organizacionoe

Конструирование и управление организацией

«Решать нерешенные проблемы инновационно» – 3M.

«Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества» – Hewlett Packard.

«Предоставить женщинам неограниченные возможности» – Mary Kay Cosmetics.

«Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы общества» – Sony.

«Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым» – Wal-Mart.

«Сделать людей счастливыми» – Walt Disney.

Миссия, как горизонт, мы к ней идем, но никогда не достигаем. И все же миссия задает магистральное направление нашей деятельности. Если мы торговали пирожками, то, в зависимости от сформулированной миссии, мы будем развиваться или как продо- вольственная компания, и тогда разумно освоить выпуск подсолнечного масла, или как торговая компания, и тогда разумно торговать парфюмерией.

Миссия – маяк, но чтобы идти к маяку, нужно посмотреть:

9где мы находимся сейчас (АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ);

9спланировать следующий шаг (ЦЕЛИ НА БЛИЖАЙШИЙ ГОД, КРАТКОСРОЧ- НЫЕ ЦЕЛИ);

9приблизительно наметить дальнейшие шаги (СРЕДНЕСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ). Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей

потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает кли- ентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Дракер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента». Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получает прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии(2).

Поскольку миссия разрабатывает направление фирмы на 50 – 100 лет вперед, она формулируется в качественных, этических категориях (см. примеры выше). А вот цели, которые вытекают из миссии, имеют очень конкретный, количественный характер.

Например, мы можем сформулировать миссию «Сделать землян здоровее», цели на 2005 год – «К 1 апреля 2008 года начать выпуск экологически чистого молока», а сред- несрочные цели – «К 2010 году контролировать 34% молочного рынка России».

Конечно, задача высшего руководства фирмы не сводится только к написанию красивых, благозвучных фраз (формулировка миссии). Следующий этап работы – опре- деление краткосрочных целей и анализ рыночной среды.

Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Они:

•являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

•определяют способы повышения эффективности организации;

•лежат в основе принятия любого делового решения;

•служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

2.7.Методы принятия управленческих решений

На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно прини- мать те или иные решения, которые могут быть значительными объемными, долгосроч- ными или наоборот.

Решения – выбор альтернатив (Мескон).

Решения – директивный документ, направляющий и стимулирующий совмест- ную деятельность коллектива.

81

Организационное поведение

Классификация решений:

−По степени влияния набудущее организации – стратегические, тактические, оперативные.

−В соответствие со временем реализации – долгосрочный, среднесрочный, кратко-

срочный.

−По степени обязательности – директивные, рекомендательные и ориентирующие.

−По функциональному назначению – организационные, координирующие, регули- рующие, активизирующие, контролирующие.

−По сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.

Также решения классифицируются по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию.

Требования к управленческим решениям:

1.Иметь ясную цель.

2.Быть обоснованными.

3.Иметь адресата и сроки исполнения.

4.Быть непротиворечивыми.

5.Быть правомерными.

6.Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совмес- тимость.

Процесс принятия решений:

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев принятия решения

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Реализация решений

Оценка результатов.

Метод принятия решения – способ, прием выполнения тех или иных действий. Различают неформальный (эвристический), коллективный и количественный методы.

Неформальный метод:

Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководи- теля. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, базирующегося на интуиции. Преимущество метода в том, что ре- шения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что дан- ный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не страхует от ошибок.

Коллективный метод:

1. Метод «мозговой атаки», или «мозговой штурм», применяется, как правило, при не-

обходимости принятия экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной си- туацией, требующего от руководителей твердого мышления и компетентности. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные варианты, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

82

Конструирование и управление организацией

2.Метод «Дельфы»1 – многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность форму- лирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргу- ментации, т.е. каждым из участников предлагается решение. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе со- трудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким обра- зом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее опти- мальное решение.

