organizacionoe

Теория поведения человека в организации

1.1. Минимальное внимание к результатам производства и человеку.

1.9. Заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства.

5.5. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склон- ность к компромиссам и традициям тормозит развитие оптимистического взгляда.

9.1.Достигается крупный производственный результат без внимания к человеку.

9.9.Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель.

Управляющий типа 9.1. – плохой руководитель.

Его противоположность – руководитель, ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производитель- ность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что и на предпри- ятии надо оставаться человеком. Не упускается возможность просто попить кофе, поде- литься своими сомнениями. Если при этом не отрабатывается содержание, то груз пере- кладывается на других. Таким образом, руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим. Неисключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им не станет очевиден допущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя

1.9.Конфликты нарушают установленную им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их де- виз – «Не хватать звезд с небес». Не слишком высокого они мнения и об успехах «гумани- зации». Волшебная формула – компромисс. 50% от возможного при половинной заинте- ресованности в труде – оценка результатов такого управления.

Следующий тип управляющего 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся – ни к про- изводственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Воз- можно ли, чтобы такие люди занимали руководящие должности? Вряд ли. Подобное от- ношение можно встретить со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем.

Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудни- ки видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственно значимо- сти. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наи- лучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не та- ким уж несостоятельным.

Менеджмент можно рассматривать как процесс управления в условиях многообра- зия различных обстоятельств и интенсивного воздействия на объект управления факто- ров внешней среды.

Управление производительностью как составная часть управления промышлен- ным производством впервые было поставлено на научную основу Тейлором, который «упорно настаивал на необходимости точнейшего определения того предела скорости при котором работа может в нормальных условиях не замедляться, … не причиняя рабо- чему никакого вреда». Подход, предложенный Тейлором, позволял не только достаточно, но и существенно ее повысить, причем труд исполнителей регламентировался так же, как и работа оборудования.

Какая же результативность может быть достигнута исполнителем? Роберт И. Но- лан, президент одноименной компании, предложил следующую градацию показателей производительности.

21

Организационное поведение

Число работников

0

50

100

150

200

Результативность, %

Рис.2

50%-ная производительность – обычный уровень производительности, когда не принимают серьезных мер для ее повышения. Диапазон 40–60% не означает, что люди работают половину рабочего времени. 50%-ная производительность указывает на то, что исполнители за все предусмотренное время выполняют лишь половину регламентиро- ванной работы.

70%-ная производительность – тот уровень, который может быть принят за мини- мально допустимый. Работа с меньшей производительностью для фирмы невыгодна.

100%-ная производительность взята за точку отсчета. Данный уровень производи- тельности может обеспечить средний работник при соответствующей квалификации без чрезмерного напряжения сил.

Далеко не все работники способны обеспечить 100%-ную производительность. Нижней границей производительности, на которую должен выйти исполнитель, имею- щий определенный стаж работы, является уровень в 85%.

120%-ная производительность – тот уровень, на который ориентирует система ма- териального поощрения. Средний работник может работать на таком уровне с сущест- венным напряжением своих сил. Поэтому работа с такой производительностью должна быть соответствующим образом стимулирована.

135%-ная производительность может быть достигнута при максимальном напря- жении сил и лишь очень хорошими работниками. Для выполнения таких норм нужны соответствующие способности.

Конечно, приведенная градация во многом носит приближенный характер и зави- сит от отрасли, от типа производства, вида работ и т.д., однако соотношение 1:3 в целом остается неизменным.

Кроме того, следует отметить, что не любую работу можно пронормировать. Труд исполнителя не имеет смысла регламентировать, если работа не носит непрерывного ха- рактера, объем выполняемой работы мал, сотрудники выполняют разнородные задачи.

При выборе способов стимулирования желательно учитывать положения теории Фредерика Херцберга, доказывающей, что в производственном процессе действуют не только стимуляторы, но и антистимуляторы, которые связаны практически со всем спек- тром производственных факторов, т.е. и со стратегией компании, и с действующими спо- собами контроля, и с системой зарплаты.

