organizacionoe

Конструирование и управление организацией

Окончание табл. 7

№	Год	Автор(ы)	Определение	Источник
24	Нет	П. Вейл	Организационнаякультура- уникаль-	―
	данных		наяобщаяпсихология организации.
25	Нет	Д. Ньюстром,	Организационная культура - набор
	данных	К. Дэвис	допущений, убеждений, ценностей и	―
			норм, которые разделяются всеми чле-
			нами организации.
26	Нет	М. Мескон,	Организационная культура - преобла-
	данных	М, Альберт,	дающие нравы, обычаи и ожидания	―
		Ф. Хедоури	организации.
27	Нет	Д. Олдхэм	Чтобыпонять, чтотакоекультураоргани-
	данных		зации, необходиморассмотретьметоды	―
			выполненияработыито, какобращаются
			слюдьмивэтойорганизации.
28	Нет	Д. Мартин	Когдалюдивступаютвнепосредственное
	данных		взаимодействиесорганизацией, они
			сталкиваютсспринятойвнейманерой
			одеваться, рассказамисотрудниковотом,
			чтопроисходитворганизации, установ-
			леннымиправиламиипрактикойрабо-	―
			ты, общепринятыминормамиповедения,
			традициями, заданиями, системойопла-
			ты, жаргономишутками, которыепо-
			нятнытолькочленаморганизацииит.д.
			Этисоставныеэлементыиявляютсяпро-
			явлениямиорганизационнойкультуры.
29	Нет	М. Коул	Культура возникает везде, гле люди на
	данных		протяжении какого-то периода времени	―
			включены в совместную деятельность.

Отечественные авторы

№	Год	Автор(ы)	Определение	Источник
1	1993	Р.Л. Кричев-	Корпоративная культура охватывает
		ский	большую часть явлений духовной и
			материальной жизни коллектива: до-
			минирующие в нем моральные нормы	―
			и ценности, принятый кодекс поведе-
			ния и укоренившиеся ритуалы, манера
			персонала одеваться и установленные
			стандарты качества, выпускаемого
			продукта и т.д.
2	1997	Ю.Г. Одегов,	Культура организации – это совокуп-
		П.В. Журав-	ность типичных для нее ценностей,
		лев	норм и точек зрения или идей, кото-
			рые сознательно или подсознательно
			формируют образец поведения для
			сотрудников организации. Они входят	―
			в традицию, подвергаются изменениям
			и узнаются по символам. Культура ор-
			ганизации может рассматриваться как
			выражение ценностей, которые во-
			площены в организационной структу-
			ре и в кадровой политике.
				91

Организационное поведение

				Продолжение табл. 7
№	Год	Автор(ы)	Определение	Источник
3	2000	В.В. Томилов	Корпоративнаякультура– этосовокуп-
			ностьмышления, определяющаявнут-
			реннююжизньорганизации; этообраз
			мышления, действияисуществования.
			Культуракорпорацииможетрассматри-	―
			ватьсякаквыражениеосновныхценно-
			стейворганизационнойструктуре; сис-
			темеуправления; кадровойполитике,
			оказываянанихсвоевлияние.
4	2000	В.В. Козлов,	Корпоративная культура – система
		А.А. Козлова	формальных и неформальных правил
			и норм деятельности, обычаев и тра-
			диций, индивидуальных и групповых
			интересов, особенностей поведения
			работников данной организационной	―
			структуры, стиля руководства, показа-
			телей удовлетворенности работников
			условиями труда, уровня взаимного
			сотрудничества, идентифицирования
			работников с предприятием и пер-
			спективами его развития.
5	2001	А.О. Блинов,	Корпоративнаякультура– этонаборнаи-
		О.В. Василев-	болееважныхпредположений, прини-
		ская	маемыхчленамиорганизациииполу-
			чающихвыражениевзаявляемыхоргани-
			зациейценностях, задающихлюдям	―
			ориентирыихповеденияидействий, ко-
			торыепередаютсячерезсимволические
			средствадуховногоиматериального
			внутриорганизационногообщения.
6	2001	В.А. Спивак	Культура корпорации - очень сложное,
			многослойное, динамичное явление,
			включающее и материальное, и духов-	―
			ное в поведении организации по от-
			ношению к субъектам внешней среды
			и к собственным сотрудникам.
7	2001	О.С. Вихан-	Организационная культура – это набор
		ский,	наиболее важных предположений,
		А.И. Наумов	принимаемых членами организации и
			получающих выражение в заявляемых
			организацией ценностях, задающих	―
			людям ориентиры их поведения. Эти
			ценностные ориентации передаются
			индивидам через «символические»
			средства духовного и материального
			внутриорганизационного окружения.
8	2002	А.В. Карпов	Организационнаякультура– совокуп-
		и др.	ностьнорм, правил, обычаевитрадиций,
			которыеподдерживаютсясубъектомор-	―
			ганизационнойвластиизадаютобщие
			рамкиповеденияработников, согласую-
			щиесясостратегиейорганизации.