3.Метод «Кингисе» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составляемому руководителем. Каждый должен рассмот- реть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого про- водится совещание, на которое приглашают сотрудников, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимает руководитель на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:

а) на основе большинства; б) принцип «Курио» – каждый эксперт предлагает свое решение, выбор безущемления;

в) принцип «Паретто» – эксперты образуют единое целое; г) принцип «Эджворта» – эксперты разбиваются на несколько групп. Принимается

то решение, которое не наносит ущерба.

Количественный метод:

1.Линейное моделирование.

2.Динамическое программирование.

3.Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).

4.Теория игр (моделирование таких ситуаций, в которых участвуют стороны, наде- ленные различными интересами, и нужно прогнозировать их поведение для при- нятия верного единого для всех решения).

5.Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или непод- тверждения правильности решения.

Стили принятия решений:

−Решение уравновешенного типа.

−Импульсивное решение.

−Инертное решение (каждый шаг многократно проверяется, руководитель ориен- тирован, как правило, на успех).

−Рискованные решения.

−Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, больше пугается ошибок, чем радуется успеху).

2.8.Формирование организационной культуры

Организационная культура – специфическая, характерная для данной организа- ции система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкрет- ной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.

Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать ло- яльность и облегчать общение.

1 Дельфы – древний греческий город, славящийся своим оракулом Аполлона и его пророчествами.

83

Организационное поведение

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных пред-

положений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти цен- ностные ориентации передаются членам организации через символические средства ду- ховного и материального окружения организации.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

•предназначение организации и ее «лицо» (лучшее качество продукции, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

•старшинствоивласть(полномочия, присущиедолжностиилилицу; уважениевласти);

•значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность различных постов, роли разных отделов);

•обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

•роль женщин в управлении и на других должностях;

•критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

•организация работы и дисциплина;

•стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль со- трудничества, использование комитетов и целевых групп);

•процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консуль- тации);

•распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники);

•характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возмож- ность контактов с высшим руководством);

•характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; особые усло- вия, такие как отдельная столовая и др.);

•пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компро- мисс, участие в конфликтах высшего руководства);

•оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как ис- пользуются результаты);

•отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удоволь-

ствие от работы в организации).

Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что в основе корпоративной куль- туры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное.

Из ценностей вытекают стили поведения – общения – в общем, все, что касается правил поведения в данной организации.

Организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважи- тельного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их за- слуг и поощрения за достижения (премией, отправкой за границу на стажировку и по- вышением по службе).

Возьмем для примера международную компанию по авиадоставке посылок DHL. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, что бо- лее важно для людей, чем признание начальства.

84

Конструирование и управление организацией

Вкаждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники по желанию. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд ком- пании. (Однажды чемпионом DHL стала российская сборная). На соревнования футболи- сты-любители приезжают с собственными группами поддержки состоящими из коллег. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить ори- гинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков.

Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и от- дельно – праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок по- считали лучшим признанием в любви компании.

Сотрудникам-родственникам в DHL препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться друг другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в ком- пании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.

Всоциальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после кризиса августа1998 года, время.

Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата – четко дифференци- рованы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отлич- ную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя

исвоих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культу-

ру экологией внутри компании. А экология должна быть чистой [28].

Организационная культура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно до- биться поставленной перед ними цели.

Уже почти 20 лет данное понятие, заимствованное из культурной (социальной) ан- тропологии, обсуждается исследователями, журналистами, а также линейными менедже- рами. Существует довольно много объяснений тому факту, почему данная тема стала та- кой популярной.

Попытки объяснить рыночные успехи стран Тихоокеанского бассейна, которые достигли и превысили уровень США и стран Западной Европы в области производи- тельности, качества, инноваций и сервиса, привлекли внимание к значению ценностей, разделяемых японскими менеджерами и рабочими, как важной детерминанте их успехов. Доказывалось, что эти ценности воплощаются в поведенческих нормах и корпоративной культуре, которая демонстрирует приверженность качеству, решению проблем и коопе- ративным усилиям в большей степени, чем это обычно имеет место в подобных органи- зациях за пределами Японии.