Между тем возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Когда талантливому инженеру предлагают заниматься рутинной работой или, что чаще встречается, его перестает удовлетворять роль «винтика» в гигантской ма- шине производства, когда машинистка зевает в промежутках между заданиями, отни- мающими 10% ее потенциальных возможностей, то, как правило, прибавка к зарплате производительность труда существенно не повышает.

22

Теория поведения человека в организации

Уровень результативности, %

Число работников

0

50

100

150

Рис. 3. До внедрения стимулирующих систем

Результативность, %

Число работников

0

50

100

150

200

Рис. 4. После внедрения стимулирующих систем

Различие уровней результативности до и после применения систем стимулирова- ния наглядно показано на рис. 2–4.

То, что люди зарабатывают себе на хлеб делом им не интересным, является давней бедой человечества. Херцберг предложил, что не человека надо подстраивать под работу, а работу под человека. Добиваются этого различными методами, как-то: варьирование про- должительности рабочего дня, изменение методов оплаты труда, участие в прибылях и т.д. Успехи зарубежных компаний в этом направлении относительно невелики. Здесь необ- ходимо рассмотреть основную движущую силу деятельности человека – мотивацию.

Важнейшей структурной составляющей системы мотивации является стимулиро- вание изобретательской деятельности.

Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы постоян- ное внимание следует уделять моральным стимулам.

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного пред- ложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью на фирме «Toyota» ве- дется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

23

Организационное поведение

Можно выделить два основных подхода к организации материального стимулиро- вания: единовременное и долгосрочное премирование.

Вероятно, долгосрочное премирование в более полной мере отвечает принципу «эффект – вознаграждение». Более или менее точно определить размер можно только со временем: изделие, по которому внесено предложение, завтра может быть снято с произ- водства, или, наоборот, его выпуск будет расширен. Так, на IBM действует система, со- гласно которой автору предложения выплачивается 25% от общей суммы экономии в те- чение двух лет после его внедрения. Инженер из фирмы IBM в Канаде принес компании 70 млн. долларов за два года, причем его идея была достаточно проста: заменить оттиски на корпусах ЭВМ этикетками.

Современные методы стимулирования можно рассмотреть на примере фирмы IBM и ее принципов. Эти принципы делят на две группы – общих и специальных.

Общие принципы:

•сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм,...);

•политика полной занятости (работа во время кризисов, защита заработной платы);

•личные стимулы;

•развитие неспециализированной карьеры (защита от увольнения);

•личное участие работников в принятии решений (нахождение сотрудников на за- седаниях);

•развитие сильной культуры (изучение особого поведения, традиций при переходе в другое подразделение);

•специальные принципы:

•набор работников высшего класса;

•продолжительная подготовка (расходование более 5% на содержание рабочей силы);

•планируемые ограничения для менеджмента (управление коллектива, а не авто- ритаризм);

•поощрение расхождения во взглядах (внимание даже младшим сотрудникам);

•институализация перемен (изменение всей организации сверху донизу ломка бю- рократизма).

Современные подходы к управлению

Управлять – значит приводить к успеху других.

Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако к менеджменту применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 13-ти научных подходов:

•Комплексный.

•Интеграционный.

•Маркетинговый.

•Функциональный.

•Динамический.

•Воспроизводственный.

•Процессный.

•Нормативный.

•Количественный.

•Административный.

•Поведенческий.

•Ситуационный.

•Системный.

24

Теория поведения человека в организации

Комплексный При применении комплексного подхода должны учитываться технические, эколо-

гические, экономические, организационные, социальные, психологические, политиче- ские и иные аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из них, то про- блема не будет решена.

Интеграционный Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление

взаимосвязей между:

•отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

•стадиями жизненного цикла объекта управления;

•уровнями управления по вертикали;

•уровнями управления по горизонтали.

Интеграция – это углубление сотрудничества субъектов, управление взаимо- действием и взаимосвязями между компонентами системы управления.