92

Конструирование и управление организацией

Продолжение табл. 7

№	Год	Автор(ы)	Определение	Источник
9	2003	Т.О. Солома-	Организационная культура – социаль-
		нидина	но-духовное поле компании, форми-
			рующееся под воздействием матери-
			альных и нематериальных, явных и
			скрытых, осознаваемых и неосознавае-
			мых процессов и явлений, определяю-	―
			щих единство философии, идеологии,
			ценностей, подходов к решению про-
			блем и поведения персонала компании
			и позволяющих организации продви-
			гаться к успеху.
10	2004	В.А. Погре-	Организационнаякультура – этоособая	Погребняк В.А. Культу-
		бняк	сфераорганизационной реальности,	ра организации как
			котораясостоит изкомплексов специа-	объект регулярного
			лизированных иопределенным образом	управления // Вопросы
			упорядоченных материальныхивирту-	управления предпри-
			альныхресурсовирезультатов труда	ятием. – 2005. – № 1(13) –
			работников, включающих всебясистему	С. 59.
			сложившихся межличностных отноше-
			ний, объединяет совокупностивзаимо-
			связанныхорганизационныхявленийи
			процессов, внедрахкоторыхблагодаря
			целенаправленным действиям персона-
			ла, осуществляемым сразувтрехобособ-
			ленныхкультурных пространствах: про-
			изводственном, экономическом исоци-
			альномпроисходит преобразование
			вышеназванныхресурсовичастичных
			результатов вконечныепродукты дея-
			тельностисистемы вцелом.
11	Нет	В.А. Гневко,	Организационная культура – это опре-
	данных	И.П. Яковлев	деленная картина более или менее од-
			нородных и согласованных друг с дру-
			гом представлений, значений и обоб-
			щений, которые не всегда видны,	―
			действуют в трудовом процессе и раз-
			деляются различными категориями
			специалистов, ориентируя их и прида-
			вая смысл их деятельности в опреде-
			ленной системе.
12	Нет	Н.С. Злобин	Организационная культура – это твор-
	данных		ческая, созидательная деятельность
			организации, как прошлая, воплощен-
			ная в ценностях традициях, нормах,	―
			так и настоящая, основывающаяся на
			опредмечивании этих ценностей, норм
			и традиций.
13	Нет	Б.Ф. Усманов	Организационная культура представ-
	данных		ляет собой традиции и манеру поведе-
			ния, в которых воплощаются основны-	―
			ми ценности организации, кадрового
			ее состава.
				93