Другие факторы, такие как сопротивление изменениям в процессе реструктури- зации, проблемы производительности, потребность в большей гибкости, а также вопрос, почему одни компании являются более инновационными, чем другие, также привели некоторые теории к поиску объяснений в корпоративной культуре.

Позднее исследователи в западных странах, занимавшиеся изучением и установ- лением перечня характеристик экономически успешных организаций, отметили опреде- ленные аспекты культуры, такие как сила и распространенность базовых ценностей, в качестве важных элементов их успеха. Таким образом, оказалось, что ценности и пове- денческие нормы компаний являются важной частью экономического успеха.

Стимулируемое частично этими работами, а также возросшим международным соперничеством за новые рынки и сохранение старых, внимание к качеству (которое мо- жет быть определено как работа по стандартам, превышающим норму) и обслуживанию покупателей высветило значение человеческого аспекта в организациях.

85

Организационное поведение

Понятие организационной культуры используется сейчас для предсказания и объяснения широкого разнообразия поведения в организациях, как успешного, так и не- успешного. Многие большие и малые организации предпринимают попытки внедрения так называемых программ по изменению культуры. И сейчас она продолжает активно обсуждаться и анализироваться в организационной психологии, а также на заседаниях советов директоров компаний. Однако не стоит думать, что приложение данного антро- пологического концепта к управлению является чем-то очень новым. Организационные психологи и раньше были склонны чаще использовать связанные с этим понятием тер- мины, такие как климат, ценности, нормы и убеждения. Влияние социологии и антропо- логии на управленческую науку, а также экономический рост дальневосточных органи- заций означали, что подобные культуре понятия можно рассматривать в качестве час- тичного объяснения успеха. Американские исследовательницы Л. Смирсич и М. Калас уже в 1987 г. предложили три объяснения популярности этого понятия.

1.Существует сдвиг в точке зрения на управление бизнесом, ясно показывающий, что национальная и корпоративная культура может быть более важным фактором в оп- ределении организационной эффективности, чем стратегия.

2.Произошел сдвиг в теории организации и коммуникации к более радикальному мягкому подходу, который рассматривает организацию как социально сконструирован- ную, исследует символическую природу менеджмента и уникальное использование язы- ка в организации.

3.Произошел также сдвиг в гуманитарных науках от позитивистского объяснения к конструктивистскому пониманию, которое подчеркивает значимость субъективного вос- приятия работников.

Как формируется и поддерживается культура? Что является источником корпора- тивной культуры? Она основывается на потребности индивидов снизить неопределен- ность и иметь некоторую опору для своих действий. Эта потребность в снижении неоп- ределенности удовлетворяется посредством развития поведенческих стандартов (что можно и что нельзя делать) и норм восприятия событий.

Во-первых, культура может быть намечена основателями компании или теми, кто сильно определял ее развитие в прошлом. Эти люди часто обладают сильным характе- ром, четкими ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация.

Так как они играют ключевую роль в отборе начального штата компании, их уста- новки и ценности передаются готовыми новым сотрудникам. Результатом является то, что их точка зрения становится единственно принятой в организации и продолжает су- ществовать, пока основатели находятся у руля компании или даже дольше. Классический пример – монашеские ордена, которые строго следуют правилам, установленным основа- телями. Так люди увековечивают ценности и философию основателей.

Во-вторых, организационная культура часто развивается или изменяется под влиянием переживаемых организацией внешних событий. Каждая организация должна найти свой имидж и нишу в своем секторе на рынке. В борьбе за это она может обнару- жить, что некоторые установки работают лучше, чем другие. Например, одна компания может постепенно приобрести глубокую приверженность высокому качеству, а другая поймет, что продажа продукции со средним качеством, но по низким ценам для нее ра- ботает лучше. Таким образом, организационная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением, которое может быть в состоянии постоянного изменения. Отсюда постоянное давление на организационную культуру в сторону ее из- менения с целью подстройки к внешнему окружению, особенно в бурные времена.

