Глава 4. Планирование осуществления проекта

Программа занятий

Уровни планирования. Этапы планирования проекта. Декомпозиция проекта. Матрица ответственности. Календарное планирование. Диаграммы Ганта. Сетевые графики. Критический путь.

.

Уровни планирования.

В управлении проектами принята четырехуровневая система планов.

Самый общий, концептуальный уровень – это планирование целей, за­дач проекта, рассмот­рение альтернативных вариантов действий по достиже­нию намеченных ре­зультатов и выбор оптимального варианта, установление основных вех проекта, предварительная оценка его продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.

• Стратегический план определяет:

• сроки ввода объектов, производственных мощностей, объемы выпуска продукции;

• этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т. д.), сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ;

• кооперацию организаций-исполнителей;

• потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам.

Основное назначение стратегического плана – показать, как промежу­точ­ные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конеч­ным целям проекта. Стратегический план обес­печивает общее видение проекта.

• Тактическое планирование включает 2 уровня:

• текущий план, уточняющий сроки выполнения комплексов работ, по­требность в ресурсах, устанавливающий чёткие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в раз­резе года и квартала;

• оперативный план, детализирующий задания участникам на месяц, не­делю, сутки по комплексам работ.

Этапы планирования проекта

• Они включают:

• цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняе­мых работ, этапов и вех проекта;

• декомпозицию (структуризацию) проекта;

• разработку сетевых графиков работ;

• оценку реализуемости, оптимизацию по срокам и критериям качества использования ресурсов и другим критериям;

• расчёт потребностей в ресурсах;

• утверждение планов и бюджета;

• доведение плановых заданий до исполнителей;

• подготовку и утверждение отчётной документации для контроля.

Декомпозиция (структуризация) проекта

При декомпозиции проекта образуется структура в виде дерева, что по­зво­ляет разбить общий объём работ на поддающиеся управлению блоки. Эти блоки за­тем передаются под управление отдельных специалистов – участни­ков проекта, несущих ответственность за их своевременное и качест­венное за­вершение.

Каждому элементу разбиения присваивается уникальный цифровой иден­ти­фикатор, выполняющий ту же роль, что и путь компьютерного файла. Схема разбиения работ имеет древовидную структуру (рис. 4.1):

Проект 1

Подпроект 1.1

Подпроект 1.2

Пакет работ 1.1.1

Пакет работ 1.1.2

Пакет работ 1.1.3

Работа 1.1.1.1

Работа 1.1.1.2

Работа 1.1.2.1

Работа 1.1.2.2

Работа 1.1.3.1

Работа 1.1.3.2

Рис. 4.1. Структура разбиения работ (СРР).

Аналогичным образом производится организационная структуризация.

Структурная схема организации (ССО) разбивает коллектив участников проекта, образуя подобное дерево.

Матрица ответственности

Строится на основе ССО и СРР и является инструментом, используе­мым менеджером проекта при распределении обя­занностей между членами своей команды. ССО (список подразделений и исполнителей работ.) распо­лагают по оси абсцисс, СРР (список работ) – по оси ординат. Процесс заполнения матрицы ответственности изображён на рис. 4.2.

ССО

С Р Р

Рис. 4.2. Процесс заполнения матрицы ответственности.

Матрица ответственности обеспечивает согласование структуры ответ­ствен­ности за выполнение пакетов работ. Можно выразить эту матрицу и с помощью таблицы (табл. 4.1):

Вид участия подразделения в данной работе обозначается буквой: О – ответственный исполнитель, И – исполнитель, П – приёмка работ, К – консультации.

Таблица 4.1. Матрица ответственности.

З А Д А Ч И	И С П О Л Н И Т Е Л И :
	Менеджер проекта	Администратор проекта	Планово-финансо­вый отдел	Отдел сбыта
Согласование целей	О			К
План по вехам	О			К
Бюджет проекта	О	И	К
План проекта	П	О
Утверждение плана	О		К	К

Матрица ответственности облегчает построение сетевого графика реа­лизации проекта. Планируемые работы разделяют на части и по ходу разработки проектной документации детализируют их.

Календарное планирование. Диаграммы Ганта.

Один из наиболее развитых и часто используемых методов календар­ного планирования – построение диаграмм Ганта. Он разработан еще в 30-е годы 20 века. Диаграмма Ганта – это линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый процесс, кото­рый необходимо выполнить для достижения цели проекта. Так выглядит диаграмма Ганта (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Диаграмма Ганта.

На линейном графике каждая работа изображается горизонтальным отрезком, длина которого в соответствующем масштабе равна продолжи­тельности работы.

Метод диаграмм Ганта целесообразно использовать при планировании инвестиционной фазы проекта. Он позволяет выделить параллельные этапы работ и максимально сократить сроки реализации проекта.

Сетевые графики

При планировании сложных проектов наиболее эффективны методы се­тевого планирования и управления (СПУ). Доступность и простота этих ме­тодов позволяют широко применять их в практической деятельности.

Сетевой график представляет собой множество геометрических фигур (вершин), соединенных между собой стрелками. Различают два вида сетей. В одном – вершинами являются работы, в другом – события. Первый вид проще и используется чаще.

Каждая работа изображается прямоугольником, разбитым на 7 секторов (рис. 4.4).

Раннее начало	Продолжительность работ	Раннее окончание
Наименование работы
Позднее начало	Резерв времени работы	Позднее окончание

Рис. 4.4. Основные параметры работы в сетевом графике.

На основании сведений о продолжительности работ и о предшествующих работах (которые должны быть завершены до начала данной работы) составляется сетевой график, представленный на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Сетевой график пакета работ.

• Расчёт сетевой модели. Даты раннего начала и окончания вычисляются на этапе прямого прохода по сети. Время раннего начала первой работы равно нулю, время раннего окончания вычисляется прибавлением значения продолжительности работы. Затем раннее окончание преобразуется в раннее начало следующей работы. Если работе предшествуют две или больше работ, то из них выби­рается работа с наибольшим значением времени раннего окончания.

Даты позднего начала и окончания, а также резервы времени вычис­ляются при выполнении обратного прохода. Время раннего окончания последней работы принимается равным времени её позднего окончания. Вычитая из него продолжительность этой работы, вычисляют время её позднего начала. Оно в свою очередь преобразуется во время позднего окончания предшествующей работы. Из значений позднего начала двух (или более) последующих работ выбирается меньшее.

Критический путь

Критический путь – это последовательность работ с нулевыми резервами времени. В данном случае это путь A–С–Е–G–J–K. Критический путь обозначен жирной линией. В случае задержки выполнения любой работы на этом пути задерживается срок выполнения всего проекта. Чтобы этого не произошло, выполнению именно этих работ следует уделить наибольшее внимание. Внимание надо обратить и на другие работы (например, Н), имеющие малые резервы времени. Четыре работы (В, D, F и Н) имеют резервы времени и не являются критическими. При планировании крупного проекта сначала составляются подобные частные сетевые графики, а затем они сшиваются в единый сводный (комплексный) график всего проекта.