Организационное поведение

				Окончание табл. 7
№	Год	Автор(ы)	Определение	Источник
14	Нет	И.Г. Самой-	Организационная культура является
	данных	лова,	интегральной характеристикой орга-
		Е.Н. Ханду-	низации (ее ценностей, образцов пове-	―
		рова	дения, способов оценки результатов
			деятельности, представленной в образе
			организации).
15	Нет	Т.Ю. Базаров	Организационная культура – это слож-
	данных		ный комплекс предположений, бездо-
			казательно принимаемых всеми чле-
			нами конкретной организации и за-
			дающих общие рамки поведения,
			принимаемые большей частью органи-
			зации. Проявляется в философии и	―
			идеологии управления, ценностных
			ориентациях, верованиях, ожиданиях,
			нормах поведения. Регламентирует
			поведение человека и дает возможность
			прогнозировать его поведение в кри-
			тических ситуациях.
16	Нет	С.В. Шекшня	Организационная культура – это цен-
	данных		ности, отношения, поведенческие нор-
			мы, характерные для данной органи-	―
			зации. Организационная культура по-
			казывает типичный для данной
			органищзации подход к решению про-
			блем.
17	Нет	З.П. Румян-	Организационная культура – это выра-
	данных	цева	батываемые организацией совместные
			ценности, социальные нормы, установ-	―
			ки поведения, которые регламентиру-
			ют действия личности.
18	Нет	Э.А. Смирнов	Организационная культура – это сис-
	данных		тема общественно-прогрессивных
			формальных и неформальных правил
			и норм деятельности, обычаев и тра-
			диций, индивидуальных и групповых
			интересов, особенностей поведения
			персонала данной организационной	―
			структуры, стиля руководства, показа-
			телей удовлетворенности работников
			условиями труда, уровня взаимного
			сотрудничества и совместимости орга-
			низации между собой и с организаци-
			ей, перспектив развития.
19	2003	А.А. Макси-	Культура организации – отношения,
		менко	нормы и ценности, стили поведения,
			которые воспроизводятся между людь-	―
			ми, считая признак воспроизводства
			ключевым в анализе и функциониро-
			вании организационной культуры.

94

Конструирование и управление организацией

Сакман (1990) раскрыла перспективу организационной культуры как переменной, или концепта. Она доказывает, что использование культуры как переменной основывает- ся на трех главных предположениях. Рассмотрим их и их объяснения (ниже).

1.Культура является одной из нескольких организационных переменных. Эта пере- менная состоит из конечной и связанной совокупности компонентов, которые наблюдае- мы и проявляют себя в артефактах так же, как и в коллективном поведении.

2.Корпоративная культура выполняет некоторые функции, которые вносят свой вклад в успех организаций.

3.Организации имеют или развивают в дополнение к другим продуктам продукт культуры, который сам по себе является композицией из таких субпродуктов, как арте- факты, символы и коллективное вербальное и невербальное поведение. Другие продукты включают мифы, саги, языковые системы, метафоры, символы, церемонии, ритуалы, сис- темы ценностей и поведенческие нормы (Shrivasta 1985: 103).

Более конкретными и узнаваемыми примерами артефактов являются логотип фирмы, архитектура зданий, существующая технология и машины или инструменты, внутренний дизайн и использование рабочих мест, документы и продукция, организа- ционные схемы, одежда сотрудников, символы статуса, такие как автомобили компании, места стоянки или мебель.

Вкачестве вербальных примеров могут рассматриваться язык в целом и диалекты, жаргон, юмор, истории, саги, легенды и мифы в частности.

Невербальное поведение включает межличностное поведение – такое, как типич- ный способ приветствия друг друга (например, рукопожатие), жесты и одежда. Сущест- вующие формы и функции обрядов, ритуалов и церемоний:

•персональные поздравления с днем рождения от босса;

•поздравления и награды за длительную службу;

•«распитие» напитков после работы в пятницу;

•празднование юбилеев компании;

•вечеринка на Рождество.

Вместе эти, а также и многие другие компоненты, формируют культуру, особая

важность которой видится в приписываемых ей функциях. Предполагается, что куль- тура главным образом обслуживает две функции, которые приносят успех организации или мешают ему.