Маркетинговый Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы

при решении любых задач на потребителя:

•повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;

•экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;

•экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно- технического прогресса (НТП);

•применение системы менеджмента. Функциональный

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что по- требность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций, и выбирается тот из них, который требует ми- нимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.

Динамический При динамическом подходе объект управления рассматривается в динамическом

развитии, причинно следственных связях и соподчиненности, производится ретроспек- тивный анализ за пять и более лет и перспективный анализ (прогноз).

Воспроизводственный Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства това-

ра/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с луч- шим технологичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Процессный Этот подход рассматривает функции управления как взаимосвязанный процесс

управления. Он является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвя- занных действий.

Нормативный Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управ-

ления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важ- нейшим элементам:

•целевой подсистеме;

•функциональной подсистеме;

•обеспечивающей подсистемы. Количественный

Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оце-

нок к количественным при помощи математических статистических методов, инженер-

25

Организационное поведение

ных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не только словами.

Административный Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций

прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных актах.

Поведенческий Целью поведенческого подхода являются оказание помощи работнику в осозна-

нии собственных возможностей. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведе- нии всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Ситуационный Пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией.

Поскольку существует множество факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самый эффективный ме- тод, который соответствует конкретной ситуацией, максимально адаптирован к ней.

Системный При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность

взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обрат- ную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:

•процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формули- рования конкретных целей;

•необходимывыявлениеианализвозможныхальтернативныхпутейдостиженияцели;

•цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

•восхождение от абстрактного к конкретному;

•единство анализа и синтеза логического и исторического;

•проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.

Внешняя среда

Вход	Процесс в системе	Выход

Обратная связь

Рис. 5. Основные элементы системного подхода

Системой может выступать любая фирма, ее подразделение, отдел, машина и т.д. Для обеспечения высокого качества выхода системы сначала необходимо обеспечить высокое ка- чество входа, а затем и внешней среды. Если, например, качество входа машиностроительно- го предприятия удовлетворительно, то, какие бы ни были на предприятие технологии, обо- рудование, кадры и т.д., качество выхода тоже будет удовлетворительным. Если качество входа отличное, а качество процесса удовлетворительное, то и качество выхода будет удовле-

творительным, т.е. оценкакачества выходаравна низшей оценке предыдущих элементов.

Сначала формируются требования к выходу системы, затем к выходу и внешней среде, и только потом к процессу.

26

Теория поведения человека в организации

1.6. Наука управления в настоящее время

Современные условия для развития организаций весьма сложные. Уменьшают- ся ресурсы, сокращаются рынки, все более яростной становится конкуренция, угроза безработицы подавляет инициативу, а решения политиков затрудняют деловую жизнь. Сильно искушение как-либо укрыться от этой жесткой реальности [13].

Выходом является борьба не только ради выживания, но и для того, чтобы, стано- вясь сильнее и увереннее, обеспечить себе процветание в эти трудные времена. Чарльз Дарвин описал, как определенные виды организмов преуспевают просто из-за лучшей приспособленности к окружающей среде; тот же эволюционный процесс характерен для менеджеров 2000-х годов, как и для морских ежей и ящериц на заре времен.

Наиболее характерными для современной управленческой мысли – и в теоретиче- ском, и в практическом плане – представляются следующие тенденции.

Во-первых, это интернационализация менеджмента, коллективное осмысление новых реальностей, порождаемых углублением международного разделения труда, возрастани- ем конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, развитием транснацио- нальных корпораций, созданием международных систем информации, других структур интегрирующего свойства.

Посредством издания огромного количества работ по управлению, распростране- ния программ обучения менеджменту, доступных миллионам людей, обобщения управ- ленческого опыта разных стран через обследования, разработку «ситуаций», широких международных контактов ученых-практиков управленческая мудрость становится дос- тоянием всех, кто в ней нуждается.

