organizacionoe

Управление нововведениями в организации

Тема 8.

Управление нововведениями в организации

8.1. Понятие изменений и нововведений

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении иннова- ций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каж- дые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, тре- бующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организаци- онной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные – с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений – осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономически- ми, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наибо- лее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конку- рентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автома- тизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументиро- ванный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

1.технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схе- мы и т.д.);

2.продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);

3.социальные, к которым относится:

•экономические (новые материальные стимулы, показателисистемы оплаты труда)

•организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)

•собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлек- тивных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласно- сти, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)

•правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйст- венном законодательстве.

241

Организационное поведение

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Изменения и нововведения в организационном поведении классифицируются на следующие виды:

•по организации проведения:

-запланированные

-незапланированные;

•по срокам:

-краткосрочные

-долгосрочные;

•по отношению персонала:

-повышающие эффективность работы персонала;

-повышающие квалификацию работников;

-направленныенаулучшениеклимата, повышениеудовлетворенноститрудомидр. По способу осуществления следует различать нововведения:

-экспериментальные, тоесть проходящие стадию апробации, проверки;

-прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

-точечные (правила);

-системные (технологические иорганизационные системы);

-стратегические (принципы производства и управления). По назначению:

-направленные на: эффективность производства;

-улучшениеусловий труда;

-обогащение содержания труда;

-повышение управляемости организации;

-повышение качества продукции.

Возможныеположительныевоздействиянововведений:

-снижение издержек;

-снижение вредности труда;

-повышение квалификации и др.

Возможныеотрицательныевоздействиянововведений:

-финансовые затраты на их проведение;

-снижение эффективности работы на начальном этапе;

-социальнаянапряженность и др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводитьизменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбеж- ны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем не- обходимоподчеркнуть, чтореорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При каждом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, органи- зационнойкультуреидругихсущественныхпараметрахфункционирования организации.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

242

Управление нововведениями в организации

8.2. Политика организации в отношении изменений

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: такти- ческом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопро- тивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управ- ления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала орга- низации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспе- чение стратегического управления изменениями может привести к существенному повы- шению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

-Реактивный подход – позволяет реагировать на происходящие события, адаптиро- ваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

-Проактивный (превентивный) подход – дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль ме- неджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позво- ляющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отноше- нию персонала – на положительно воспринимаемые большинством персонала и отри- цательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

-цели деятельности персонала иорганизации в целом;

-структура управления организацией;

-технология и задачитрудовой деятельности персонала;

-состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение орга- низацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1.выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведе- ния для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2.разработать стратегию достижения поставленной цели;

3.определить альтернативные стратегии;

4.окончательно выбрать стратегию действия;

5.составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

•экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

•психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обя- занностей, методов работы);

•социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

1.информирования о существе проблемы;

2.предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необ- ходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

243

Организационное поведение

3.инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность вне- дрения на всех уровнях);

4.индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усо- вершенствовать что-либо. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты – принимают новые идеи толь- ко после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности исполь- зования нововведений.

Нейтралы – люди, не склонные верить на слово полезному предложению. Скептики – люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предло-

жений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быст- рые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он прово- дит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные со- глашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, при- влекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согла- сие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организа- ции цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптималь- ные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

8.3.Сопротивления изменениям

иих преодоление

Изменения – это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и ра- дикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личност- ными, социальными, политическими и др. Наиболее распространенными из них являются:

•чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информа- ции, пессимистичной оценки перспектив;

•ощущение угрозы социальным отношениям;

•нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

244

Управление нововведениями в организации

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с рабо- тыидр. Ониприведенывтаблице12.