Действительно, это происходит потому, что деловая среда изменяется быстрее, чем корпоративная культура, которая рассматривается многими менеджерами как фактор успеха в бизнесе.

86

Конструирование и управление организацией

В-третьих, культура развивается из потребности поддержки эффективных рабо- чих взаимоотношений среди членов организации. Различные ожидания и ценности мо- гут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходи- мых для работы. Так, если компания нуждается в быстрых и открытых коммуникациях между своими работниками, а также неформальных рабочих взаимоотношениях, то, ве- роятно, в ней будет цениться открытое выражение сотрудниками своих точек зрения.

Как только группа пройдет хорошо известные стадии в своем развитии: формиро- вание, конфликт, формирование норм и исполнение задачи – возникает корпоративная культура.

По мнению исследователя культуры организаций Э. Шейна (1990), развитие пове- денческих норм является сердцем культуры. Он пишет, что «культура формируется под влиянием двух главных факторов.

Во-первых, это формирование норм вокруг критических инцидентов, особенно когда случаются ошибки. То есть уроки, полученные из важных корпоративных событий (часто кризисов), являются весьма важными факторами в формировании (или измене- нии) культуры [46].

Во-вторых, это идентификация с лидерами: на что они обращают внимание, что замеряют и контролируют; как реагируют на критические события и кризис организа- ции; моделирование ролей и обучение; операциональные критерии получения возна- граждений и статуса; критерии набора, отбора, продвижения, отставки и увольнения».

			Определения культуры организации			Таблица 7
					зарубежных авторов1
№	Год	Автор(ы)			Определение	Источник
1	1952	Э. Жак			Культурапредприятия– этовошедшийв	Jaques E. The changing
					привычку, ставшийтрадициейобраз	culture of a factory. - New
					мышленияиспособдействия, которыйв	York: Dryden Press, 1952. –
					большейилименьшейстепениразделя-	P. 251.
					ютвсеработникипредприятияикото-
					рыйдолженбытьусвоенихотябычас-
					тичнопринятновичками, чтобыновые
					членыколлективастали«своими».
2	1974	Л. Элдридж,			Подкультуройорганизацииследуетпо-	Eldridge J., Crombie A. A
		А. Кромби			ниматьуникальнуюсовокупностьнорм,	sociology of organization. –
					ценностей, убеждений, образцовповеде-	London: Allen&Unwin,
					нияит.п., которыеопределяютспособ	1974.
					объединениягруппиотдельныхлично-
					стейворганизациюдлядостиженияпо-
					ставленныхпереднейцелей.
3	1981	X. Шварц,			Культура организации представляет	Schwartz H., Davis S.
		С. Дэвис			собой комплекс убеждений и ожида-	Matching corporate cul-
					ний, разделяемых членами организа-	ture and business strategy
					ции. Эти убеждения и ожидания	// Organizational dyna-
					формируют нормы, которые в значи-	mics. – 1981. – Summer.
					тельной степени определяют поведе-
					ние в организации отдельных лично-
					стей и групп.

1 Определения составлены в том числе с использованием материалов книг Грошев И.В., Емелья- нов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с. и Макси- менко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. – 168 с.

