3.2. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на достижение поставленных целей

Процесс определения наиболее важных элементов внешней и внутренней среды имеет решающее значение при определении возможностей предприятия в достижении своих целей. По этому проводится анализ экономических и социальных условий, складывающихся в общественном хозяйстве и внутри предприятия. В результате из основных элементов выбираются так называемые критические точки. К ним относятся самые важные элементы организационной среды.

Далее в процессе анализа собирается необходимая информация, проводится ее обработка и оценка.

При изучении внешней среды принято выделять два ее уровня: общественно-хозяйственный и отраслевой.

К первому уровню можно отнести:

• политическую стабильность;

• экономическую политику государства;

• состояние природной среды и наличие ресурсов;

• общее положение экономики;

• изменение в социальной структуре общества.

В состав второго уровня включают:

• спрос на продукцию и услуги;

• предложение продуктов и услуг;

• конкуренцию.

Когда делают оценку внешних, для предприятий, экономических условий, имеют в виду уровень цен, конъюнктуру на выпускаемую предприятием продукцию, средний уровень издержек, возможности получения заемных или централизованно распределяемых средств и другие факторы.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• маркетинг;

• организационная структура;

• производство (в том числе экономический, технологический и трудовой потенциал);

• уровень издержек производства;

• Финансовые результаты и т.д.

При рассмотрении внутренней среды учитывается состояние производства, основных фондов, загрузка мощностей, характер технологических процессов, квалификация персонала и т.д.

В стратегическом планировании выделяют макрофакторы и микрофакторы внешней среды. Такое разделение используется для обоснования вариантов стратегии развития. К макрофакторам внешней среды относят: поставщиков материальных ресурсов, техники и технологий, кадров, государственные органы управления (федеральные, муниципальные и местные), конкурентов, потребителей продукции, торговые предприятия.

Микрофакторами являются политические, социально-экономические, научно-технические, правовые, национальные, культурные, природные явления и события.

Сбор информации об элементах среды может осуществляться следующими способами: сканирование среды (поиск уже сформированной информации), мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации).

В результате анализа информации о состоянии организационной среды предприятия появляется возможность выявления ее положительных воздействий на будущую деятельность предприятия.

3.3. Формирование стратегии развития предприятия

После завершения анализа организационной среды, предусматривающего сравнение намеченных ориентиров и реальных возможностей и установление разрыва (формальной модели) между задачами (планами) организации и возможностями их решения, приступают к выработке стратегии. Процесс ее формирования должен предусматривать решение следующих задач:

• определение общей стратегии;

• выяснение конкурентной стратегии;

• уточнение функциональных стратегий предприятия.

Разнообразие различных вариантов общих стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегия стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них, применять определенные сочетания различных типов (что характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности – поддержка существующих направлений деятельности предприятия.

Стратегия роста – расширение организации, которое может осуществляться через проникновение на рынки, путем поглощения конкурирующих фирм (аквизиции, т.е. приобретения контрольного пакета акций), а также за счет создания совместных предприятий.

Вместе с тем могут быть и другие варианты общих стратегий. К ним можно отнести: стратегию сокращения, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются стратегия разворота (отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения, поиск эффективных путей использование ресурсов), стратегия отделения (при наличии нескольких видов бизнеса, если при этом один из них работает плохо, производится отказ от него), стратегия ликвидации (продажа активов предприятия).

Конкурентная стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ. Она должна обеспечить лучшие показатели в размере издержек на производство, выпуске продукции с уникальными свойствами и фокусирование реализации продукции на одном из сегментов рынка.

Функциональная стратегия включает действия по всем направлениям производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

В условиях плановой экономики действовала стратегия концентрации производства. Это было определено наличием государственной собственности на средства производства.

В настоящее время в стране действует стратегия диверсификации производства. Она предусматривает диверсификацию денежных капиталов (распределение их между различными объектами вложений с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него), валютных резервов и др.

Диверсификация бывает горизонтальная (расширение ассортимента) и концентрическая (выпуск новых товаров).