organizacionoe

Конструирование и управление организацией

были весьма значительны, хотя централизованное распределение выпускников инсти- тутов, которым в приеме на работу нельзя было отказать, создавало множество сложно- стей и конфликтов.

Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации («Я ничего не пойму»), а высшие руководителя уже давно все «знают». Если до перестройки от руково- дителей требовали в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, не нужного предприятию сотрудника. Были даже «штат- ные специалисты по повышению», проходившие курсы 7–10 раз, но так и оставшимся ря- довыми сотрудниками.

Многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно те- ряется в среднем около 20% знаний. Научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний. Специалистам в области машиностроения рекомендуется повышать свои знания каждые 5,2 года, в химической промышленности – 4,8, в металлургии – 3,9, а в сфере бизнеса – каж- дые 2 года. Институт экономики РАН считает необходимым обеспечивать поддержку сис- темы повышения квалификации специалистов за счет бюджетных средств, а также путем привлечения внебюджетных финансовых источников.

Принцип управления требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная эко-

номика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению ква- лификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управлен- ческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обнов- ление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, как настойчиво они проводят политику тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию развития своих производств.

К примеру, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3–4 раза больше, чем американские. В целом доля затрат на образование в про- центах к национальному доходу в России составляет примерно 2%, в США – 12,2%.

Но существует и более жесткий взгляд на проблемы обучения персонала. Руково- дители консалтинговой компании «Дека» считают, что «качества, которые нельзя выра- ботать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых ра- ботников, обладающих этими качествами». Сравнивая программы повышения квалифи- кации в различных зарубежных фирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обязательном порядке изучаются история предприятия, его принципы, стратегия и вы- деляется значительное время на изучение теории и методов практического применения искусства управления.

Другим методом управления обучения является ротация по службе, когда специа- листов разного профиля перемещают на срок от трех месяцев до 1 года из отдела в отдел. Ротация позволяет сотрудникам фирмы ознакомиться со многими сторонами деятельно- сти предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Важность ротации и постоянного повышения своего профессионального мастер- ства объясняется и особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма; новая работа и новый коллектив сти- мулируют инициативу. Следующие этапы – приобретение навыков, мастерства. Со вре-

71

Организационное поведение

менем человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материаль- ном стимулировании своего труда. Опытный руководитель, заинтересованный в профес- сиональном развитии сотрудников, должен уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и дейст- вительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном участке работ. Необходим перевод сотрудника на новый участок работы или направле- ние его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, что значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия.

Любопытная особенность отличает многих современных слушателей крупных российских институтов повышения квалификации и т.д.: при несомненных способно- стях, энергии, напористости многие слушатели не ориентируются в самой технологии обучения, они не готовы работать и надеются сразу получить готовые рецепты, которые сделают их профессионалами в управленческой деятельности. Чувство, что они уже на- чальники, при отсутствии базовых навыков создает серьезные препятствия к обучению.

Количество выполняемой работы

Мастерство

Компетентность

Спад

Спад

Обучение

Поступление на новую работу

Время

Рис. 13. Трудовая адаптация

Последние достижения в информационной технологии открывают новые возмож- ности и при решении проблем повышения квалификации. Весьма интересные перспек- тивы открываются при использовании для системы индивидуального образования идей телеверситета. С помощью телесетей промышленные фирмы и отдельные слушатели имеют возможность получить доступ к мощным образовательным центрам на любом рас- стоянии и в удобное для них время. Так, например, в 1998 г. создана телеакадемия в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

«Принцип монтера Мечникова»1

Предпринимателю в России свойственно игнорирование законов и правил рыноч- ных отношений, дилетантская надежда на русский «авось». Далее ему мешают незнание иностранных языков, правовая безграмотность, неумение вести деловые переговоры, оформлять договоры и контракты.

1 Мечников – герой книги И. Ильфа и Е. Петрова «Двенадцать стульев».

