Оценка результатов обучения:
Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников. Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:
Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижении травматизма и т.п.);
Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров;
Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.
Для работника польза от обучения состоит в следующем:
Более высокая удовлетворенность своей работой;
Рост самоуважения;
Рост квалификации, компетентности;
Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.
Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений. К косвенным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки – прямые или косвенные – являются для организации более чувствительными.
Оценка обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Раз на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация. "Если мы посылаем людей на учебу, то мы в ответе за истраченные финансовые ресурсы", - говорит Борис Резапов, директор по персоналу фирмы «Нутриция».
Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.
В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.
Среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Российские же руководители часто не обращают должного внимания на эффективность обучения персонала.
Почему конкретная программа обучения не дает желаемого результата? Может быть, эта программа не соответствует стратегии и специфике работы компании. Может быть, результаты обучения не востребованы самой организацией. Может быть, обучение плохо организовано. Выяснить это можно, только оценив эффективность учебной программы. А нет оценки – нет и возможности определить, насколько успешны были старания преподавателей, проводивших обучение, в чем польза от этого обучения для организации и имело ли смысл тратить на него деньги.
Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, сформировать необходимые навыки или установки, должна быть изменена или заменена другой программой. Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многих причинам: могут быть поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки людей) и др. Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ, позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры. Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.
Критерии и методы оценки эффективности обучения:
Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения:
мнение обучающихся;
усвоение учебного материала;
поведенческие изменения;
рабочие результаты;
эффективность затрат.
Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от ее основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества, удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
Во время обученияможно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.
Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д.
4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.
Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы). Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя
Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени.
Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.
Контрольные вопросы:
Организация профессиональной подготовки кадров.
Повышение квалификации управленческого персонала.
Организация переподготовки персонала.
Формы обучения рабочих.
Проанализируйте систему внутрифирменного обучения персонала известной вам организации.
Сформулируйте свои предложения по ее усовершенствованию и обоснуйте их.
Какие особенности обучения в организации.
Методы обучения на рабочем месте и вне рабочего места, их преимущества и недостатки.
Тема. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
До недавнего времени мотивы деятельности, в том числе и трудовой, никогда не были объектом системного экономического исследования. Изучением их занимались в первую очередь (и более всего) психологи, затем философы и, наконец, социологи. Экономическая наука объектом своего изучения сделала отдельные конкретные мотивы трудового поведения человека, такие, как «экономическая ответственность», «экономические привилегии», «заработная плата», «потребность в труде и самоуправлении». На уровне предприятия речь могла идти, да и то лишь в самое последнее время, о прибыли и ее распределении, что было связано с попыткой преодолеть отчуждение работника от средств производства, вернуть ему «чувство хозяина». Но даже и среди этих, казалось бы, «чисто» экономических мотивов они рассматривались не как мотивы, а как стимулы трудовой деятельности. Разумеется, если речь шла, скажем, о заработной плате, имелась в виду заработная плата работника, но исследовались ее сущность, формы организации и движения, либо на уровне общества, либо на уровне коллектива (предприятия) и никогда - как мотив деятельности человека, как выгода. Такой подход был вполне закономерен и оправдан временем: размер заработной платы в государственном секторе до сих пор регламентируется сверху. Понятно, что в условиях, когда от самого человека мало что зависит, заработная плата не ассоциируется в его представлении с выгодой и не может быть мотивом высокоэффективной трудовой деятельности. Между тем именно сегодня хозяйственная практика настоятельно требует теоретического подкрепления со стороны экономической науки - обоснования места и роли мотивов трудовой деятельности в общей системе экономических интересов, потребностей и стимулов. Поскольку до сих пор мотивы деятельности, в том числе трудовой, являлись объектом изучения лишь психологии, философии и социологии, целесообразно посмотреть, как эти науки определяют категорию «мотив». Психологи определяют мотив как: - побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта: совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих ее направленность; побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности предмет (материальный или идеальный), ради которого она осуществляется; осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.