	Таблица12
Формысопротивленияработниковизменениям
Видысопротивления	Факторысопротивления
Логические, рациональныевоз-	Время, необходимое для адаптации
ражения	Возможность создания нежелательных условий, например пони-
	жения квалификации
	Экономические издержки в результате изменений
	Сомнениявтехническойцелесообразности изменений
Психологические, эмоциональ-	Страх неизвестности
ные установки	Неумение адаптироваться к переменам
	Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен
	Невериевдругихлюдей
	Потребностьвбезопасности, желаниесохранитьстатус-кво
Социологическиефакторы, груп-	Политические коалиции
повые интересы	Поддержка групповыхценностей
	Локальные ограниченные интересы
	Желаниесохранитьдружескиеотношения

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципыуправления:

−следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно на- строенную часть персонала;

−необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных

групп;

−изменения нельзя начинать привременной напряженности в работе;

−изменения не должны быть неожиданными для персонала;

−первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитет- ного источника;

−изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересо- ванные (или полностью незаинтересованные);

−персонал должен знать все выгоды от изменений;

−следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

−менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоуст- раивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

−вразумныхразмерахнеобходимо использовать«подкуп», т.е. обещать материальные вы- годы, замораживаниесокращенияштатовидр.;

−в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептиче- ски настроенных лиц;

−следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

−в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление

организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анали-

245

Организационное поведение

за конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившего- ся в организации баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в органи- зации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, что- бы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них.

8.4.Поведенческий маркетинг

Всовременнойхозяйственной практике взаимоотношения организации с большин- ством субъектов рынка должны строиться на принципах маркетинга. Маркетинг – это дея- тельность по выявлению и удовлетворению потребностей рынка в разнообразных товарах и услугах. Маркетинг представляет собой передовую концепцию управления, позволяю- щую достичь целей организации посредством удовлетворения запросов потребителей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Маркетинг следует рассматривать как экономический, социальный, управленче- ский и технологический процессы, основанные на следующих основных принципах:

−постоянное изучениесостоянияидинамикирынка;

−адаптация к условиям рынка с учетом требований и возможностей конечных по- требителей,

−активноеформирование рынкавнеобходимыхдляорганизациинаправлениях. Основупроцессауправлениямаркетингомсоставляют следующиевидыдеятельности:

•анализрыночныхвозможностейорганизации;

•выборцелевыхсегментов рынка;

•разработкаивнедрениемаркетинговыхмероприятий.

Управление поведением организации на основе принципов маркетинга должно обеспечивать работу в динамичном, непрерывном (кольцевом) режиме, обеспечивающем гибкость иадаптивность организации к турбулентным изменениям рыночной среды.

Цель управления поведением организации на основе принципов маркетинга – оп- ределить перспективные направления деятельности организации на рынке, обеспечиваю- щие конкурентные преимущества организации с минимальными затратами ресурсов.

Поведенческий маркетинг в широком смысле означает ориентированность поведения на рынок. Поведенческий маркетинг в деятельности организации – это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодей- ствии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга.

Поведенческий маркетинг интегрирует деятельность всех структурных элементов организации, отдельных действий и инструментов, процессов, протекающих в организа- ции, и ориентирует их на рыночные потребности. При этом поведенческий маркетинг оп- ределяет рынок как взаимодействие всех факторов окружающей среды, влияющих на ре- зультаты деятельности организации.

Предвидеть развитие ситуации, адаптироваться к изменениям – значит развиваться, конкурировать, добиваться успеха. Успешное существование возможно только с учетом слож- нейших переплетений изменчивых внешней и внутренней сред организации, глобальных тенденций развития общества. Менеджмент – это системный, комплексный, мировоззренче- ский подход к управлению организациями. Маркетинг, являясь интегрирующей функцией

246

Управление нововведениями в организации

менеджмента, обеспечивает комплексность использования отдельных управленческих дейст- вий и инструментов в процессе рыночной деятельности организации. Данный принцип предполагает отказ от понимания маркетинга как суммы дискретных акций по продвиже- нию на рынок товарови услуг.

Поведенческий маркетинг оказывает значительное влияние на организационное по- ведение, что отражается в системе взаимоотношений организации:

1.во внешней среде (с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами, партнерами, собственниками, органами управления, общественностью);

2.во внутренней среде (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, личност- но-групповые, внутриорганизационные отношения).

