organizacionoe

Личность и коллектив

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума–Йеттона получила поддерж- ку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Мно- гие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достиг- нуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку ут- верждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффек- тивность руководства в зависимости от ситуационных факторов. Менеджер должен уметь проявить гибкость и найти оптимальное решение, не полагаясь только на интуицию или привычную манеру поведения, а приспосабливаясь к требованиям конкретной ситуации.

Внастоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчи- ненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерст- во обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, лич- ностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррек- ции, чем, например, методика принятия решений.

Вкаждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкрет- ной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возмож- ности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

Впроцессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изме- нить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в це- лом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реаль- ные условия производства и окружающей среды.

Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститу- тов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформацион- ное руководство и харизматический подход.

Вчастности, трансформационное руководство и харизматический подход появились

впоследние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого ро- да лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кри- зисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Современные специалисты в области менеджмента считают, что лидерство – это все- гда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменных:

−характеристики лидера;

−позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;

−характеристики организации (ее цель, структура, природа задач, подлежащих вы- полнению);

−социальную, экономическую и политическую среду.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в бо-

лее широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализепсихологическиххарактеристик лидерства и менеджмента.

Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. Предлагается несколько идей управления и лидерства:

• поддержка только высокоприбыльных проектов – активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;

151

Организационное поведение

•введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контак- те с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов;

•управление помимо существующей иерархии;

•использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

Рис. 18. Модель принятия решений руководителем по Вруму-Йеттону

152

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

Тема 5.

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

5.1.Конфликт как неотъемлемая составляющая жизни общества

Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия [93].

Для многих слово конфликт вызывает ассоциации с угрозами, враждебностью, непониманием, безысходными спорами и обидами... В итоге сложилось мнение, что кон- фликт – всегда явление негативное, нежелательное, особенно для руководителей, менед- жеров, так как они работают с людьми, персоналом, им приходится сталкиваться с кон- фликтами чаще других.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы челове- ческих отношений, Л. Козер, Р. Фишер, У. Юри считали, что конфликт – это признак не- эффективной деятельности организации и плохого управления [69]. Такая точка зрения навсегда осталась в прошлом. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной ор- ганизации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны.

Самое главное – умение управлять конфликтом, ведь конфликты возникают прак- тически во всех сферах человеческой жизни.

Конфликт может иметь как положительный, так и отрицательный характер (пози- тивный и деструктивный виды). В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но в неко- торых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополни- тельную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Конфликт делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффектив- ному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Таким образом, под конфликтом по- нимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.

На сегодняшний день наиболее продуктивным шагом в области конфликтологии и менеджмента было бы связать в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликта, которые ведутся в рамках военных наук, искусствоведения, ис- тории, математики, педагогики, политологии, правоведения, психологии, социологии, философии, экономики и других наук. Создание этой системы возможно, поскольку в основе любого конфликта лежит противоречие, которое играет системообразующую роль, как для различных видов конфликта, так и для различных уровней их изучения. Ее создание необходимо, поскольку люди, органы управления имеют дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, фило- софскими, социологическими, экономическими и другими аспектами.

153

Организационное поведение

Объектом комплексного изучения конфликтологии являются конфликты в целом,

апредметом – общая закономерность их возникновения, развития и завершения1.

Всоциальной психологии существует многовариантная классификация конфлик- тов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера его участников. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных со- бытий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся си- туация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы для одно- го из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо незначительной детали (инцидента) для зарождения конфликта: неудачно сказанного слова, мнения.

Инцидент + Конфликтная ситуация = Конфликт

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально- экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На их возникновение оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Существуют и надуманные, искусственно раздутые, созданные для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами конфликты.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека победить либо сохранить, либо улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или неявном виде цели.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участ- вующих сторон точно не знает заранее всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях не- определенности2.

1Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 551 с.

2Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск, 1989. – 138 с.

154

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

КОНФЛИКТНАЯ

Причины конфликта

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликт происходит

Конфликт не происходит

Управление конфликтом

Последствия

Рис. 19. Зарождение и развитие конфликта

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкнове- нии интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разум- ными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

Отсутствие согласия объясняется наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противо- речия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют дости- жению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-то об- разом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

Наличие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше, чем возмож- ных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины его возникновения.

Направленности конфликтов

«горизонтальные»	«вертикальные»	«смешанные»

Рис. 20. Классификация конфликтов по направленности

155

Организационное поведение

К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие. Наи- более распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем состав- ляют 70–80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он ограничен в своих возможностях и действиях. Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта1.

По характеру причин конфликты делятся на объективные и субъективные. Пер- вые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.

Известна также классификация по характеру вызвавших конфликт причин, кото- рые можно объединить в три группы:

•обусловленные трудовым процессом;

•обусловленные психологическими особенностями человеческих взаимоотноше- ний, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями лю- дей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.;

•обусловленные личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельно- стью, бестактностью.

Модель процесса конфликта

Рисунок 21 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что суще- ствование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникно- вения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большей воз- можности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не все- гда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или ко- торые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потен- циальные выгоды участия в конфликте не стόят затрат.

1 Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. – М.: Дело, 1996.

