organizacionoe

Личность и коллектив

б) Состав группы. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вы- несения вопроса на решение группы является использование различных позиций для на- хождения оптимального решения. Если группа состоит из непохожих личностей, то это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

в) Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на пове- дение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на дос- тижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают та- кое сильное влияние потому, что только при условии согласования своих действий с эти- ми нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

С позиции организации можно сказать, что нормы имеют положительный и отри- цательный характер. Положительными нормами считаются те, кто поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. Нормы, которые поощряют усердие ра- ботников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя, – положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

г) Сплоченность группы. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хо- рошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффектив- ность всей организации, если цели той и другой согласуются между собой. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, менее серьезны, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно ска- жется на производительности труда во всей организации.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности яв- ляется групповое единомыслие.

Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что пони- мается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если у нее иное убеждение или информация. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную, информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не вы- сказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного реше- ния, которое никого не заденет.

131

Организационное поведение

д) Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

е) Статус членов группы. Статус той или иной личности в группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название долж- ности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт и др. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низ- ким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

ж) Функциональная роль членов группы. Существует два вида направленности ролей для создания нормально функционирующей группы. Целевые роли распределены таким об- разом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддержи- вающие роли подразумевают поведение, способствующее активизации жизни и деятель- ности группы.

3.Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное от- рицательное воздействие на неформальную организацию.

Руководителю необходимо понимать, что неформальные организации динамиче- ски взаимодействуют с формальными. Любое действие, предпринятое руководством, вы- зывает у сотрудников организации положительные или отрицательные эмоции в отно- шении начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою дея- тельность и взаимодействовать в будущем.

4.Разработать и применить на практике методы управления неформальными груп- пами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

Методы управления неформальными группами

Менеджером организации при управлении неформальными группами в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия. Назовем основные из них:

1. Консультации с группами.

Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения, если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей что-либо говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека, а также ос- лабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень большое значение. Во-вторых, они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. Когда решения спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью кон- сультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях, и это может способствовать разрушению представле- ния о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно, когда реальный кон-

132

Личность и коллектив

фликт интересов существует – по вопросу о заработной плате, например, – то, может быть, консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае, получив воз- можность поставить себя на место руководителя и понять, как данная проблема вы- глядит с точки зрения его обязанностей, группа может с большей готовностью согла- ситься с неприятным решением.

Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей, потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, кото- рые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для пре- стижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации, позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группы, помогают избежать непопулярных реше- ний, способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

В последние годы совещательные методы приобретают все большую популяр- ность, однако во многих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса, ограничив их права в реализации властных полномочий.

2.Обучение и внушение.

Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредст-

вом обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо «рекламироваться» перед все- ми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям от- дельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вече- ринки и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих слу- жащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть органи- зации и что ее удачи – это и его удачи. На низовом уровне этот прием сводится к объяс- нению людям причин, по которым осуществляется то или иное назначение на долж- ность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому слу- жит важным механизмом управления.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников.

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего со- става: начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро, или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отве- денных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит.

После того как администрация добилась лояльности своего руководящего соста- ва, оно становится защитником точки зрения организации перед своими коллективами. Руководящий работник не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческой склонности быть заодно со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

133

Организационное поведение

4.Замена руководителя «среднего звена».

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может

заменить его. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых, если трудовой коллектив оказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый пре- жде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессио- нальные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он каждый день общается с подчинен- ными, которых в конце концов начинает уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множе- ство воздействий не повлияло на его отношение.

Во-вторых, в тех случаях, когда новый руководитель сопротивляется самоотожде- ствлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом, появ- ляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразде- лением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и не- обходимый вклад своих подчиненных, и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограни- ченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделе- ния по отношению к учреждению, в которое оно входит.

5.Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и

усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых пере- водов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей стро- го и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоиденти- фикации с более крупными структурными подразделениями, – хотя нет никаких осно- ваний полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников не- формальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с орга- низацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Размещение кабинетов.

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении каби- нетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные от- ношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

7.Признание естественных лидеров.

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением –

это выявление естественных лидеров и управление ими. Каждому руководителю над- лежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда не- формальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников фор- мальной организации.

