organizacionoe

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

Различия в ценностях – также очень распространенная причина конфликта. Вме- сто того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на аспектах, кото- рые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы переда- чи информации, вызывающие конфликт: неоднозначные критерии качества, неспособ- ность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и под- разделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость установления норм и правил раз- решения конфликта. Их эффективность находится в прямой зависимости от степени ле- гитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности боль- шинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов – но- сителей имеющихся в обществе интересов [71].

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информаци- онное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетиче- скими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая – для решения основной задачи. Отсюда цель информа- ционного противоборства – диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Исследователи этой области указывают три группы причин конфликтных отно- шений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями челове- ческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы. Конфликты разли- чают по их значению для организации, а также способу их разрешения.

В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимо- связи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаи- мосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельно- стью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному про- изводственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вы- званные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

-конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основ- ных целей трудовой деятельности;

-конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

-конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоот- ветствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

-сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик: резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

161

Организационное поведение

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (централь- ной или поведенческой) определяет вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное сня- тие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффек- тивно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения есть яв- ное несоответствие целям организации).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструк- тивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этиче- ских норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами его являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта при- водит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого кон- фликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри че- ловека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Один из самых распростра- ненных – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными цен- ностями. А также он является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где стал- киваются разные школы, манеры поведения. Его может питать и желание получить что- то, не подкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличност- ный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борь- ба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличную от позиции группы. В процессе функционирования группы выраба- тываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как представители организации. Возникают отношения, не регламентирован- ные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут возникнуть следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

•Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.

•Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кад- ров и снижение производительности.

162

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

•Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.

•Уменьшение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

•Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере умень- шения и взаимодействия и общения.

•Эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте.

•Снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в кол- лективе.

•Представление о побежденных группах, как о врагах.

•Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе.

•Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Внутригрупповой конфликт – столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы, а то и организации в целом.

Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстановлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает вражда или антагонизм чле- нов группы. Вместе с тем далеко не все разновидности конфликта благоприятны для внут- ригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объеди- няющие функции конфликта. Та или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от характера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от ти- па социальной структуры, в рамках которой протекает конфликт. Однако виды конфлик- тов и типы социальных структур сами по себе не являются независимыми переменными.

Внутренние социальные конфликты, затрагивающие только цели, ценности и ин- тересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых отношений, как правило, носят функционально позитивный характер. Конфликты могут уменьшить воздействие группового мышления и синдрома покорности, в то же время способствуя становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. Постепенно такие конфликты содействуют приведению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущ- ными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценностей, на которых базировалась законность данной системы, то внутренний конфликт несет в себе опас- ность распада социальной структуры.

Линейно-функциональный конфликт - это конфликт оценки вклада или за-

грузки, а также может носить познавательный или чувственный характер.

В соответствии с классификацией Л. Коузера, конфликты могут быть реалистиче- скими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требо- ваний участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распреде- лением между ними каких-либо преимуществ. Они направлены на достижение кон- кретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопив- шихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодейст- вие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистиче- ский, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональ- ную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

163

Организационное поведение

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить в конструктивное русло. Надежный способ профилактики по- добных конфликтов в организации – создание благоприятной психологической атмо- сферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладе- ние приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.1

Поскольку конфликты того или иного рода в организации неизбежны, они оказы- вают серьезное влияние на поведение. Одна из наиболее широко признанных моделей организационного конфликта – модель Луиса Понди (Louis Pondy). Понди рассматривал конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам.

Этап 1: латентный конфликт (источник конфликта)

Этап 2: осознаваемый конфликт

Этап 3: ощущаемый конфликт

Этап 4: очевидный конфликт

Этап 5: последствия конфликта

Рис. 25. Модель организационного конфликта Понди2

Латентный конфликт

На первом этапе в модели Понди фактически конфликта еще не существует, но потенциал для его возникновения, хотя и в скрытой форме, уже есть, поскольку сущест- вуют источники конфликта.

Осознаваемый конфликт

Этап осознаваемого конфликта начинается тогда, когда одна сторона (человек или группа) понимает, что ее цели из-за действий другой стороны подвергаются угрозе. Каж- дая сторона ищет причины конфликтности; определяет, почему конфликт возникает; анализирует события, которые привели к нему; разрабатывает сценарий, учитывающий проблемы, возникающие с другими сторонами. Например, функциональное производст- венное направление в компании может решить, что проблемы с производством в ходе сбо- рочного процесса вызваны поставками бракованных материалов. Менеджеры, отвечающие за производство, интересуются, почему поступающие к ним материалы не удовлетворяют стандартам, и после проведения расследования устанавливают, что отдел, отвечающий за

1Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 1997. – 168 с.

