organizacionoe

Теория поведения человека в организации

2.Бихевиористский и необихевиористский подходы: поведение описывается в тер- минах адекватных рациональных реакций на различные внешние воздействия, при которых человек (группа) сознательно выбирает линию поведения в целях по- вышения вознаграждения и избежания негативных санкций.

3.Психоаналитический подход: поведение описывается как неосознанное и являющееся следствиемвнутриличностных конфликтов иамбивалентных стремлений человека;

4.Когнитивная методология: организационное поведение рассматривается как ре- зультат интерпретации индивидом (группой) конкретной ситуации.

5.Гештальтпсихология: реальное поведение индивида (группы) интерпретируется как реализация жизненных стратегий, корректируемых в соответствии с жизнен- ными стратегиями других.

6.Концепция групповой динамики: индивидуальное и коллективное поведение описывается в контексте процессов развития группы.

Врамках социологической науки

7.Социально-типический подход: предполагается, что для той или иной группы как субъекта организационных отношений и объекта управления характерны типич- ные (изначально присущие или выработанные) свойства и черты, обусловленные социальной (культурной, профессиональной и др.) принадлежностью.

8.Теория социального действия: организационное поведение рассматривается как следствие рациональных (ограниченно рациональных) скоординированных кол- лективных действий, при которых каждый индивид (группа) учитывает участни- ков взаимодействия.

9.Нормативно-институциональный подход: организационное поведение рассмат- ривается в контексте функционирования единой социальной системы и трактует- ся как результат принятия индивидом установленных в социуме норм, ролевых требований и санкций за нестандартное поведение, что обеспечивает необходи- мый уровень предсказуемости и порядка.

10.Функционалистский подход: поведение индивида (группы) рассматривается в рамках единой социальной системы; предполагается, что взаимодействующим ин- дивидам (группам) свойственно изначальное стремление к сохранению и укреп- лению социальной целостности; все процессы осуществляются в целях выживания социальной системы, обеспечения интеграции, сотрудничества, равновесия.

11.Интеракционистский подход: организационное поведение описывается через призму процессов взаимодействия, когда индивид (группа) вынужден в своем по- ведении учитывать систему ожиданий (ролевых предписаний).

Врамках конфликтологии

12.Конфликтный подход: организационное поведение рассматривается в терминах столкновения противоположных интересов и позиций участников взаимодейст- вия, через призму борьбы за дефицитные материальные и социальные ресурсы; конфликт трактуется как нормальное явление, лежащее в основе изменений и по- вышения степени интеграции социальной системы.

13.Модели социального обмена: взаимоотношения индивидов, групп и организаций описываются как рациональное поведение, под которым понимают взаимовыгод- ный обмен видами деятельности и вознаграждениями.

31

Организационное поведение

14.Феноменологический подход: организационное поведение трактуется как следст- вие сознательного, постоянно корректируемого взаимодействия различных субъ- ектов, которые преследуют свои цели, временно объединяются в коалиции или конфликтуют между собой и постоянно конструируют и интерпретируют кон- кретную ситуацию средствами наличной и создаваемой культуры.

15.Инвайронментальный подход: человеческое поведение рассматривается как поиск наиболее рационального способа взаимодействия с внешним окружением.

32

Конструирование и управление организацией

Тема 2.

КОНСТРУИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Управление – искусство, подобно медицине или инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку – концепции, теории, принципы и методы.

Герольд Кунц, Президент Международной Академии управления

2.1. Жизненные стадии и циклы организации

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими нау- ками, связанными с управлением. Очевидно, что, прежде чем приступить к изучению со- циально-психологических аспектов управления и искусства воздействия на личность и коллектив, необходимо рассмотреть законы организации, а также фундаментальные ос- новы управления – его принципы.

Организационные процессы

Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирования и процессам развития.

Функциональные процессы

Под функциональной можно понимать деятельность организаций, непосредст- венно связанную с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сло- жившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и во внешней среде.

Процессы развития

В процессе развития путем преобразования организации и ее отдельных элемен- тов, в соответствии с изменившимся требованием внутренней и внешней среды создают- ся необходимые условия. В процессе развития отмирают прежние элементы и связи, и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям. Развитием может быть прогрессивным, нейтральным, пассивным.

Организационное развитие представляет собой систематическое, планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которая находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников (устав, расписание, распорядок), рационализации внутренней структуры, упорядочении в пространстве и во времени трудовых, производственных, социально-управленческих процессов и их взаимодействии.

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смер- тью», или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возро- ждения» или «преображения» (рис. 6).

