновлять карту рисков предприятия, заранее определив опережающие индикаторы для основных уязвимых мест международной цепи поставок. Система раннего предупреждения позволяет макси­мально быстро вводить чрезвычайные планы в действие.