2Джорж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов/ Пер. с англ.; под ред. Е.А .Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

164

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

закупку материалов, приобретал их у самых дешевых поставщиков, чтобы не платить мно- го за высококачественные материалы. Это решение позволило снизить издержки на мате- риалы и повысило показатели функционирования менеджеров отдела закупок, однако привело к повышению производственных издержек и снизило показатели функциониро- вания производства. Менеджеры по производству приходят к выводу, что действия их кол- лег, отвечающих за закупку материалов, вызывают угрозу их целям и интересам.

Обычно на этапе осознаваемого конфликта, по мере того как функциональные направления начинают разбираться с источниками проблемы, конфликт нарастает. В своей попытке заставить менеджеров, отвечающих за поставку материалов, изменить по- литику закупок, менеджеры по производству жалуются на действия своих коллег дирек- тору-распорядителю или любому другому руководителю высшего звена, кто может их выслушать. Менеджеры по закупке отвечают, что дешевые материалы не снижают каче- ства продукции и что проблема не в материалах, а в том, что их коллеги из отдела произ- водства не готовят должным образом своих сотрудников к работе. Каждая сторона по- своему воспринимает конфликт и его причины. В связи с этим, хотя оба функциональ- ных направления имеют общую цель – обеспечение высокого качества продукции, они совершенно по-разному объясняют причины ее низкого качества.

Ощущаемый конфликт

В ходе этапа ощущаемого конфликта у сторон, вовлеченных в конфликт, возни- кает негативное отношение друг к другу. Как правило, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней высказываются обвинения в адрес другой группы, возложение на нее ответст- венности за возникновение проблемы. По мере того как конфликт нарастает, сотрудни- чество между группами все более ограничивается, снижается и общая эффективность деятельности организации. Например, если менеджеры по закупкам материалов и по производству обвиняют друг друга в низком качестве материалов и готовой продукции, приводя соответствующие доводы, добиваться ускорения разработки новой продукции практически невозможно.

По мере того как стороны, вовлеченные в конфликт, участвуют в спорах и доказы- вают свои точки зрения, реальная значимость вопроса, как правило, преувеличивается. Рассмотрим, например, относительно простой тип конфликта – спор между студентами, живущими в одной квартире. Студент А постоянно забывает ставить свою грязную посу- ду в посудомоечную машину и убирать стол на кухне. Чтобы «забывчивый» коллега на- чал убирать за собой, вначале студент В пытается шутить по поводу плачевного состоя- ния их кухни. Однако если поведение А не меняется, В начинает жаловаться. Если и по- сле этого никаких сдвигов к лучшему не происходит, студенты начинают ссориться, в результате чего они не только перестают быть друзьями, но и начинают анализировать возможности сменить жилье. Первоначальная проблема была относительно незначи- тельной, но когда А не делал ничего, чтобы ее решить, масштабы проблемы возросли, и она стала такой, что теперь с ней гораздо труднее справиться.

Чтобы избежать снижения эффективности, организация должна предотвращать эс- калацию конфликта и побуждать менеджеров, функциональные направления или подраз- деления сотрудничать и отыскивать приемлемые решения. Если они не могут этого сде- лать, конфликт быстро нарастает и переходит в следующую фазу – очевидного конфликта.

Очевидный конфликт

На этапе очевидного конфликта одна сторона решает, как она будет реагировать на ситуацию или взаимодействовать со стороной, которую она считает источником конфлик- та, и обе стороны пытаются ущемить друг друга и воспрепятствовать достижению целей друг друга. Очевидный конфликт может принимать самые различные формы. Между

165

Организационное поведение

людьми и группами может возникнуть открытая агрессия или даже насилие. В организа- циях порой циркулируют самые разные истории и мифы о столкновениях между члена- ми совета директоров; рассказы о том, как отдельные менеджеры доходили до прямого рукоприкладства, пытаясь защищать свои интересы. Столкновения в командах топ- менеджеров – это форма конфликта, который случается, когда менеджеры стараются по- строить свою карьеру в ущерб другим лицам организации.

Очевидный конфликт между такими группами, как учителя и родители, заклю- ченные и охранники, руководство профсоюзов и менеджеры, – вполне обычное явление. В прошлом, например, во время кризисных ситуаций, связанных с забастовками сотруд- ников, менеджеры часто добивались своих целей, используя привлечение штрейкбрехе- ров1 и физические угрозы бастующим.