Если естественный лидер находится вне формальной организационной схемы, он зачастую рассматривается как «возмутитель спокойствия». Он может стать центром кол- лективного сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита склон- ность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он, возможно,

134

Личность и коллектив

начнет сознательно или неосознанно совершать поступки, которые позволят ему возгла- вить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в заго- вор с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадле- жащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и ис- пользовать эти разрушительные тенденции путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры «захвачены», начавшаяся революция терпит поражение.

Поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограни- чено, проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой аль- тернативное решение дает горизонтальное перемещение. Нарушителя с точки зрения организации в целом можно перевести на такую должность, где он способен принести меньше вреда, или же его можно переводить достаточно часто, чтобы у него не было вре- мени нанести вред.

8.Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две

категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью ко- торой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необхо- димой, неизбежной и иногда раздражающей. Она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к ме- няющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бы- вает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, не- формальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои за- дачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хоро- шо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформаль- ных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между фор- мальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество вы- полнения работы и на отношения людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входит снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивления переме- нам. К потенциальным выгодам относятся большая преданность организации, высокий дух коллективизма. Более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях,

135

Организационное поведение

когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенци-

альными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организа- ции, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, при- слушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффектив- ность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, производить эффективные собрания, разумно использовать в

деятельности своего предприятия такие структуры, как комитеты.

136

Личность и коллектив

Тема 4.

Лидерство в организации

Искусству быть лидером нельзя научить, ему можно только научиться.

Гарольд Дженин

Всюду, где собираются вместе более двух человек возникает проблема лидерства. В процессе формирования группы некоторые ее участники начинают играть более ак- тивную роль, чем другие, им оказывают предпочтение, к их словам прислушиваются с уважением, короче говоря, они занимают доминирующее положение. Таким путем происходит разделение участников группы на ведущих и ведомых, т.е. на лидеров и по- следователей.

Понятия «лидер» и «руководитель» похожи по значению, поэтому часто употреб- ляются как синонимы. Но они не тождественны.

Лидерство – это психологический феномен, тогда как руководство – сугубо управ- ленческий. Лидер спонтанно занимает доминирующее положение в группе с явного или скрытого согласия большинства ее членов. Его влияние и авторитет имеют в основном неформальный характер.

Руководитель – это формальныйначальник, занимающий официальную должность. В самом широком смысле лидер – это представитель, доверенное лицо, выразитель основных интересов и ценностей группы. В современной управленческой литературе часто используется и другое понятие – лидер организации, рассматриваемый как «чело- век, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство; играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности

других членов группы по достижению групповых целей». Согласно Д. МакГрегору, лидерство определяется:

•характеристиками самого лидера;

•позициями, потребностями и прочими характеристиками его последователей;

•характеристиками организации (ее целями, структурой);

•социальной, экономической и политической средой При этом сразу же обнаруживается проблема, которая выражаетсяв том, что не всегда

хороший лидер может быть успешным руководителем, т.к. он перестает быть «доверенным лицом группы», онпревращается для рядовых членов группы из«своего» в «чужого».

В современной литературе лидера все больше отождествляют с главным дейст- вующим лицом (руководителем) организации, а менеджера – со средними и низовыми (технологическими) управленческими звеньями.

Можно выделить следующее соотношение функций менеджера и лидера:

•лидер определяет направление движения; менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении;

•лидер воодушевляет, мотивирует персонал; менеджер следит за исполнительно- стью людей и соблюдением требований к выполняемой работе;

•лидер поощряет работников в исполнении плана, менеджер следит за достижени- ем промежуточных целей;

•лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового; менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ

137

Организационное поведение

В итоге получается, что лидер все больше ассоциируется в сознании людей с самой фирмой. Лидер все больше превращается во вдохновителя масс на те или иные действия. При этом речь идет не только о массах работников, но и массах потенциальных покупа- телей, для которых имя такого руководителя-вождя все больше связывается с теми или иными товарами. Получается, что чем престижнее (популярнее) лидер-вождь, тем пре- стижнее и покупаемые вещи, и наоборот. Недаром еще Б. Шоу остроумно заметил, что

«искусство управления заключается в организации идолопоклонничества».

4.1. Лидерство и групповая динамика5

По мере количественного роста группы и, что особенно важно, ее стабилизации, среди членов группы складывается ранговая иерархия, и роль лидера приобретает ре- шающее значение в деятельности группы.