Маркетинговый подход в организационном поведении реализуется на основе ситуа- ционного подхода, т.е. с учетом синергетического взаимодействия (в каждый момент) всех факторов внешней и внутренней среды организации.

В основе поведенческого маркетинга лежит клиенто-ориентированная идеология, определяющая поведение персонала и организации в целом. Причем в понятие «клиент» вкладывается новый смысл, оно не означает лишь непосредственного покупателя (потре- бителя) товараилиуслуги.

Клиентом организации являются сотрудники – потребители организационной культуры и тех благ, которые предоставляет организация в обмен на их услуги. Это и по- ставщики, и посредники, и среда макроокружения, включая общественность; это госу- дарство в лице контролирующих органов, акционеры, деловые партнеры. В рамках мар- кетинговой концепции менеджмент рассматривает сотрудников организации как ее кли- ентов и строит отношения внутри организации и за ее пределами на основе баланса интересов всех групп влияния организации: акционеров, менеджеров, работников, по- ставщиков, клиентов, государства, общества

8.5.Маркетинговая поведенческая культура организации

Поведенческий маркетинг формирует определенный тип маркетинговой поведенческой культуры организации, определяющими признаками которой являются:

•рыночнаяориентацияорганизации;

•имиджевыерегуляторыповедения;

•поведение организации поотношениюкклиентам;

•социально-ответственный маркетинг;

•маркетинговаяповеденческаясреда.

Под рыночной ориентацией понимается поведение организации по отношению

крынку. Рыночную ориентацию следует рассматривать как «видение» организацией ры- ночной ситуации: ее оценка, анализ, осознание своих возможностей и направлений дея- тельности по удовлетворению потребностей целевого рынка и достижению организацион- ной эффективности.

Имиджевые регуляторы поведения – это приемы управления поведением организа- ции, основанные на ее имидже. В поведенческом маркетинге особо важное место занимает формирование имиджа, благоприятно отражающего деятельность компании.

Имидж – это образ организации, сложившийся в представлении ее внешнего окру- жения. Имидж организации связывают с ее репутацией, «именем», складывающимися у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успе-

247

Организационное поведение

хов или неудач организации. Основу имиджа составляют существующий стиль внутрен- них и внешних деловых и межличностных коммуникаций; официальная атрибутика – на- звание организации, эмблема, фирменный знак.

Наивысшей формой развития поведенческой ориентации организации является общая маркетинговая среда организации. К общей маркетинговой поведенческой ориен- тации организации относятся:

Производственная ориентация – характеризуется неразвитой поведенческой куль- турой, подавленными имиджевыми регуляторами, превалированием собственных интере- сов. Имеет место претенциозная имиджевая настройка, признаками которой являются ис- каженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях.

Сбытовая ориентация – характеризуется неразвитой поведенческой культурой, по- давленными имиджевыми регуляторами, превалированием собственных интересов.

Конъюнктурная ориентация – отличается ростом поведенческой культуры, где имиджевые рычаги активно воздействуют на сознание персонала и формируют важные со- циально-ориентированные нормы поведения. В данной ситуации регулятивными рычага- ми поведения выступают среднесрочные цели, формирование позитивного имиджа орга- низации, выбор оптимальной во всех отношениях ценовой политики, серьезная рекламная деятельность, уважительное отношение к интересам клиентов.

Маркетинговая ориентация – характеризуется развитием поведенческой культуры высокого уровня, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как соци- альная необходимость. В этом случае они становятся нормами-стимулами, побуждая к удов- летворению потребностей целевых групп потребителей и реализации миссии организации. Как результат возникает целевая имиджевая настройка персонала, основанная на саморегу- ляции поведения и совершенствовании взаимодействия субъектов рынка.

В практической деятельности организации различные типы поведенческой ориен- тации могут сочетаться друг с другом.

Главная задача поведенческого маркетинга состоит в формировании маркетинговой поведенческой среды, основанной на маркетинговой ориентации. Решение этой задачи за- висит от поведенческой ориентации персонала организации (линейных и функциональ- ных руководителей, специалистов, рядовых исполнителей).