Современный конфликт также может проявляться в виде отсутствия сотрудниче- ства между людьми или отдельными функциональными направлениями, что может серьезно повредить организации. Если сотрудники не взаимодействуют друг с другом должным образом, организация не может добиваться своих целей.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что конфликтные ситуации, проте- кающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена меха- низмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причин возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки/недостаточности/искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирова- ния организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации. Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях довольно хорошо изучен, встает во- прос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации.

5.4.Конфликтные ситуации и виды выходов из них. Контроль над развитием конфликта

Одной из важнейших функций руководителя является управление конфликтом. Кроме того, в связи со спецификой своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. По данным исследований, руководители тратят бо- лее 18% своего рабочего времени на разрешение инцидентов различного рода. Уже неод- нократно говорилась, что конфликт способен иметь разрушительные или конструктив- ные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется и какие ис- пользуются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать негативных последствий.

Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг сре- ды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

Различия в подходах разрешения самых распространенных межличностных кон- фликтов рассмотрены в схеме (рис. 26).

1 Штрейкбрехер ( от нем. streik – забастовка, brechen – ломать) – человек, который работает во вре- мя забастовки, предавая интересы забастовщиков.

166

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

Низкий Интерес к себе Высокий

СИЛОВЫЕ МЕТОДЫ .......................................................................

	Компромисс
Уход от конфликта	Учет особенностей
	положения другой
	стороны
Низкий	Интерес к другим	Высокий

Рис. 26. Подходы к разрешению межличностных конфликтов

Здесь важна методика преодоления разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы они не переросли в серьезные столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон.

Решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправдано только в исключительных случаях. Но это обычно не приносит серьезных результатов.

Естественно, важен учет издержек и выгод от решения или отказа от решения проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными затратами нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше сохранить все как есть.

Структурные методы разрешения конфликта

Как уже было сказано выше, существует несколько эффективных способов управ- ления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта

1. КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Один из самых рас-

пространенных механизмов – цепь команд.

Если опираться на работы Вебера и представителей административной школы, то установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчи- ненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратив- шись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функ- циями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Ис- следования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

167

Организационное поведение

2.ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеоргани-

зационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

3.РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упо- мянуты такие параметры: уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответст- венности, – а также четко определены политика, процедуры и правила.

4.СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использо-

вать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное пове- дение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блейк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы» [80].

СГЛАЖИВАНИЕ. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки кон- фликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, здесь совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля пытаются заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на дру- гих использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эф- фективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинен- ными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчи- ненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особен- но у молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой сто- роны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и час- то дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Одна- ко, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль – признание различия во мнениях и готов- ность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не стара- ется добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения

168

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают, что «расхожде- ние во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь пу- тем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство рабо- ты с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения про- блемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом» [55].

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная ин- формация являются существенными для принятия здравого решения, появление кон- фликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль ре- шения проблемы.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

1.Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2.Определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3.Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5.Во время общения создайте положительное отношение друг к дугу, проявляя сим- патию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.1

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели со- гласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются его основные структурные компоненты. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса. Разрешение конфликта – заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда уст- раняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в ча- стности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного пове- дения участников и т.д.

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при ис- пользовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами кон- фликта. Это – разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Они нередко дополняют друг друга. Как ни раз- нообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба – это действие сучастием, покрайнеймере, двух субъектов, где один препятствует другому.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д. [69]

Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возмож- ным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они вы- ступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его пре-

1 Allan C. Filley Some Normative Issues in Conflict Management. California Management Rview, vol. 21, no. 2(1978), pp. 61–66.

169

Организационное поведение

одоления. Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризует- ся четырьмя основными правилами.

1.) Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Перегово- ры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопус- тимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.

2.) Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследо- вать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противо- речиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

3.) Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способ- ствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В ре- зультате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.

4.) Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам кон- фликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо сто- роне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться.

Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе перегово- ров процедур урегулирования противоречивых интересов. После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шагом является коррекция проблемы пу- тем проходящей реакции. При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуаци- ях потенциальные проблемы могут быть вообще предотвращены, разрешены или даже ис- пользованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовер- шенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распо- знавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально-интуитивный метод раз- решения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт [80]. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а также собственных целей, интересов, нужд.

Для более успешного разрешения конфликта было бы эффективным составление карты конфликта, разработанной Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть ее в следующем:

1.определение проблемы конфликта в общих чертах;

2.определение сторон, вовлеченных в конфликт;

3.определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта. Составление такой карты позволит ограничить дискуссию определенными фор-

мальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного прояв- ления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать более благоприятную атмосферу, чем прежде; выбрать новые пути раз- решения конфликта.

170