Во-вторых, особенность последних лет – обращение к здравому смыслу, простым ис-

тинам, хорошо усваиваемым рецептам, которые доступны для понимания и использова- ния теми, кто несет нелегкое бремя управления или кто встает на этот путь.

В настоящее время даже широкая публика проявляет живой интерес к управлен- ческим идеям и к рецептам эффективного управления. Это происходит, разумеется, не без влияния живо и интересно написанных на эту тему книг таких авторов, как Д. Карне- ги, У. Оучи, Т. Питер, Р. Уотермен; мемуаров Л. Якокки – президента автомобильного ги- ганта «Крайслер»; воспоминаний А. Мориты – президента и одного из основателей элек- тронной фирмы «Sony» и целого ряда других. Появился даже термин «управление по бестселлерам», по аналогии с «управлением по целям», «управлением по отклонениям».

Менеджмент как наука во всем его многообразии развивается своим путем и имеет огромные перспективы.

Руководящие кадры

Не следует забывать, что в настоящее время не только качества менеджеров и спо- собы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного ру- ководителя являются предметом серьезных дискуссий.

Во всех работах по теории управления подчеркивается важность, актуальность и практическая значимость работы с кадрами, в частности руководящими. Именно кадры являются основой, фундаментом для любых теоретических и практических принципов, методов и приемов управления. Каждый руководитель, а директор предприятия в осо- бенности, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления пред- приятием решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специ- фики кадровой структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структу- ры, может стать плохим применительно к другой структуре. Говоря языком системного

27

Организационное поведение

анализа, работа с кадрами – это системообразующий фактор системы управления пред- приятием. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.

Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективности дея- тельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки прежде всего потому, что они, главным образом, осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей, занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности за- нимали сильные руководители. Если на такую должность попадает слабый руководитель, то с большой степенью вероятности через определенное время он может «развалить» кадровую структуру (т.е. ухудшить расстановку кадров) всего вверенного ему подразде- ления. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность зани- мает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Следует заметить, что понятия «ключевая должность» и «самая высокая долж- ность» не совпадают. Ключевыми можно условно назвать такие инженерные или рабочие должности, которые предполагают выполнение наиболее важной и значимой для пред- приятия работы. Чаще всего эти должности занимают высококвалифицированные спе- циалисты, незаменимые внутри предприятия.

Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров – назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о ее самоорганизации.

Понятие самоорганизации отражает внутренние тенденции развития управленче- ской системы, направленной на улучшение или ухудшение с течением времени показа- теля расстановки кадров в этой системе.

Одним из факторов изменения условий, в которых протекает управленческая дея- тельность, является изменение (или наполнение новым содержанием) личностных ка- честв руководителя. Развитие личностных качеств требует и усложнение процесса произ- водства (например, при внедрении новой техники и технологии), и переход руководите- ля на более высокую должность. В этих случаях важно правильно ответить на вопрос, способен ли руководитель к такому развитию.

Оказывается, ответить на этот вопрос трудно или даже невозможно, если изучать уже существующую структуру личностных качеств: «движущей силой» развития ка- честв является не тот его уровень, который уже достигнут, а соответствующие способно- сти. Например, обнаружив отсутствие необходимых профессиональных качеств у того или иного руководителя, мы можем объяснить это как недостаточными способностями, так и нехваткой опыта. И наоборот, высокий уровень знаний может свидетельствовать как о высоком творческом потенциале, так и о достижении «потолка» в обучении. И в том, и в другом случаях ответить на вопрос о развитии качеств и знаний можно, лишь оценив способности.

В этой связи нельзя не упомянуть антибюрократическую кампанию, которая раз- вернулась в нашей стране в годы перестройки и продолжается вплоть до настоящего времени. По-видимому, как и во многом другом, мы впадаем здесь в крайность.

Одно дело – бороться с административно-командной системой, при которой соци- альный слой «бюрократии» – в государственном, партийном или хозяйственном аппара-

28

Теория поведения человека в организации

тах – узурпирует монополию на власть и неизбежно переносит патологию бюрократизи- рованных систем на все общество, являясь источником застоя.