72

Конструирование и управление организацией

Вот какие характерные негативные моменты отмечены западными бизнесменами при сотрудничестве с русскими: длительность ведения переговоров; отсутствие необхо- димых полномочий у русских представителей, особенно государственных учреждений; неспособность назвать реалистичные цены (как следствие плохого знания конъюнктуры рынка); необязательность при проведении переговоров (неявки на встречи, замедленная реакция на письма и факсы); склонность к ведению излишне подробных протоколов с детализацией каждого пункта (а ведь протокол – это еще не контракт); слабое знание принципов маркетинга и законов рынка. И удивительная доверчивость. И как следствие – ущерб до нескольких тысяч долларов.

«Принцип монтера Мечникова» – «Утром – деньги, вечером – стулья». Это значит,

что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (включая при необхо- димости и финансовые документы) или материально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя прини- мать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакансия; нельзя поставлять то- вар без предварительной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита.

Принцип имеет еще одну область применения, которая выдвигает его на одно из важнейших мест в проблемах управления в современной России, – оплата работы по ко- нечным результатам. Проблема оплаты труда более сложна, чем простое сравнение дос- тоинств и недостатков повременной или сдельной оплаты.

В советское время вознаграждение обычно осуществлялось за отработанное время, а не за конечный результат труда работника и деятельности предприятия в целом. Каждый был уверен, что по итогам месяца он получит точно рассчитанную сумму денег. Тут дейст- вовал уже метод не «кнута и пряника», а только «кнута» (выговор, понижение в должности, увольнение), поскольку «пряника» не было кроме похвальных или почетных грамот и пре- мий по итогам года, которые обычно тоже былигарантированы.

Вспомнили знакомую картину: на обочине дороги сидят ремонтные рабочие в яр- ких оранжевых куртках, ждут, когда привезут асфальтовую смесь. Не спешат, спокойны, ведь платить им будут за рабочий день, а не за итог работы – ремонт дороги. И водитель автомашины не спешит: сделает нормативное количество ходок и – и получит свое. И в магазине была та же картина: хорошо ли продавец обслужил покупателя, много ли про- дал товара – его зарплата точно фиксирована и не зависит от итогов и качества труда.

Сегодня подавляющее большинство руководителей предприятий живут только сегодняшним днем, не заботятся о перспективе и о стратегическом развитии своего предприятия, неохотно тратят ресурсы на техническое перевооружение и повышение квалификации специалистов. Нет и у руководителей среднего звена материальной за- интересованности в том, чтобы получить необходимый результат меньшим числом ис- полнителей и в кратчайшие сроки. А вот оплата труда работников японских фирм бо- лее чем на 30% зависит от итоговой прибыли фирмы. Вариант «принципа монтера Мечникова» в этом случае формулируется так: «Если в итоге твоего труда будет полу- чена прибыль – получишь деньги!»

Этот принцип весьма категорично поддерживает известный американский ме- неджер Джек Стэк, протестуя против метода «заплати мне сегодня, отработаю как- нибудь потом». Именно это и является причиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная от руководителя и кончая простым рабочим. Ру- ководитель должен занять противоположную позицию: «сначала заработай».

Принцип цели

В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует дей- ствия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. В кибернетике под целью понимается действие обратных

73

Организационное поведение

связей, при которых информация о разнице между требуемым и фактическим стимулирует приближение системы к оптимальному состоянию. Функционирование любой системы, включая человеческую деятельность, будет эффективным, если в причинно-следственную связь между элементами ее структуры будет включена в качестве важнейшего звена обосно- ванная, соответствующая условиям и возможностям, четкосформулированная цель.

Производственное, а тем более государственное управление наряду со стратегиче- скими целями должно решать значительный комплекс взаимосвязанных организацион- ных, научных, социальных и технических задач. Одновременно с традиционными, зара- нее определенными задачами постоянно возникают внештатные ситуации, которые тре- буют безотлагательного оперативного решения, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появляющихся острых про- блем. Искусство определять важнейшие тактические цели, очередность и методы их ре- шения часто основывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых задач и, следовательно, ожидаемый эффект от их решения, вполне может и должен быть опре- делен заранее по каждой из основных подсистем управления.