87

Организационное поведение

				Продолжение табл. 7
№	Год	Автор(ы)	Определение	Источник
4	1981	У. Оучи	Организационная культура – символы,	Ouchi W. Theory «Z»:
			церемонии и мифы, которые сообща-	How American business
			ют членам организации важные пред-	can meet the Japanese
			ставления о ценностях и убеждениях.	challenge. – Reading, MA:
				Addison-Wesley, 1981.
5	1982	К. Голд	Корпоративная культура - это уни-	Gold K. Managing for
			кальные характеристики восприни-	Success: A comparison
			маемых особенностей организации,	of the private and public
			того, что отличает ее от всех других в	sectors // Public Ad-
			отрасли.	ministration Review. –
				1982. – Nov. –Dec.
6	1982	М. Пакановский,	Организационная культура - это не	Pacanowski M., O'Donnel-
		Н. О'Доннел-	просто одна из составляющих пробле-	Trujillo N. Communica-
		Тружилло	мы, это сама проблема в целом. На наш	tions and organizational
			взгляд, культура - это не то, что орга-	culture // The western
			низация имеет, а то, чем она является.	journal of speech commu-
				nication. – 1982. – 46.
7	1983	Л. Смирцич	Организационнаякультура представля-	Smircich L. Concepts of
			етсобойприобретенные смысловые сис-	culture and organiza-
			темы, передаваемыепосредством естест-	tional analysis // Admin-
			венногоязыка идругихсимволических	istrative Science Quar-
			средств, которыевыполняют репрезен-	terly. –1983. – 28.
			тативные, директивные иаффективные
			функциииспособны создаватькультур-
			ноепространство иособоеощущение
			реальности.
8	1985	С. Мишон,	Организационнаякультура- совокуп-	Michon C., Stern P. La
		П. Штерн	ность поведений, символов, ритуалов и	dynamisation sociale. –
			мифов, которыесоответствуют разде-	P.:Ed. d'organisation,
			ляемымценностям, присущим предпри-	1985.
			ятиям, ипередаютсякаждомучленуиз
			уствуставкачествежизненного опыта.
9	1985	В. Сате	Культура представляет собой набор	Sathe V. Culture and related
			важных установок (часто не формули-	corporate realiries. – Richard
			руемых), разделяемых членами того	D. Irvin, Inc., 1985.
			или иного общества. Эти важнейшие
			понятия состоят из норм, ценностей,
			подходов, убеждений.
10	1985	Э. Шейн	Культура - это совокупность коллектив-	Shein E.H. Organizational
			ных базовых правил, изобретенных, от-	Culture and Leadership:
			крытых или выработанных определен-	A dynamic view. – San
			ной группой людей по мере того, как	Fransisco. CA.: Jossey-
			она училась решать проблемы, связан-	Bass Inc., 1985.
			ные с адаптацией к внешней среде и
			внутренней интеграцией, и разрабо-
			танных достаточно хорошо для того,
			чтобы считаться ценными. Следова-
			тельно, новых членов группы следует
			обучать этим правилам как единствен-
			но правильному способу постигать что-
			либо, думать и чувствовать в ситуациях,
			связанных с решением подобных про-
			блем.