Вся жизнь человека протекает в социальном контексте, он живет и действует в со- ставе разнообразных групп и, следовательно, всю жизнь испытывает влияние всевозмож- ных формальных и неформальных лидеров. Ими могут быть люди разных личностных качеств и общественного положения: старший в семье, капитан дворовой хоккейной ко- манды, учитель, тренер, главарь преступной группы, армейский старшина, бригадир, художественный руководитель, заведующий кафедрой, начальник отдела и т.п.

Личность лидера и стиль его поведения как доминирующего лица во многом оп- ределяют судьбу каждого участника и всей группы в целом. Другими словами, лидеры влияют на социализацию индивидов.

Изучая социальное поведение людей, мы можем понять динамику лидерства и вскрыть поворотные моменты жизни групп.

Сколь разнообразны люди и группы, стольже многообразны лидеры и их поведение. Признаки лидерства можно обнаружить в любой группе, даже среди случайных сосе- дей по железнодорожному купе. Во всех случаях прослеживается одна закономерность: лицо,

которое выдвинулось как лидер, и стиль его лидерства отражают обстоятельства, точнее подробности, его становления лидером, сущность группы, которой он руководит, а также личностные черты не только самого лидера, но и его последователей.

Но, несмотря на очевидность феномена лидерства, практически бывает трудно ус- тановить, кто же является лидером группы. Существует два основных метода выявления лидера в конкретной группе:

1)можно путем опроса членов группы выяснить, кому они отдают предпочтение как наиболее влиятельному лицу в выборе направлений деятельности группы (метод са- модоклада);

2)можно попросить сторонних наблюдателей (или специально приглашенных консультантов) назвать тех членов группы, которые имеют наибольшее влияние на дру- гих, или зарегистрировать относительную частоту успешных актов влияния одних чле- нов группы на других (метод наблюдения).

Общим критерием этих двух методов выявления лидера является фактор влияния, оказываемого личностью на окружающих участников группы. Следовательно, первоначаль- но мы можем определить лидеровкак лиц, оказывающих влияние на деятельность группы.

Однако простота и очевидность этого определения лидера обманчивы. Существу- ют по крайней мере три важных следствия такой формулировки, мимо которых обычно проходят при изучении проблемы лидерства.

5 Тема лидерства была частично затронута в п. 2.9. данного пособия.

138

Личность и коллектив

Во-первых, принимая это определение, мы допускаем, что все члены группы в ка- кой-то мере лидеры, поскольку каждый участник в известной степени и в каком-то отно- шении даже помимо своей воли влияет на действия других членов группы. Поэтому нужно учесть, что лидерство является количественной переменной, а не наличием (или отсутствием) определенного качества. Правильнее было бы говорить не о наличии, а об объеме способности (потенциала) к руководству у каждого члена группы, не разделяя их на лидеров и последователей.

Итак, тех членов группы, которые в существенной степени влияют на деятель- ность группы, можно (хотя и несколько произвольно, так как они отличаются только суммой влияния) назвать лидерами.

Вторым следствием является то обстоятельство, что проявление лидерства есть акт взаимодействия между личностями: не только лидер влияет на последователя, но и по- следователь влияет на лидера.

Поведение лидеров в значительной степени обусловлено установками (ценност- ными ориентациями) членов группы. Исследования показали, что в группах с преобла- данием тенденций к равноправию лидер более демократичен; напротив, в группах, где придается значение сильной власти, лидер может стать полновластным диктатором.

В-третьих, мы должны учитывать разницу между лидером как лицом, имеющим значительный объем влияния, и официальным руководителем коллектива, чье влияние иногда может быть значительно меньшим. Другими словами, не все формальные руко- водители являются фактическими лидерами.

Приняв во внимание перечисленные общие соображения, мы можем приступить собственно к социально-психологическому анализу проблемы лидера и лидерства.

Возникновение лидерства. Основную мысль данного параграфа можно сформу- лировать следующим образом: возникновение лидерства (неформального руководства) и его функций в группе определяются структурой, положением и задачами группы.

Как уже отмечалось, лидеры благодаря своей центральной позиции играют важ- ную роль в формировании групповых целей, мировоззрения, а также в организации структуры и совместной деятельности членов группы.

Теперь следует рассмотреть вторую сторону взаимодействия «лидер–группа», по- скольку именно структура, положение и задачи группы обусловливают обстоятельства возникновения лидерства и цели, которым оно служит.

Вбольшинстве случаев влияние в группе имеет тенденцию сосредоточиваться в руках одного или нескольких лиц, но не распределяться равномерно среди всех участни- ков группы. Это проявляется наиболее отчетливо, когда с течением времени группа ста- билизируется во внешней среде.