	Таблица 6
Основные цели важнейших подсистем управления организацией
Наименование подсистемы	Основная цель размещаемых в подсистеме задач
Технико-экономическогопланирования	Разработка системы сравниваемых, наглядных тех-
	нико-экономических показателей, основных плано-
	вых и производственных задач
Оперативного управления	Обеспечение оперативного графика выполнения ос-
	новных производственных задач при высокой произ-
	водительности трудаикачествепродукции
Материально-технического	Соблюдение графика поставки материально-технический
обеспечения	ресурсовикомплектующих изделий
Маркетинга	Обеспечение стабильного сбыта выпускаемой про-
	дукции

Разнообразие целей и производственных задач столь велико, что назрела необхо- димость применения методов сетевого моделирования. Наибольшую популярность при- обрел системный подход к управлению. Цель системного анализа заключается в оценке эффектов деятельности организации при минимуме затраченных ею ресурсов. Основные этапы системного анализа включают в себя:

•формулирование целей (как правило, в показательной форме), если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости всех целей;

•разработку альтернативных вариантов реализации цели;

•оценку альтернатив решений (в цифровой форме);

•оценку эффектов и затрат для каждой альтернативы;

•выборлучшеговарианта, обеспечивающегоминимумзатратпри максимуме эффекта.

Большую популярную приобрели методы построения целевой модели в виде дре- вовидного графа (дерево целей), вершиной которого является генеральная цель, а ветвя- ми – комплексы задач, решение которых обеспечит достижение цели.

Метод построения дерева целей послужил основой для разработки концепции произ- водственного и государственного управления, получившей название «управление по целям». В этом случае контроль и оценка деятельности каждого элемента системы управления осуще-

74

Конструирование и управление организацией

ствляются по достигнутым результатам. Для определения новых приоритетов и корректиров- ки локальных целей применяется менеджмент-аудит. Постоянная ориентация на генеральную цель предприятия и контроль достижения локальных целей характерны для японского ме- неджмента и многих фирм Америки и Европы. Однако метод управления по целям не будет эффективным привысокой централизации управления и слабой мотивации труда.

Целенаправленность управления предполагает осознанное движение к четкой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им). В последнее время появилось понятие «напористость менеджера», которое предусматривает осуществление неодно- кратных мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Очень важно,

чтобы цель была поставлена в показательной форме и ее можно было бы измерить.

−Примеры неправильно поставленных целей:

•повышение качества продукции;

•улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.

−Примеры правильно поставленных целей:

•повышение объемов продаж на 10 %;

•снижение себестоимости продукции на 5%;

•повышение прибыли на 7%;

•повышение рентабельности на 2%.

В первом случае необходимо разработать систему оценки дизайна продукции (на- пример, автомобиля или электронной системы). Обычно для этих целей используется ме- тод экспертных опросов (например, по баллам) специалистов или потенциальных поку- пателей, клиентов, дистрибьюторов. Опрос экспертов позволяет вычислить максималь- ный средний балл дизайна выпускаемой продукции и поставить цель на будущее.

Очевидно, что во втором случае необходимо выделить показатель или показатели, позволяющие оценить качество продукции, например, среднее время наработки на отказ продукта или процент выхода годных изделий.

Соотношение цели и достигнутых результатов. Есть три варианта:

1.Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не только близок, но и превосходит поставленную цель.

2.Конечный результат уступает поставленной цели.

3.Конечный результат противоречит поставленной цели.

Очевидно, что в первом варианте организация явно выиграет от полученного резуль-

тата, но в дальнейшем необходимо стремиться кболее точным предварительным расчетам. Во втором случае важно проанализировать причины неудачи (отрицательный ре- зультат – тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых ситуациях конеч- ный результат оказывается хуже из-за слабой «напористости» менеджеров, плохой систе- мы управления организацией, в других случаях – из-за несбалансированности оптими- стических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно понять, почему не

удалось достичь планируемых показателей.