Различают три типа поведенческой ориентации персонала: сбытовая, конъюнктурная и маркетинговая. Каждый тип характеризуется системой показателей, представленных в таблице13.

			Таблица 13 (начало)
Характеристика поведенческой ориентации персонала
Признак	Сбытовая	Конъюнктурам	Маркетинговая
Цели	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Получение прибыли	Усилия по сбыту	Результатработы	Удовлетворение кли-
			ентов
Ориентиры	Продажи	Потребители	Целевыегруппы
Клиенты	Любые	Желаемые	Дифференцирован-
			ные
Оценка клиента	Средство	Находка	Партнер
Образ клиента	Безличный	Типичный	Персонифицирован-
			ный
248

Управление нововведениями в организации

Окончание табл. 13

Признак	Сбытовая	Конъюнктурам	Маркетинговая
Отношения	Воздействие	Взаимодействие	Сотрудничество
с клиентами
Заказы	Случайные	Привлекаемые	Планируемые
Приоритеты	Прибыль	Услуги	Сервис
Объект управления	Сбыт	Спрос	Интересы покупателей
Целирекламы	Зазвать	Заинтересовать	Помочь клиенту
Ценовая политика	Затратная	Сбалансированная	Конкурентоспособная
Сервис	Не развит	Расширяется	Максимизируется
Профессионализм	Не имеет решающе-	Востребован	Конкурентное	пре-
	го значения		имущество
Стратегия	Подменяется такти-	Рынок	Конкурентоспособ-
	кой		ность

Таким образом, каждый тип поведенческой ориентации отражает определенный уровень поведенческой культуры организации, из которых наиболее эффективна марке- тинговая поведенческая ориентация.

Поведенческий маркетинг организационного поведения является наиболее эффек- тивным направлением поведенческой ориентации персонала, позволяющим достичь эф- фективного организационного развития на основе полного и всестороннего удовлетворения потребностей рынка.

Вцелом формирование маркетинговой поведенческой культуры является сложным

идлительным процессом, который требует мобилизации всех видов ресурсов и значитель- ныхусилийсостороныруководства и персонала организации.

249

Организационное поведение

Глоссарий

Адаптация персонала

Анализ вторичный

Анализ данных

Анализ социальных сетей

(social network analysis)

Анализ факторный

Анкета

Анкетер

250

–процесс знакомства сотрудника с деятельностью организа- ции и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. А.п. имеет целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь ор- ганизации.

–анализ результатов ранее проведенных социологических исследований, преследующий цели, отличные от тех, ко- торые ставились в самих этих исследованиях. А.в. в силу того, что он проводится на основе ранее проведенных ис- следований, предполагает достаточно высокий уровень развития социологии.

–Совокупность действий, осуществляемых исследователем в процессе изучения полученных тем или иным образом дан- ных с целью формирования определенных представлений о характере явления, описываемого этими данными, обычно с помощью математических методов.

–новое направление структурного подхода, основными целя- ми которого являются исследование взаимодействий между социальными объектами и выявление условий возникнове- ния этих взаимодействий. Сеть социальных взаимодействий состоит из конечной совокупности социальных субъектов и набора связей между ними.

–группа методов многомерного статистического анализа, ко- торые позволяют представить в компактной форме обоб- щенную информацию о структуре связей между наблюдае- мыми признаками изучаемого социального объекта на ос- нове выделения некоторых скрытых, непосредственно не наблюдаемых факторов. А.ф. в его классическом варианте разработан для данных, полученных при измерениях по интервальным шкалам.

–инструмент сбора первичной информации, ряд вопросов и высказываний в форме опросного листа. – В социологии ме- тод сбора эмпирической информации.

–участник социологического опроса, обеспечивающий рабо- ту респондента с анкетой в соответствии с требованиями инструкции, разработанной организаторами исследования. Работа А. – одно из важнейших звеньев, обеспечивающих надежность результатов социологического опроса. Если ан- кета – это инструмент, предназначенный для обнаружения, измерения и регистрации изучаемых характеристик, то ан- кетор – это оператор, обеспечивающий успешное использо- вание инструмента.