В социологии мотив рассматривается как «осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» и как «внутренние побуждения активности индивидов и социальных общностей» в отличие от внешних - стимулов". Одновременно социологи уже указывают на то, что стимулы, как объективные условия действия людей, могут перерасти в мотивы в том случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. Философы, опираясь на исследования психологической науки о развитии мотивов приходят к выводу о неизбежном возникновении процесса становления индивидуальной деятельности внутри и на основе совместной (коллективной) деятельности. Все три науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую потребность), отмечая в то же время необходимость наличия внешних условий (стимулов) для реализации этой потребности.
Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и
именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. В своей работе менеджер должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником.
Государство - еще один элемент внешней среды, ответственный за эффективную мотивацию. Роль государства заключается в том, чтобы создавать законы, обязательные для выполнения предприятиями и работниками. Законы должны отражать ценностные интересы общества и обеспечивать защиту прав работников, социальную защиту малооплачиваемых и малоимущих слоев населения. Все работающие должны быть равны перед законом. Основным сборником законов о труде является Трудовой кодекс РФ, введенный в действие с 1 февраля 2002 года. Однако создавать законы мало. Необходимо следить за их выполнением, так как многие руководители, в основном из числа не добросовестных предпринимателей, в погоне за максимизацией прибыли нарушают положения Трудового кодекса РФ, например статью 4 «Запрещение принудительного труда», заставляя работать своих сотрудников в выходные и праздничные дни, не давая возможности взять полный отпуск по графику и т. д. Поэтому государство должно создавать специальные органы и инспекции, такие, как Министерство труда и социальной защиты с его различными подразделениями, которые имеют право следить за соблюдением руководителями организаций норм и требований соответствующих законов, а нерадивых руководителей подвергать штрафам и привлекать к судебному преследованию. Работники, зная о защите своих прав государственными органами, будут работать более эффективно. Но в основном мотивация труда формируется на конкретных предприятиях. Оценка эффективности труда работника зависит в основном от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив.
Руководитель при планировании и организации работы определяет, что
конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.
Руководитель предприятия воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия.
Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой
деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.
Задача руководителя, предпринимателя состоит в том, чтобы понять, какие мотивы являются преобладающими у большинства работников предприятия, чтобы дать им возможность удовлетворить их потребностей в обмен на эффективный труд. Предприниматель должен иметь в запасе несколько направлений, по которым он может мотивировать своих работников. Вот некоторые из них (рис.1):
Рис. 1 Методы дисциплинарного воздействия
Это означает, что эффективность дисциплинарного воздействия зависит от силы, времени применения, выбора условий наказания или поощрения. Правильно подобрав все четыре фактора, руководитель может добиться максимального результата, если же начальник будет действовать спонтанно непродуманно, эффект от его воздействия будет минимальным, или вообще отрицательным.
Мотив работника любого предприятия – осознанное отношение к своей деятельности.
Внутреннее обеспечение своего поведения, которое выражает потребность или готовность к действиям. Можно представить много тому подтверждений. Например, материальный мотив – зарабатывание средств на жизнь. А как уж будет удовлетворен этот мотив, зависит от человека, от заложенной в нем нравственности (его совести). Духовный мотив определяется интересом к содержательной части работы, когда человек перестает чувствовать себя только исполнителем. Социальный мотив непосредственно контактирует с духовным, и представляет занятие определенного социального положения (статуса). В РФ в настоящее время идет подмена социального мотива материальным.
Обычно мотив предшествует действиям. И проявляется, как мотивационное ядро, которое заложено в каждом человеке, и не может быть разбито на различные составляющие.
В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-то, нуждой в чём-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно - стремление их преодолеть. « Потребность - физиологический или психологический недостаток чего либо». Эти потребности бывают двух типов - врождёнными (физиологическими) и приобретёнными (социальными). К первой относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а соответственно интерес к тому виду деятельности, с помощью которого этого можно добиться. Однако интересы могут реализоваться на практике только тогда, когда для этого появятся соответствующие условия, дающие возможность людям реально удовлетворить свои потребности.
Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Мотивация это соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь разные мотивы.
Ряд авторов принципиально разделяют понятия "мотивация персонала в организации" и "стимулирование персонала в организации". Под "мотивацией персонала в организации " при этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под "стимулированием" - все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть "системой мотивации", является "системой стимулирования". Поскольку в практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, можно их употреблять как синонимы. Практическая сущность понятий "мотив труда" и "стимул труда" тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором - о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм нематериального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.
Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении
субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий
социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ
требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Приведем основные методы побуждения к эффективному и качественному труду:
- методы, главным результатом которых являются материальное вознаграждение и другие материальные стимулы (заработная плата, участие в прибыли, продажа акций и др.);
- методы, главным результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, личный контакт с руководством и т. п.);
- устранение отрицательных стимулов (неравные возможности для деловой карьеры, несправедливость, обман и т.д.);
- административные (дисциплинарные) методы (замечание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, увольнение и т. п.).
Важное значение имеют нематериальные стимулы (доверительное отношение руководства, признание ценности работника для организации и др.).
Значимым трудовым мотивом в управлении может быть ясная перспектива деловой карьеры, особенно для руководителя, молодого специалиста.
Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие: * нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.; * принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; * стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определённому поведению. Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.Таким образом, если сформулировать доступный тезис о мотивации, то звучать он должен примерно так: «Мотивация – важнейшая составляющая эффективной деятельности. От нее зависит, насколько хорошо люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели заработать больше денег. Если в организации нет мотивации к деятельности, сотрудники, скорее всего, оставят такую работу».
Обзор основных теорий мотивации
Традиционно в трудах исследователей мотивации работников различные мотивационные теории подразделяются на две категории: процессуальные и содержательные.
Содержательные теории мотивации базируются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют нас действовать так, а не иначе. К этой группе относятся концепции Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-клелланда, Фредерика Герцберга и др.
А. Маслоу (1908—1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Он предложил следующую иерархию побуждающих к труду потребностей, их пять:
• физиологические - потребности в пище, воде, тепле и т.п., обеспечивающие выживание человека;
• потребности в безопасности и стабильности, отражающие стремление индивида обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость собственной судьбы;
• потребности в принадлежности к определенной социальной группе, выражающие стремление человека стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества;
• потребности в общественном статусе, выражающие стремление человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения;
• потребности самореализации, отражающие стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, свой талант (рис. 2).
Указанные потребности проявляются в определенной последовательности. Если человек не удовлетворил свои базисные потребности - физиологические, безопасности и стабильности, то руководитель, учитывая это, может более эффективно воздействовать на его мотивацию. В госаппарате, например, путем повышения заработной платы, установления определенных льгот и гарантий, предоставления больших возможностей для карьерного роста и самореализации.
Рис. 2 Иерархия потребностей (пирамида Маслоу).
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры («пирамиды»). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения а, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Даже если в данный момент преобладает какая-либо одна из рассмотренных потребностей, то человек в своей деятельности руководствуется не только ею.
Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.
Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.).
Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто, даже при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.
Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:
давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;
проводить с подчиненными периодические совещания;
стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих.
Для удовлетворения потребностей в признании у своих работников руководитель может применить следующие меры:
предлагать подчиненным более содержательную работу;
высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда;
делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;
обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению. Самоактуализация - явление врожденное, она входит в природу человека.
Для удовлетворения потребностей в самовыражении работников следует:
обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые бы позволили полностью использовать их потенциал;
давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
поощрять и развивать у подчиненных творческие способности. Общий вывод, который делает А. Маслоу о базовых потребностях, следующий: «Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. После появления теории А. Маслоу руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Модель мотивации, созданная Дэвидом Макклелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.