156

Управленческая

ситуация

Источники

конфликта

Возможность разраста- ния конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликт

происходит

Управление

конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

Конфликта не происходит

Рис. 21. Модель конфликта как процесса

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника: «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или за- блокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, воз- награждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.

Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество аль- тернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связан- ной с увеличением кругозора. Конфликты могут выполнять как позитивные, так и не- гативные функции.

157

Организационное поведение

	Таблица 10
Функции конфликтов
Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности	Большие эмоциональные, материальные затраты
между конфликтующими сторонами	на участие в конфликте
Получение новой информации	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины,
об оппоненте	ухудшение социально-психологического климата
	в коллективе
Сплочение коллектива организации при	Представлениеопобежденныхгруппахкаковрагах
борьбе с внешним врагом
Стимулирование к изменениям и	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного
развитию	взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у	После завершения конфликта – уменьшение сте-
подчиненных	пени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента	Сложное восстановление деловых отношений
	(«шлейф конфликта»)

Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. Возможность переговоров по этапам развития конфликта представлены в таблице 11:

Таблица 11

Возможность переговоров в соответствии с этапами развития конфликта

Варианты развития конфликта		Проведение переговоров
1.	Напряженность, несогласие	Проводить рано, составляющиеконфликта неопределены
2. Соперничество		Уместно
3.	Агрессивность	С участием третьей стороны
4.	Насилие, военные действия	Невозможны, целесообразныответныеагрессивныедействия

Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени, который можно разделить на несколько периодов, например: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

t1

t2

t3

t4 t

Рис. 22. Предконфликтный период1

1 Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. – М., 1999.

158

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

Напряженность в предконфликтном периоде (t0 – t1) постепенно (1) или лавино- образно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и спадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продол- жительность (t3 – t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600 – 20000 и даже более раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон мо- гут не содержать выигрышных показателей, т.е. нести один ущерб.1

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффек- тивным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эф- фективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к сниже- нию личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организа- ции. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возмож- ные последствия для того, чтобывыбратьнаиболее эффективный метод его разрешения.

5.2. Возникновение конфликта

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них эффективное регулирующее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вме- шиваться в его естественное развитие. Построение объяснительных моделей является ре- зультатом системно-генетического анализа конфликтов. Он позволяет определить при- чины возникновения конфликта, вскрыть движущие силы их развития.

Возникновение конфликтов обусловлено действием четырех групп причин: объ- ективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы носят объективный характер, а последние – субъективный.

Организационно-управленческие причины конфликтов делятся на структурно- организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие (рис. 24).

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологиче- ская несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетвори- тельные коммуникации, некомпетентность, неполномочность и многое другое.

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ

Структурно-	Ситуативно-	Личностно-	Функционально-
организационные	управленческие	функциональные	организационные

Рис. 24

1 Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996. – 279 с.

159

Организационное поведение

Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Кон- фликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных кон- тактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим ана- лиз всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Если конфликт возникает из-за непонимания, то оптимальный метод его решения – разъяснение пози- ций сторон. По мере того как организация становится более специализированной и рас- тет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Подразделения сами формулируют свои цели, уделяя их достижению большее внимание, нежели достижению целей всей организации. Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод при- нятия принципиально новых решений. Целесообразно бывает и уклонение от конфлик- та, что происходит тогда, когда обе стороны, стараясь не попасть в конфликтную ситуа- цию, снимают предложения, вызывающие конфликт. Используют также сглаживание конфликта в расчете на то, что ситуация разрешится сама собой. Это бывает, когда при- чина несогласия является малозначительной.

Стиль сотрудничества отличается большим желанием объединить усилия сторон. Здесь важно рассматривать конфликт как нормальное явление, ведущее к творческому решению; проявлять доверие в отношении других и осознание равного права оппонента на собственную точку зрения.

Весьма эффективна концепция обоюдного выигрыша, когда предлагаемое решение учитывает интересы сторон. Такая стратегия укрепляет и улучшает взаимоотношения.

Большой успех может принести применение технологии малоконфликтного поведе- ния, которое основывается не на власти, а на кооперации; не на поиске «козла отпущения», а на помощи и личном примере. Необходимо ценить время своих коллег, быть пунктуальным, нельзя критиковать ради критики: строгость и требовательность должны быть обоснованы. Очень важна вежливость, ведь человек всегда внутренне протестует против грубости.

Подавление конфликта связано с предъявление ультимативных требований или с имитацией ухода с переговоров. Силовые методы используются при высокой заинтересо- ванности в разрешении спора, но без учета позиций другой стороны. В отдельных случа- ях силовое давление помогает в достижении индивидуальных целей, но вызывает нега- тивное впечатление у оппонента.

Более рациональны взаимные уступки, когда стороны предлагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом используется посредничество – участие третьей сто- роны, причем посредник должен располагать доверием обоих партнеров по переговорам.

Бывает и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны за- меняют участников переговоров, что иногда вызывается психологической или другой не- совместимостью.

5.3.Основные причины конфликтов

ворганизациях

Спектр всех возможных причин возникновения конфликта на предприятии очень велик. Основными причинами являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, раз- личия в манере поведения, в уровне образования, воспитания, морали, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. При- чиной конфликта часто бывает то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

160