Часто встречается третий вариант исхода, когда достигнутые результаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями. Примером может служить ведущаяся во многих странах мира длительная борьба с алкоголизмом, коррупцией, наркоманией и т.д., более того, во многих случаях эти проблемы не только не разрешаются, но и усугубляются. В экономике также возможны ситуации, когда цель, например повышение производи- тельности труда за счет ужесточения дисциплины, входит в противоречие с достигнутым результатом (снижение психологической мотивации к труду приводит к резкому умень- шению показателей производительности).

Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать так:

каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления, вплоть до тактики поведения личности на бытовом и межлич- ностном уровнях.

75

Организационное поведение

2.5.Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления поведением организации

Планом называется официальный документ, в котором отражается прогноз разви- тия организации, промежуточные и конечные задачи; цели, стоящие перед ней и отдель- ными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на чрезвычайные случаи.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном оп- ределение основных направлений и пропорций развития производств с учетом матери- альных ресурсов.

Сущность планирования проявляется:

1.в конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения в отдельно- сти на установленный период;

2.в определении хозяйственной задачи, средств ее достижения, сроков и последова- тельности реализации;

3.в выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для

решения поставленных задач.

Таким образом, цель планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечи- вающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы.

Для этого нужно обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку фирмы:

1.НИР.

2.Производство и сбыт.

3.Взаимосвязь маркетинга с контролем.

Планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку имеющихся ресурсов и перспективы развития рыночной конъюнктуры.

Необходимость и потребность планирования вытекают из:

1.обобществления производства;

2.специализации и кооперирования производства в рамках общественной хозяйст- венности;

3.наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы;

4.тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, включаемых в единый тех- нологический процесс;

5.требований НТП – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки

и техники.

Принципы планирования:

1.Ранжирование объектов по степени важности.

2.Сбалансированность плана.

3.Согласованность плана с параметрами внешней среды.

4.Преемственность стратегического и тактического планов.

5.Социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности).

6.Автоматизация системы планирования.

7.Обеспечение обратной связи.

8.Экономическая обоснованность плановых показателей.

9.Применение к планированию научных подходов, методов.

10.Адаптивность к ситуации.

76

Конструирование и управление организацией

Виды планов:

1.По степени охвата – общие, частные.

2.По содержанию – стратегические, тактические, оперативные.

3.Предметы планирования – целевые, планирование средств, программные, планиро- вание действий.

4.По форме исполнения – текстовые и графические.

5.По форме функционирования – глобальные, контурные, детальные.

6.По глубине планирования – сбыт, производство, заготовка, инвестиции, финансы, персонал.

7.По срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Кроме вышеперечисленных видов плана существует следующие:

1.Структурно-организационные – планирование места размещения организации, планирование производства, планирование сфер деятельность отделов, участков.

2.Финансовые планы – издержки, подготовка производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

Таким образом, структура планов организации выглядит следующим образом:

ОСНОВАНИЕ – БАЗА – РЕСУРСЫ

Основные направления

План развития организации (стратегия)

					План диверсификации
					Ликвидационный план
						План НИР
Тактические планы					Планы по маркетингу
					Финансовый план
					План производств
					План закупок
					Бизнес-план

-пла оперативные( проекты ,планы ,Программы )подразделений и служб ,отделов ны

Рис. 14. Структура планов организации

Организация планирования – последовательность определения целей, содержа- ния, методики и техники. Различают следующие фазы планирования:

1.Определение целей планирования.

2.Анализ проблематики планирования.

3.Поиск альтернатив.

77

Организационное поведение

4.Прогнозирование, оценка.

5.Принятие решения.

6.Постановка задач на планирование.

Методика планирования:

−Общее планирование.

−Детальное планирование.

−Одновременное планирование.