88

Конструирование и управление организацией

Продолжение табл. 7

№	Год	Автор(ы)	Определение	Источник
11	1986	Г. Морган	Культура в метафорическом смысле -	Morgan G. Images of Or-
			это один из способов осуществления	ganization. – Beverly
			организационной деятельности по-	Hills, CA.: Sage, 1986.
			средством использования языка,
			фольклора, традиций и других средств
			передачи основных ценностей, убеж-
			дений, идеологии, которые направля-
			ют деятельность предприятия в нуж-
			ное русло.
12	1986	Р. Килманн,	Организационнаякультура- этофило-
		М. Сакстон	софскиеиидеологическиепредставле-
			ния, ценности, убеждения, верования,	―
			ожидания, аттитюдыинормы, которые
			связываюторганизациювединоецелоеи
			разделяютсяеечленами.
13	1987	К. Шольц	Корпоративная культура представляет
			собой неявное, невидимое и нефор-
			мальное сознание организации, кото-	―
			рое управляет поведением людей и, в
			свою очередь, само формируется под
			воздействием их поведения.
14	1991	Г. Хофстеде	В широком смысле организационная
			культура - коллективное программи-	―
			рование мыслей, которое отличает
			членов одной организации от другой.
15	1992	Д. Дреннан	Культура организации - это все то, что
			для последней типично: ее характер-
			ные черты, превалирующие отноше-	―
			ния, сформировавшиеся образцы при-
			нятых норм поведения.
16	1993	А. Уильямс,	Культура - это общие для всех, относи-
		П. Добсон,	тельно устойчивые убеждения, отно-	―
		М. Уолтерс	шения и ценности, существующие
			внутри организации.
17	1993	А. Фурнхам,	Культура - разделяемые всеми верова-
		Б. Гунтер	ния, установки и ценности, которые
			существуют в организации. Иными	―
			словами, культура - это то, как мы здесь
			работаем.
18	1993	А. Мак-Лин,	Организационнаякультура естьсово-
		Ж. Маршалл	купность традиций, ценностей, устано-
			вок, убежденийиотношений, которые	―
			создаютвсеобъемлющийконтекстдля
			всего, чтомыделаемилиочемдумаем,
			выполняя работуворганизации.
19	1995	Э. Браун	Организационная культура - это набор
			убеждений, ценностей и усвоенных
			способов решения реальных проблем,
			сформировавшийся за время жизни	―
			организации и имеющий тенденцию
			проявления в различных материаль-
			ных формах и в поведении членов ор-
			ганизации.
				89

Организационное поведение

				Продолжение табл. 7
№	Год	Автор(ы)	Определение	Источник
20	1998	Б. Карлофф	Культура корпорации - определенные
			позиции, точки зрения, манеры поведе-
			ния, в которых воплощаются основные	―
			ценности, выражение этих ценностей
			претворено в организационной струк-
			туре и в кадровой политике.
21	1998	М. Армстронг	Корпоративнаякультура- этосовокуп-
			ностьубеждений, отношений, нормпо-
			веденияиценностей, общихдлявсех
			сотрудниковданнойорганизации. Они	―
			могутнебытьчетковыражены, нопри
			отсутствии прямыхинструкций опреде-
			ляютспособдействийивзаимодействий
			людейив значительноймеревлияютна
			ходвыполненияработы.
22	2002	Д. Мацумото	Организационнаякультура- динамиче-
			скаясистемаправил, разделяемыхчлена-
			миорганизации. Такиеправилавключают
			всебяразнообразныепсихологические
			конструкты, напримеротношения, ценно-
			сти, убеждения, нормыиповедение. Это
			нечтобольшее, чемпростоповеденческие	―
			практики, которыемынаблюдаемвповсе-
			дневнойпроизводственнойдеятельности.
			Онаимеетотношениекглубокоукоре-
			неннымценностямиубеждениям, кото-
			рыесчитаютважнымидлясебянетолько
			отдельныеработники, ноивсяорганиза-
			циявцелом.
23	Нет	Б. Феган	Организационнаякультура- история,
	данных		представленнаявнастоящем. Этоидеи,
			интересыиценности, разделяемыегруп-
			пой. Сюдавходятопыт, навыки, тради-
			ции, процессыкоммуникациииприня-
			тиярешений, мифы, страхи, надежды,
			устремленияиожидания, реальноиспы-
			танныевамииливашимисотрудниками.
			Организационнаякультура- этото, как
			людиотносятсякхорошосделаннойра-
			боте, атакжеито, чтопозволяетоборудо-
			ваниюиперсоналуработатьгармонично	―
			вместе. Этоклей, которыйдержит, это
			маслокотороесмягчает. Этото, почему
			людизанимаютсяразличнойработев
			рамкахкомпании. Этото, какодничасти
			компаниивидятдругиееечастиикакие
			формыповедениявыбираетдлясбякаж-
			доеподразделениеврезультатеэтогови-
			дения. Онапроявляетсебяоткрытов
			шуткахишаржахнастенах, либодер-
			житсявзапертииобъявляетсятолькосво-
			им. Этото, очемзнаютвсе, заисключени-
			ем, возможно, руководителя.

90