Глава 6. Маркетинговый план проекта.

Программа занятий

Маркетинговый аудит. Сегментация рынка. Анализ конкурентоспособности продукции проекта. Маркети­нговые стратегии. Разработка комплекса мероприятий маркетинга. Планирование сбыта.

Маркетинговый аудит

1. МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ Цель маркетингового аудита – получение до начала реализации проекта информации о возможности реализации товара. Спрос на продукцию проекта определяет и выбор технологии производства, и требования к персоналу, и размер производственных мощностей. Маркетинговые исследования удобнее всего проводить по сферам: МАКРООКРУЖЕНИЕ И МИКРООКРУЖЕНИЕ.

Сегментация рынка

Сегментация – это классификация потребителей по качественным особенностям их спроса, т. е. условное разделение рынка на сегменты по принципу одинаковой реакции на маркетинговые мероприятия. Она обеспечивает адресное, т. е. более эффективное продвижение товара на рынок. Подходы к выбору признаков или критериев для сегментации рынка могут быть самые различные:

1. Социально-демографическая сегментация (регион, численность и плотность населения, пол, возраст, доход, социальный слой и пр.).

2. Сегментация по выгодам.

3. Сегментация по стилю жизни. Анализ конкурентоспособности продукции проекта

Конкурентоспособность включает в себя уровень экономических, технических и эксплуатационных параметров, позволяющих выдержать соперничество с аналогичными фирмами и их товарами на рынке.

Конкурентоспособный товар должен обладать какими-либо конкурентными преимуществами. А они, свою очередь, делятся на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки – преимущество фирмы перед конкурентами, если она имеет возможность разрабатывать, выпускать и продавать аналогичный товар с меньшими затратами.

Дифференциация товара – это придание ему уникальной и большей ценности в виде нового качества, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Мировой опыт показывает – важно не столько улучшение технических параметров продукта, сколько снижение цены его потребления. При этом новый товар часто продаётся по существенно более высокой цене.

Полная цена потребления складывается из продажной цены товара и издержек потребления. При этом учитываются выплачиваемые покупателем таможенные пошлины, налоги и сборы (торговля tax-free), а также выплаты по полученным кредитам.

Эмпирическая формула конкурентоспособности (КСП) товара имеет вид:

КСП = К + Ц + О,

где К – качество, Ц – цена, О – обслуживание.

На рынке конкурентоспособность товара оценивает потребитель. Покупателя прежде всего интересует эффективность потребления, т. е. отношение суммарного полезного эффекта (суммарных потребительских свойств товара) к полным затратам на приобретение и использование товара.

С точки зрения потребителя, условия конкурентоспособности товара имеют вид:

где Эп – эффективность потребления,

Р – суммарные потребительские свойства товара,

С – полные затраты на приобретение и использование товара.

Количественная оценка конкурентоспособности компании на отдельном сегменте рынка может быть осуществлена при помощи сводной таблицы факторов конкурентоспособности (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Оценка конкурентоспособности товара.

Факторы конкурентоспособности	Компания	Конкуренты
		А	Б	В
Качество
Технико-экономические показатели
Престиж марки
Упаковка
Гарантийный срок и условия гарантии
Послепродажное обслуживание
Продажная цена
Наличие и условия скидок
Условия предоставления кредита
Общая сумма баллов

Конкурентоспособность по каждому показателю оценивается экспертным путём. Оценки выставляются по заранее оговоренной системе, например, де­сятибалльной. Товар или положение компании в целом считается конкуренто­способным, если сумма баллов компании превышает среднее значение дан­ного показателя у других компаний, присутствующих или стремящихся войти на данный сегмент рынка. Чем больше это превышение, тем большим запа­сом прочности в терминах конкурентоспособности обладает компания.

Маркети­нговые стратегии

Разработаны схемы стратегий, пригодные для различных случаев. Например, матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) содержит 4 квадранта в координатах: ось ординат – скорость роста отрасли, ось абсцисс – относительная доля рынка, контролируемая фирмой (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Модель БКГ (роста рыночной доли).

Каждый проект – круг. Площадь круга – это относительная доля проекта в объёме продаж компании в целом. Все проекты фирмы распределяются по четырем зонам, соответствующим четырём маркетинговым стратегиям.

Продукция любого проекта проходит все эти квадранты, начиная с проникновения на рынок («вопросы»), вырастая на этапе роста до «звезд», которые старея превращаются в «дойных коров», а на этапе спада – в «собак».

В центре внимания модели General Electric / McKinsey (матрица «привлекательность отрас­ли – позиция в конкуренции») находится будущая прибыль или бу­дущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены компанией. Основной упор сделан на анализ того, какое влияние на прибыль могут ока­зать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Все варианты ранжируются в качестве кандидатов с точки зре­ния получения дополнительных инвестиций, как по количественным, так и по качественным параметрам. Каждое направление рассматривается с двух точек зрения – внутренней и внешней. К первой относятся параметры силы биз­неса, а ко второй – привлекательности данного рынка.

По сравнению с моделью БКГ, в которой использовалась матрица размерностью 2х2, в модели GE / McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволяет не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Как ось Y, так и ось Х условно делятся на 3 части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения слева направо и снизу вверх (рис. 6.2).

Привлекательность рынка:

высокая 9 средняя 6 низкая 3	Средние	Победители	Победители
	Проигравшие	Средние	Победители
	Проигравшие	Проигравшие	Средние
0 3 6 9 слабый средний сильный Сила бизнеса

Рис. 6.2. Выбор стратегии по модели GE/McKinsey.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, включающая позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. Областям соответствуют следующие стратегические решения:

►инвестирование;

►селективное управление для получения дохода;

►исчерпание потенциала (выход с рынка).