Во-первых, культура – это внутренней чувство интеграции и координации, кото- рое представляет собой «социальный клей», таким образом нейтрализуя процессы диф- ференциации – неизбежной части организационной жизни.

Во-вторых, организационная культура представляет разделяемую систему значе- ний, которая является основой коммуникации и взаимного понимания.

Если эти две функции выполняются неудовлетворительно, организационная культура может существенно снизить эффективность организации.

Наибольшее внимание уделяется интеграционной функции культуры, согласо- ванности ее компонентов и общему согласию по поводу принятия этих компонентов.

Культуры могут быть оценены и охарактеризованы как хорошие или плохие. Хорошая культура является согласованной в своих компонентах и разделяется членами организации. Она делает организацию уникальной и таким образом отличает ее от дру- гих организаций. Однако решающей является взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии, целей компании.

С точки зрения данного подхода управление культурой не кажется проблемой. Организационная культура следует за сформулированной стратегией. Нужно только

95

Организационное поведение

идентифицировать существующую сейчас культуру (т.е. ее компоненты), а затем изме- нить ее по направлению к желаемой культуре или закрыть культурный разрыв. Но Сак- ман очень скептична в отношении такого подхода.

Проблемыкультурногоменеджментакоренятсявосновополагающихегоположениях.

1.Предполагается, что управление культурой инициируется и исполняется лидера- ми организации для того, чтобы сплотить организацию. Управление культурой возможно там, где лидеры способны внедрять и поддерживать специфические не- противоречивые ценности.

2.Уравнение культуры с одной из нескольких организационных переменных подра- зумевает беспроблемное творение и управление культурой. Это оставляет, однако, неясным, какие из них являются релевантными измерениями культуры, чтобы управлять ею.

3.Сложный вопрос, можно ли предписывать и предсказывать человеческое поведе- ние в ходе запланированных изменений.

4.Предположение о стабильности культуры не доказано.

2.9.Модели корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» кажется новым только на первый взгляд. На «заре монополизма», когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, уже тогда он создавал на своих заводах именно эту самую культуру – общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней – эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура существовала и в СССР. Практически все элементы того, что мы понимаем под эти термином, применялись в советскую эпоху: «доски передови- ков труда», почетные грамоты, вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансио- нат, «на картошку» и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного от- дыха, не менее принудительными были «политпросветительские» лекции.

Цели корпоративной культуры те же, что и у Форда: повысить качество и интен- сивность труда, привязать к месту работы.

Культура власти

Обычно такая модель корпоративной культуры встречается там, где есть сильный, харизматичный, справедливый лидер. Это требовательный руководитель, который может ясно выразить, чего в любой момент ожидает от того или иного сотрудника. Послушание вознаграждается. Такой лидер заботится о «своих» людях, награждая и защищая лояль- ных подчиненных. В такой культуре преуспевает тот, кто крайне лоялен и ставит требо- вания лидера превыше собственных.

Преимущество подобной культуры в том, что люди могут объединиться вокруг такого руководителя. Ясная картина достижения компанией первенства на рынке, кото- рую он может нарисовать, наполнена эмоциональной важностью для него самого и вдох- новляет людей, привязанных к нему.

Среди возможностей, которые проявляются в такой культуре, – подвижность: можно быстро среагировать на рынок и опередить конкурентов. Здесь у лидера доста-

96

Конструирование и управление организацией

точно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей и создать у них ощущение уверенности. У него есть возможность производить внутренние изменения быстро и без долгих разговоров. Такая культура создает «рычаг», который максимизирует таланты и знания способного лидера.