Теория Д. Макклелланда (теория приобретенных потребностей) предусматривает три потребности:
потребность достижений (ставить цели, достигать их);
потребность соучастия (стремление к общению, работе с людьми);
потребность властвовать (ради самой власти, ради достижения цели).
Элементы системы потребностей по Д. Макклелланду не имеют иерархии, оказывают взаимное воздействие.
Модель мотивации Макклелланда также основывается на потребностях, но с акцентом на потребности высших уровней (власть, успех и причастность). Людей с ярко выраженными потребностями власти, успеха, причастности необходимо мотивировать постановкой перед ними задач, связанных с проявлением влияния, воздействия, лидерских качеств либо с умеренной степенью риска или возможностью неудачи при делегировании полномочий, поощрении инициативы, либо по поддержанию или налаживанию дружеских отношении, отношений наставничеств].
Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно - гигиеническая).
Модель Ф.Герцберга основывается на потребностях, была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Заключается она в том, что уровни удовлетворенности и неудовлетворенности, воспринимаемые работниками от выполнения своей работы, представляют собой разные величины, определяемые разными вещами. Комплекс факторов, определяющих уровень удовлетворенности трудом (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста) Ф.Герцберг назвал мотиваторами. Комплекс, включающий политику фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля над работой, названы гигиеническими факторами, определяющими уровень неудовлетворенности. Если первые связаны непосредственно с самой работой, то вторые - с окружающей работу средой. Исследования Ф. Герцберга показывают, что производительность труда работников тесно связана с ситуациями, характеризуемыми благоприятными гигиеническими и мотивационными факторами.
По теории К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три группы:
потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);
потребности связи (принадлежность к группе, иметь друзей и т. д.);
потребности роста (потребность в признании, самоутверждении).
Потребности располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях — вверх и вниз. Если человек не удовлетворён потребностями верхнего уровня, то усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключается на этот уровень.
В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера - Лоулера, теория "X" и "Y" Д. МакГрегора и другие.
Модель мотивации ожиданий В. Врума основывается на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Под интенсивностью мотивации подразумевается степень желания человека реализовать поведение. В зависимости от усиления или ослабления этого желания колеблется и интенсивность мотивации. Интенсивность мотивации определяется тем, как человек оценивает результат реализации поведения и какова степень его уверенности в том, что поведение приведет к желаемому результату. По мере увеличения обоих этих факторов интенсивность мотивации, или желание индивида реализовать поведение, увеличивается. Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Рис. 3 Модель мотивации Портера – Лоулера.
В дополнение к этому авторы модели приводят еще три характеристики процесса мотивации:
- ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними (вытекающими из самого процесса выполнения задачи), так и внешними вознаграждениями (носят внешний по отношению к задаче характер);
- степень эффективности выполнения работником поставленной перед ним задачи зависит главным образом от того, что, по мнению этого работника, нужно делать для выполнения данной задачи, и его способности реализовать ее;
- чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности, вытекающей из вознаграждения.
Теория справедливости (равенства) С. Адамса основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу.
Практика показывает, что если работник считает, что ему недоплачивают — он начинает работать хуже. Если же ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. Основной вывод теории для практики управления: пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда. Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора. Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций. В связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «X». Согласно ей:
Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.
Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «Y». Согласно ей:
Труд для человека - естественный процесс;
В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования. Вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.
Менеджеры, руководители могут использовать разные способы стимулирования своих подчиненных и коллег. Эти способы и методы включают общие установки действий менеджеров, направленные на обеспечение условий удовлетворения подчиненными потребностей через реализацию поведения, соответствующего целям организации.
Изучение теорий мотивации даёт понимание закономерностей формирования и функционирования этой самой мотивации, знакомит с научно обоснованными условиями и принципами протекания процесса мотивации, на характер взаимосвязей, возникающих в ходе мотивации.