Но другое дело – пытаться искоренить руководителя, управленца, профессио- нального менеджера как такового, подвергнуть его изгнанию из экономической и по- литической системы, уповать на то, что работники упраздняемых органов управления или сокращаемого административного аппарата станут к станку, прилавку и т.п. Ду- мать так – опасная иллюзия, равносильная вырубке виноградников как радикальной мере борьбы с алкоголизмом.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не мень- ше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть со- всем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля админи- стративно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей числен- ности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15% в конце 50-х годов до 30% в середине годов 80-х ХХ в. и сейчас продолжает увеличиваться: на некото- рых фирмах эта доля достигает и 70 – 80%. И это несмотря на то, что огромная масса специа- листов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, дей- ствующие на основе жесткой самоокупаемости компании пооказанию деловыхуслуг.

Нет никаких заметных тенденций сокращения государственного аппарата в веду- щих странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в услови- ях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управле- ние, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого: дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления.

Идея приспособления к принципиально новым условиям (а переход от админист- ративно-командной к рыночной системе – это настоящая революция), – вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все бывшие «аппаратчики» способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам.

Однако основная масса существующих работников управления – это весьма ценный персонал, знающий реальность, имеющий немалую профессиональную подготовку, при- ученный к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающий чувством ответ- ственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новыхусловиях, обучение, переквалификацию.

Нужно создать им стимулы к эффективному труду, обеспечить защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специали- стов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, например, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого – с уме- ния осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес и многое другое.

Возможно овладение всеми этими простыми истинами на практике даст не только большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к тому, что предприятие, организа- ция станут более гибкими, способными к нововведениям, к преодолению трудностей.

Еще один важный момент: как признается в науке менеджмента, правильно сфор- мулировать проблему – это означает на 50% ее правильно решить.

29

Организационное поведение

1.7. Классификация организационного поведения

Понятие «организационное поведение» было введено в связи с необходимостью обозначения разнообразных поведенческих реакций личности (группы) на организаци- онные воздействия (стимулы, ролевые и административные требования, предписания и санкции), а также в связи с вариативностью типов этих реакций. Необходимость изуче- ния организационного поведения заключается в том, что:

1.поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны;

2.поведение людей в организации и вне ее различно;

3.поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различ- ны в разных ситуациях.

Организационное поведение можно классифицировать следующим образом:

•По степени осознанности человеческого поведения: осознанное и неосознанное.

•По целям: направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационныхцелей.

•По типу субъекта-носителя: индивидуальное, групповое, ролевое и организационное.

•По типу воздействия на субъекта-носителя: реактивное (реакция на соответствую- щие санкции со стороны лидера, группы или организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и про- фессиональных предписаний).

•По последствиям реализации данного типа поведения для группы: конструктивное (ориентированное на укрепление единства или повышение эффективности деятельно- сти группы) и деструктивное (ведущее к дезинтеграции и снижению эффективности дея- тельности группы, организации).

•По форме протекания: кооперированное (ориентированное на поддержание сотруд-

ничества) и конфликтное.

Общеизвестно, что гарантией успеха предприятия во многом является эффектив- ное построение организации, а также динамичное управление. В этом пособии будут да- ны основные теоретические понятия и принципы построения корпоративной культуры на примере реально существующих компаний.

Организовать – значит спланировать и определить те функции и действия, кото- рые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функ- ции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде; используют определенные знания и технические приемы. Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляю- щую собой единое целое.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставлен- ных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

Подходы к изучению организационного поведения

Врамках психологической науки

Впсихологии можно выделить несколько принципиально различающихся мето- дологических ориентаций, которыми объясняют вариативности организационного пове- дения (о некоторых из них было сказано выше):

1.Методология индивидуальных различий: особенности поведения социальных субъек- тов объясняются наличием врожденных или приобретенных черт человека (группы);

30