С другой стороны, увеличивая эффективность талантливого лидера, эта культура так- же отражает его ограниченность. Она будет существовать лишь в рамках видения и степени гибкости лидера. Если он пытается управлять деталями, то в организации (особенно если она большая или быстро растет) это создает беспорядок и ведет к нерациональному использова- нию ресурсов. Импульсивность лидера может вредить порядку текущих дел, нарушать утвер- жденные графики и планы. Кроме того, люди отвлекаются от самого дела, потому что такая система очень «политизирована»: в ней очень важно быть фаворитом лидера, что означает борьбу за это место. Такие лидеры часто перегружены работой, так как любят все решать са- ми, и, какследствие, всядеятельность подчиненных тормозится или останавливается.

Иногда сотрудники отдают предпочтение поручениям лидера, даже если это ме- шает важной работе. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серь- езные ошибки в решении или поведении лидера. Люди, которые близки к власти, безна- казанно нарушают любые правила и позволяют себе пользоваться особыми привилегиями.

Информация, которая нужна всем или многим для успешного ведения дел, в этой компании не распространяется, так как обладать информацией в такой организации – значит иметь власть. Информация передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует способности компании развиваться достаточно быстро и эффективно. Ино- гда люди, которые продвигаются наверх, не самые талантливые, а наиболее лояльные лидеру или кажутся таковыми.

Как мы видим, у организации, основанной на сильном лидере, есть большие пре- имущества, но есть и слабые стороны, о которых нужно помнить. Люди черпают силы и вдохновение у сильного, властного лидера, но те же самые люди могут потерять эту силу и вдохновение из-за страха перед его гневом. Существует и опасность, что никто не ста- нет действовать без разрешения, а это будет значительно тормозить возможность разо- гнаться и достичь нужной вершины.

«Бюрократическая» культура

Вся работа в «бюрократической» организации хорошо спланирована, что обеспечи- вает равномерность деятельности. Так как все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную «память» и способна расти, используя свой опыт. Такие орга- низации проще приобщают к себе новых людей. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности.

В такой организации сотрудников всегда награждают за то, что они четко следуют правилам. Здесь ценят надежность и постоянство. И пока люди соответствуют предпи- санным стандартам, они в безопасности. Неуверенность сотрудников снижается путем ясных инструкций. «Бюрократическая» организация пытается свести на нет вероятность злоупотребления властью, вырабатывая правила, ее ограничивающие. Полномочия лю- дей ясно описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает необходимость приня- тия индивидуальных решений.

Если посмотреть на оборотную сторону медали, то к бесспорным минусам «бю- рократической» системы нужно отнести то, что в ней довольно трудно что-то изме- нить. Это особенно серьезный недостаток, если организация функционирует в бур- ной, нестабильной среде. Внутренние устои трудно поддаются изменениям, а четкое распределение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие гра- ницы и создают «графства» из своих подразделений. Организация превращается в федерацию маленьких вотчин.

97

Организационное поведение

Никто не смеет превысить свои полномочия, даже если нужно решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Здесь важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы.

«Бюрократическая» корпоративная культура хороша тем, что она защищает лю- дей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, она подавляет их творческую активность и создает препятствия для совместной работы вопреки «границам» подразделений и инструкций.

Культура задачи

Рассматривая модели корпоративных культур, мы не можем обделить вниманием ту, стержнем которой является сосредоточенность на достижениях – общих или личных.

В организациях, которые настроены на достижения, сотрудникам свойственно чувство азарта, связанное с возможностью достижения цели и реализации определенных ценностей, которыми они гордятся. У них есть чувство, что они работают ради чего-то большего, чем их собственные интересы; они гордятся тем, что принадлежат к этой орга- низации. Часто сотрудники без указаний делают то, что требует ситуация. Правила и про- цедуры здесь не рассматриваются и не используются как препятствия. Люди часто работа- ют больше, чем положено, но не жалуются и не чувствуют себя обиженными. Присутствует дух «мушкетерства»: один за всех и все за одного. Сотрудники воспринимают себя как элиту – уникальными, отличающимися от других людьми. Такая культура сильна спло- ченностью, почти нет нужды иметь «контролеров»: у сотрудников высок уровень внут- ренней мотивации. Эта культура также способна быстро приспосабливаться к изменени- ям во внешней среде.