Каждая фирма может выбрать наиболее подходящие для неё критерии привлекательности рынка и силы бизнеса и оценить их по 9-балльной шкале с весовыми коэффициентами важности критерия. В таблице 4 приведён пример расчёта показателя привлекательности рынка для условной компании. Сила бизнеса оценивается аналогично. Оценённый таким образом товар или сегмент рынка располагается внутри матрицы в точке с некоторыми координатами, на основании чего может быть принято решение об инвестировании (рис. 6.2).

Таблица 4. Расчёт показателя привлекательности рынка

для условной компании.

Критерии привлекательности рынка	Относительная важность	Оценка	Взвешенная оценка
Размер рынка	0,30	9	2,7
Размер ключевых сегментов	0,30	6	1,8
Скорость роста рынка	0,25	8	2,0
Диверсификация рынка	0,15	0	0
ИТОГО:	1,00	-	6,5

4. Классификация конкурентных стратегий, предложенная Ю.Юдановым.

1. Стратегия «виолентов» (крупных корпораций) проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма доминирует на обширном рынке, вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупа­телей сравнительной дешевизной и добротностью изделий. Три важнейшие разновидности фирм-гигантов получили запоминающиеся названия: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». Фундаментальный источник силы этих гигантов в том, что крупное производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными науч­ными исследованиями, развитой сетью сбыта и крупными рекламными компа­ниями.

2. Патиентная стратегия (стратегия средних предприятий) типична для фирм, ставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовле-ние особой, необычной продукции для определённого круга потребителей. Та­кая компания старается не распыляться, контролирует небольшую часть об­ширного рынка и завоёвывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Их товары дороги и высококачественны, нестандартны. Неслучайно такие фирмы на­зывают «хитрыми лисами» экономики. Стремясь избежать схватки с гиганта­ми, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнёта стандарта. «Хитрая лиса» выбирает себе такую нишу, куда конкуренты сами не хотят вторгаться.

3. Коммутантная (приспособительная) стратегия малых предприятий – «серых мышей» – преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мел­кие предприятия исполняют роль соединительной ткани экономики. Отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области ста­вит коммутантов в такое положение, что им безразлично, чем заниматься. Та­кие фирмы имеют ряд преимуществ: они легко идут на резкие изменения сферы коммерческой деятельности, а повышенная гибкость становится источ­ником силы в конкурентной борьбе. Именно эта стратегия преобладает среди новых белорусских частных фирм (маленькие рестораны, кафе, ремонтные мастерские, компьютерные клубы и т. д.). Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своём развитии пережили бум компьютер-ной торговли, «иномарок», поменяли ещё целый ряд специализаций. Да и сейчас изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности таких предприятий.

4. Эксплорентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Главный фактор силы эксплорентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающих обжи­вать землю после зимы. Примеры придерживавшихся данной стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн»), биотехнологии («Джинентек») и др. Эпохальные изобретения не совершаются по заказу. Ещё до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказыва­ется разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого и ошибки недопустимы, виолент старается избегать непроверенных проектов. Пионерская компания верит, что реализация её технических идей перевернёт ры­нок … и в 85% случаев разоряется.

Разработка комплекса мероприятий маркетинга

После выбора основных стратегических направлений следует их конкретизация путём разработки так называемого “комплекса маркетинга”.

Основные его компоненты известны под названием “четырёх Пи”

(“4P”: Product – товар, Price – цена, Place – место продаж, Promotion – продвижение).

Тактические решения в рамках маркетинговой стратегии показывает таблица 6.2, отражающая модель «4Р». Таблица 6.2.

4Р	Внедрение	Рост	Зрелость	Падение
Товар	Одна базо­вая модель	Расширение продукта и уровней об­служивания	Модификация, развитие следующего поколения	Отказ от слабых марок
Цено­обра­зова­ние	Зависит от продукта	Расширение диапазона цен	Конкурентное	Снижение цен
Продвижение	Большие расходы на информи­рование ранних последовате­лей и дистрибьюторов	Умеренная для ознаком­ления и про­буждения ин­тереса на массовом рынке	Акцент на отличитель­ных чертах марки и спе­циальных предпочте­ниях	Сокращение до уровня поддержки са­мых твёрдых приверженцев марки, низкие цены для ли­квидации запасов
Распределение	Выборочное	Интенсивное, ограниченные торговые скидки	Интенсивное, большие торговые скидки	Выборочное, отказ от старых каналов сбыта
Стимулирование сбыта	Экстенсивное, побуждающее пробовать продукт	Сокращение до умеренного уровня	Увеличение для переключения на торговую марку	Сокращение

Планирование сбыта.

Прогнозирование и планирование объёма продаж – завершающий раздел маркетинговой части бизнес-плана. Впоследствии данные этого раздела составят основу производственной программы, а та, в свою очередь, определит необходимый объём инвестиций в основные и оборотные фонды проекта. План сбыта обобщает всю ранее проведённую работу в рамках маркетинговых исследований, постановки задач, выработки стратегии и тактики сбыта. Итоговый план сбыта можно изобразить в виде таблицы 6.3:

Таблица 6.3. План реализации продукции.

Наименование продукции	Единица измерения	Объём продаж в натуральном выражении
		Янв.	Февр.	Март	Апр.	…	Дек.	Всего
А
Б
…
Итого