Глава 2. Участники проекта

Программа занятий

Участники проекта и их функции. Команда менеджера проекта. Орга­низационные формы управления проектами.

Участники проекта и их функции

Заказчик – самое заинтересованное лицо в успехе проекта. Он опреде­ляет основные параметры проекта, привлекает инвесторов, заключая с ними договор, и назначает менеджера проекта, делегируя ему полномочия по управлению и координации действий остальных участников проекта.

Инвестор иногда бывает одновременно и заказчиком проекта. Это юридическое или физическое лицо, финансирующее проект.

Генеральный проектировщик – организация, разрабатывающая проектно-сметную документацию.

Поставщик (генеральный поставщик) осуществляет материально-техни-ческое обеспечение проекта: закупки и поставки необходимых материалов, сырья, оборудования, комплектующих изделий и т. п. Подрядчик (генеральный подрядчик) выполняет строительно-монтажные работы и отвечает за качество и сроки их выполнения. Субподрядчик выполняет по контракту с генеральным подрядчиком от­дельные работы, требующие определённой специализации (например, монтаж уникального оборудования).

Менеджер проекта – лицо, представляющее интересы заказчика, наде­лённое соответствующими полномочиями и несущее ответственность за эффективное использование выделенных ресурсов и конечные результаты. Он должен иметь хорошую специальную (по профилю проекта) подго­товку, современное экономическое мышление, высокие деловые качества, уметь взаимодействовать с людьми.

Круг его обязанностей определяется контрактом с заказчиком.

Команда менеджера проекта

Специальное подразделение, которое создаётся на основе подобранных менеджером проекта кандидатур. Численность ее зависит от масштаба и технической сложности проекта. Для малых проектов – до 8 человек. Для средних, а тем более крупных, команда имеет трёхуровневую струк­туру: менеджер проекта, руководители бригад, исполнители. Продолжительность существования команд может быть самой различ­ной, оптимальной считается 1,5 – 2 года. Затем эффективность её работы снижается, поэтому производят ротацию специалистов.

В команде должны работать менеджеры по проектированию, по закуп­кам и поставкам, по эксплуатации проектируемого объекта, руководитель финансово-бухгалтерской группы, администратор контрактов (юрискон­сульт), менеджер информационной службы, администратор проекта.

Организационные формы управления проектами

Основные структуры – проектная, функциональная и матричная.

Проектная структура предназначена для управления сложными и крупными проектами. Для этого на предприятии создаётся специальная автономная группа во главе с менеджером проекта (рис.2.2).

Рис. 2.2. Проектная структура управления проектом.

Эта группа обеспечи­вает совокупное управление трудовыми, финансовыми, материальными и всеми другими ресурсами, задействованными в проекте, и распускается лишь после завершения проекта.

Функциональная структура не требует специальных штатных единиц. Все участники работают на своих рабочих местах. Роль менеджера проекта исполняет директор предприятия или один из его заместителей. Такая структура используется лишь для самых малых и краткосрочных проектов.

Матричная структура является промежуточной между этими крайними формами. При малом числе штатных помощников менеджера проекта эта структура похожа на функциональную, при большем – на проектную. Для ее эффективной работы составляется матричный план, регламентирующий распределение рабочего времени участников между основной производст­венной работой и работой над проектом. За качество и сроки выполнения работ отвечают функциональные руководители. Менеджер проекта коорди­нирует эту деятельность, но не имеет административной власти над испол­нителями. В таблице 2.1 сравниваются позитивные и негативные черты мат­ричной и проектной форм управления проектами.

Таблица 2.1. Преимущества и недостатки проектной и матричной структур управления проектами.

Фактор оценки	Матричная структура	Проектная структура
Система планирования и отчетности	Требуется детальный матричный план	Наиболее проста
Контроль над выпол­нением проекта	Через руководителей функциональных отделов	Непосредственный контроль менеджера проекта
Внесение изменений в проект	Затруднено из-за много­численности согласований	Максимально просто
Использование рабочего времени	Максимальное	Возможны резервы времени
Контроль над качеством исполнения	Жесткий и эффективный	Менее тщательный