Но, как и любая другая, эта культура имеет свои негативные стороны. Например, люди могут быть настолько убеждены в правильности того, что они делают, что им начи- нает казаться, что оправданны любые средства достижения цели. Они перестают считаться с индивидуальными нуждами и жертвуют семьями, своей личной жизнью и здоровьем ра- ди работы. Иногда сотрудники такой организации готовы сотрудничать только со своей собственной группой, и через некоторое время окружающие начинают воспринимать их как людей надменных. Поскольку дух сплоченности очень важен для такой организации, критика или разногласия иногда подавляются. Организация из-за этого лишается спо- собности исправлять собственные ошибки, но, не замечая этого, может «сойти с курса». Когда люди очень гордятся качеством своей работы, они подчас теряют чувство меры и тратят лишние средства для достижения наивысшего стандарта там, где он дает мало от- дачи. Это приводит к неоправданным потерям ресурсов, а люди просто «перегорают».

Но, несмотря на наличие негативных сторон, это очень мощный тип корпоратив- ной культуры. Люди, вдохновленные миссией своей компании, отдают ей гораздо боль- ше своей энергии, чем при работе в условиях бюрократической или авторитарной кор- поративной культуры.

Культура личности

Среди многообразия типов корпоративных культур есть такая, в которой це- ментирующей силой является высокая степень взаимного доверия между сотрудника- ми организации.

В таких организациях люди чувствуют себя очень комфортно, они уверены, что их ценят и не рассматривают только в качестве «винтиков» общего механизма. Они прихо- дят на работу не только потому, что она им нравится, но и потому, что скучают по сослу- живцам. (В деловой прессе США писали о людях, которые, увольнялись, но потом воз- вращались лишь потому, что скучали по своей команде.) Они с удовольствием проводят время вместе и в нерабочие часы.

98

Конструирование и управление организацией

Подобная культура хорошо подходит для работы в командах: люди охотно делятся информацией и открыты разным идеям, выдвигаемым членами коллектива. Сотрудники чувствуют себя в безопасности: им дают понять, что от них ожидают только самого лучшего, а в случае провалов дают шанс исправиться. Чувство безопасности, в свою очередь, приводит к тому, что люди не боятся обратной связи, сигнализирующей как об успехах, так и об ошибках, – это помогает организации учиться и развиваться. Чувствуя внимание и заботу со стороны компании, люди проецируют их на отношения с клиентами, поставщиками и кол- легами, поэтому такие организации обычно предоставляют самыйвысокий уровень сервиса.

Но иногда сотрудники излишне сосредоточены на отношениях внутри коллекти- ва и недостаточно – на работе. Они начинают избегать даже необходимой конфронта- ции, что мешает решать важные вопросы. Люди отказываются решать трудные кадровые вопросы: нелегко уволить друга или сделать ему замечание. Но конфликт никуда не ис- чезает, он просто уходит в «подполье».

Подчас забота о взаимоотношениях внутри коллектива приводит к введению уравнительной системы вознаграждения за труд, а это лишает стимула наиболее амби- циозных и целеустремленных людей.

Когда сотрудники всерьез дружат, это приводит к разрушению иерархии. Напри- мер, директор по маркетингу принимает решение о каком-то курсе, но не может реали- зовать его, потому что кто-то, пользуясь дружбой, обошел его и ослабил степень привер- женности президента этому курсу. В таких организациях люди иногда избегают ведения четкой статистики своих достижений. Чтобы компания не потеряла способность зани- маться бизнесом и не превратилась в благотворительную организацию, необходимо, за- ботясь о людях, сохранять приверженность конкретным бизнес-достижениям, которые можно объективно измерять.