Естественно, история концентрации лидерства в каждой группе протекает по-разному. Здесь можно наметить лишь некоторые отправные точки и основные события роста и функ- ционирования группы, а также те значимые характеристики ее членов, которые способству- ют концентрации лидерства иобусловливают отличительные черты этого процесса.

Лидеры и ранговая иерархия группы. В процессе количественного роста, увели- чения числа функций и конкретизации групповых целей развивается иерархия по сте- пени влияния среди членов группы.

На верхней ступени иерархической лестницы оказывается первостепенный лидер, посередине располагаются лидеры второго и третьего уровней и на нижних ступенях на- ходятся последователи.

Вмалых сплоченных группах, как правило, и промежуточные лидеры, и последо- ватели представляют на своих уровнях основные черты верховного лидера. Однако это не относится к большим и сложным группам, где существуют объективные условия для вы- движения многих лидеров.

139

Организационное поведение

Лидер и критические ситуации. Потребность во влиятельном лидере особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых целей возникает какое-либо препятствие или что-то угрожает группе извне, т.е. когда складыва- ется критическая ситуация. Это может в равной степени касаться и сложных условий бое- вой обстановки, стихийных бедствий (например, группа альпинистов и обвал в горах) и перипетий учрежденческой реорганизации. В наиболее критических ситуациях лидерст- во сосредоточивается в одних руках.

Втаких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть целей или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид сумеет обеспечить достижение целей или безопасность группы в силу своих личностных качеств (храбрости, умений, знаний, уве- ренности в себе и т.д.), тогда он, вероятнее всего, станет лидером данной группы.

Исторический анализ возникновения диктаторов показывает, что они появляются именно в критических ситуациях, когда необходимы мгновенные изменения в прави- тельстве. Политические авантюристы, жаждущие власти, искусственно создают якобы чрезвычайные ситуации как средство взятия под контроль всех государственных функ- ций и затягивают мнимые кризисы, чтобы сохранить этот контроль.

Американский ученый Лейтон изучал возможность возникновения лидера в усло- виях лагеря, где лица японского происхождения были интернированы во время Второй мировой войны. Он отмечает слепую, апатичную уступчивость людей под влиянием ус- ловий изоляции, разрушения привычных норм жизни и чувства бесполезности сущест- вования. Казалось, что они последуют за любым лидером: «Власть лежала на улицах ла- геря, ожидая, чтобы ее кто-нибудь подобрал».

Если проблемы, с которыми сталкивается группа, очень сложны по своему диапа- зону, функции лидерства обычно распределяются между несколькими лицами. По мере упрощения задач лидерство становится концентрированным (но при трудности не ниже определенного уровня). При легких групповых задачах лидерство снова распыляется (за- дача настолько проста, что каждый может решить ее самостоятельно).

Лидеры и групповая неустойчивость. Благоприятная обстановка для выдвиже- ния нового лидера может возникнуть не только под влиянием внешней угрозы, но и вследствие внутригрупповых конфликтов.

Вкакой-то момент лидеры конфликтующих подгрупп займут положение равно- весия сил относительно верховного лидера; если группа не распадется, то лидеры под- групп вытесняются одним верховным лидером (им, впрочем, может остаться и старый верховный лидер).

Сотрудник Мичиганского университета Крокетт экспериментально доказал, что разногласия в группах создают благоприятную почву для узурпации ролей старых лиде- ров и выдвижения новых. Он изучил 72 группы в правительственных и промышленных организациях, что привело его к следующему выводу: «Группы, члены которых имеют различное мнение относительно целей группы и средств для их достижения, гораздо ча- ще выдвигают неформальных лидеров, чем группы, которые не имеют разногласий в оп- ределении целей и средств».

Лидеры и бывшие руководители. Новый лидер, скорее всего, может появиться в тот период, когда старый лидер не соответствует своему руководящему положению как стратег, эксперт, планировщик и администратор. В цитированной работе Крокетта ука- зывается, что в 83% случаев, когда лидер пренебрегал или не мог справиться с перечис- ленными функциями, кто-либо другой из членов группы принимал на себя эти функ- ции. В то же время в тех группах, где формальный лидер эффективно выполнял эти обя- занности, новый лидер выдвигался только в 39% случаев.

Доказано также, что если лидер не справляется с функцией представительства груп- пы во внешней среде, не умеет «говорить от имени всех», то группа выдвигает нового лидера.

140