−Последовательное планирование.

Техника планирования

Прогрессивное				Ретроградное				Круговое
планирование				планирование				(встречное)

Рис. 15. Техника планирования

Процесс разработки планов организации

1.Определение плановых заданий на основе:

−наличия ресурсов;

−результатов прогноза;

−целей предприятия.

2.Установление промежуточных целей:

−относительно разных групп продуктов;

−относительно частных планов.

3.Составление частных планов:

−план реализации;

−производственная программа;

−план материально-технического снабжения;

−финансовый план;

−балансовый план.

4.Увязка и оптимизация частных планов.

5.Составление общего плана.

6.Принятие решения.

Передача плановых заданий всем	Составление бюджетов
подразделениям и сотрудникам
(рабочая инструкция)	Сметные ассигнования по каждому
	отделу предприятия
78

Конструирование и управление организацией

Особенностью планирования в американских компаниях считают объединение отраслей всех подразделений и распределение ресурсов. В английских компаниях глав- ным является ориентация на распределение ресурсов; в японских – на внедрение нов- шеств и повышение качества решений.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой процесс формирования миссии и целей организации, выбор специфических стратегий для определения и получения не- обходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы ор- ганизации в будущем. Согласно Питеру Лоренцу, процесс стратегического планирова- ния является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его за- дача – обеспечить нововведение и изменения в организации, в достаточной степени.

Выделяют четыре вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования:

1.распределение ресурсов;

2.адаптация к внешней среде;

3.внутренняя координация;

4.организационное стратегическое предвидение.

Процесс стратегического планирования

1.Миссия и цели

2.Анализ внешней среды

3.Анализ сильных и слабых сторон

4.Анализ альтернатив и выбор стратегий

5.Управление реализации стратегии

6.Оценка стратегии

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей. Во-первых, процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой, руководства. Во-вторых, внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними вида- ми деятельности, обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. В-третьих, организации обычно не располагают необходимой для эффек- тивного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, у них нет компетентных управляющих, способных заниматься вы- работкой и реализацией стратегии. Система планов развития включает в себя:

1.Стратегический план:

−содержание стратегического плана – стратегия развития организации на обо- зримое будущее (10–15 лет);

−характеризует назначение организации, миссию и цель;

−служит ориентиром для всех других элементов системы планов организации;

−служит ограничением при принятии решений относительно основных направ- лений деятельности, выбора рынков и поведения на них.

2.Тактический план и его особенности (план развития организации на 1–5 лет):

−содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продук- тов и услуг и более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, установ- ленные стратегическими планами;

79

Организационное поведение

−служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характе- ризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных допол- нить или заменить выпускаемую продукцию;

−позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких эле- ментов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений);

−позволяет разработать план НИР, отражающий мероприятия по разработке но- вых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

3.Оперативный план и его особенности (планы текущей деятельности, прибыли, программы-задачи):

−ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынок;

−подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, произ- водство, сбыт, финансы);

−оперативные планы разрабатываются в полном соответствии со стратегически- ми и тактическими планами, но не являются его частью;

−разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство;

−рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реали- зации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое при-

нятие мер по выявленным отклонениям.

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения постав- ленных задач.

Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе раз- вития. Текущие планы развивают, конкретизируют перспективный план с учетом кон- кретной обстановки.

2.6. Определение миссии и целей организации

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Значение миссии:

•миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации;

•миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые цели;

•миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении;

•миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации. Людям нужно делать что-то полезное, верить в это и одновременно зарабатывать

на этом деньги. Одна из целей миссии – создание приверженности персонала фирме, стимулов, разработка наиболее оптимальной системы взаимоотношений внутри коллек- тива и общей идентификации сотрудников. Конечная цель в том, чтобы сотрудник не делал различия между интересами фирмы и своими.

Рассмотрим цели известных компаний.

«Достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам

продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабаты- вать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей» – Motorola.

80