Если сравнить ситуацию, которая имела место 3–4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалифи- кацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас многое меняется. С одной стороны, потому, что стал более разнооб- разен рынок. С другой – руководители стали понимать, что корпоративная культура и со- трудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень ра- боты с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позво- ляют людям более сплоченно добиваться поставленных именно для себя целей. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной организационной культурой, с традициями, слюдьми, готовымиподдержатьвтрудныймоментдругдругаисвоюфирму.

Нам же остается ждать, когда корпоративная культура прочно приживется в нашем обществе на всех уровнях. В ожидании можно потихоньку внедрять ее самим: вежливыми разговорами по телефону, терпимостью к настроениям коллег, ровным обхождением с подчиненными. Одним словом, трудиться так, чтобы и работа двигалась, и вы никого не раздражали, и вам никто не мешал творить и создавать. Простые истины на самом-то деле включает в себя понятие «корпоративная культура». Только название чужеземное.

Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Формаль-

ные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием деятельности и харак- тером взаимоотношений людей, которые складываются в организации, поэтому можно говорить о формальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая в данной организации реализуется.

Моральный климат в общественных организациях, относящихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разде- ляемых членами этих общественных организаций; в государственных организациях,

99

Организационное поведение

относящихся к бюрократической организационной культуре, – официально приняты- ми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служа- щие. В коммерческих организациях за счет создания высокой устойчивой мотивации работников–членов организации, в том числе и моральной мотивации.

2.10. Этические ценности и миссия организации

Уровень морального развития как отдельно взятой личности, так и организации в це- лом в настоящее время определяется ориентацией на сформировавшиеся в ХХ в. универсаль- ные принципы справедливости: равенство человеческих прав и уважение достоинства человече- ского существа как индивидуальной личности (Л. Кольберг); принцип благоговения перед жизнью (А. Швейцер). В известной книге А. Печчеи «Человеческие качества» намечены «шесть целей для человечества», по которым можно сверятьцелидеятельности организации:

•«внешние пределы» – уяснение проблемы биофизических пределов существова- ния человека на Земле, гармонизация взаимоотношений человека с природой;

•«внутренние пределы» – исследование физических и психологических возможно- стей человека;

•защита и сохранение культурных особенностей народов и наций;

•«мировое сообщество» – выявление путей постепенного преобразования системы эгоцентрических государств в систему скоординированных между собой геогра- фических и функциональных центров принятия решений;

•среда обитания, генеральный всемирный план человеческих поселений;

•производственная система.

Корпоративные этические кодексы могут основываться и на других этических

принципах, которые складывались на протяжении последних четырех столетий и кото- рые в какой-то степени ограничивают максимальные этические требования:

•утилитаристский принцип предоставляет наибольшее благо наибольшему числу людей;

•индивидуалистический принцип направлен на достижение чьих-либо долгосрочных

интересов.

Введение абстрактных положений о ценностях, целях и философии организации в корпоративные этические кодексы не исключает отношения к ним со стороны руково- дства компаний как к красивым словам, в то время как этические стандарты требований, предъявляемых обществом к организациям, как правило, очень высоки. От корпораций требуется решение различных социальных проблем: повышение качества жизни наем- ных работников, защита окружающей среды, благотворительная деятельность, повыше- ние качества жизни всех граждан общества.

Существует точка зрения, что, в конечном счете, повышение степени социальной от- ветственности способствует осуществлению долгосрочных целей организаций ивыгодно им.

Аргументы «за» и «против» социальной ответственности организации

«За»

•Социальная ответственность уравновешивает могущество корпорации и ответст- венность корпорации.

•Добровольная социальная ответственность позволяет избежать принудительного правительственного регулирования.

•Общественность одобряет организации, несущие ответственность перед общест- вом, что в результате способствует их успеху.

•Действуя соответствующим образом, организация помогает обществу решать его проблемы.

100