33

Организационное поведение

1 – формирование организации, 2 – интенсивный

рост, 3 – стабилизация, 4 – кризис.

Рис. 6. Жизненные циклы организации

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организа- ции, ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, она всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сме- няется следующим. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фикси- рующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть стадиями; периоды, в которых органи- зация принципиально изменяет внутренние ценности иориентации, – циклами развития.

Первая стадия развития организации – ее формирование. На этой стадии для орга- низации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если ор- ганизации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может пе- рейти в следующую стадию – интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, коли- чество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в ка- честве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии – стабилизации. Здесь для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для это- го она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и мак- симального нормирования собственной деятельности.

Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, пред- лагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития орга- низации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в сле- дующую стадию – кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффек- тивности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

34

Конструирование и управление организацией

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, кото- рые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неиз- бежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компа- нии, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные

особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1.Стадия формирования: в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2.Стадия закрепления на рынке: ориентация на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потреби- телей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны кон- курентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является го- товность к борьбе.

3.Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной меч- той, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, пресле- дуемая на этой стадии, – закрепление на достигнутом – потребует от организации не меньших, если не бóльших, усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на данной стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй – азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится опреде- ляющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее соответствия сущест- вующим во внешней среде образцам. Иногда это может привести к отказу от предыду- щей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4.Стадия кризиса организации – самый трудный этап ее существования, поскольку это сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно иденти- фицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации

ворганизации (табл. 4).

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламенти- рующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный пе- риод существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная це- левая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

35

Организационное поведение

				Таблица 4
		Соотнесение стадий жизненного цикла,
	типов стратегии организации и особенностей персонала
Стадия. Цель		Тип стратегии.	Краткая характеристика	Характеристика осо-
		Краткое описание	стратегии	бенностей
				персонала
Формирование.		Предпринимательская.	Принимаются проекты с	Работники должны быть
«Заявка» на		Привлечь внимание к	высокой степенью фи-	новаторами, инициатив-
рынке това-		товару, найти своего	нансового риска, мини-	ными, контактными, с
ров/услуг		потребителя, органи-	мальным количеством	долговременной ориен-
		зовать продажу и сер-	действий. Ресурсы не-	тацией, готовыми риско-
		вис, стать привлека-	достаточны для удовле-	вать, не боящимися от-
		тельным для клиента	творения всех требова-	ветственности. Малая
			ний заказчика. В центре	сменяемость ведущих
			внимания – быстрое	сотрудников
			осуществление ближай-
			ших мер
Интенсивный		Динамический рост.	Степень риска – мень-	Организационная закре-
рост.		Нарастающий рост	шая. Постоянное сопос-	пленность, тесное взаи-
«Размножение		объемов и качества	тавление текущих целей	модействие, гибкость в
систем»		услуг и соответственно	и создание фундамента	изменяющихся условиях,
		числа структур	для будущего. Письмен-	проблемная ориентация
			ная фиксация политики	персонала
			фирмы и основных про-
			цедур
Стабилизация.		Прибыльность. Под-	Вцентревнимания– со-	Служащие, достигающие
Закрепление		держание системы в	хранениесуществующего	максимальныхрезульта-
на рынке, дос-		равновесии	уровняприбыльности.	тов(количества икачест-
тижение мак-			Минимизациязатрат, воз-	ва) приневысокомуровне
симального			можнопрекращениенай-	затратинизкомуровне
уровня рента-			ма. Хорошоразвитауправ-	риска
бельности			ленческаясистема. Созда-
			ныидействуют
			различногородапроце-
			дурныеправила
Спад. Прекра-		Ликвидация. Ликвида-	Продажа активов, устра-	Работники, не привер-
щение нерен-		ция части производст-	нение возможных убыт-	женные фирме, готовые
табельного,		ва, продажа с макси-	ков, в будущем – сокра-	работать короткое время,
затратного		мальной выгодой, как	щение работающих	узко ориентированные
производства.		финансовой, так и
Возрождение		психологической
		Предпринима-	Основное– спастипред-	Гибкость к изменяю-
		тельская/Ликвидация.	приятие. Действия посо-	щимся условиям, ориен-
		Снижениеобъемов, по-	кращениюзатратсцелью	тация на долгосрочные
		искновогопродуктаи	выжитьвближайшее вре-	цели, самоотвержен-
		путейоптимизациидея-	мяиобрестистабиль-	ность, готовность пере-
		тельности	ность надлительную пер-	носить временный дис-
			спективу	комфорт в условиях и
				оплате труда

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существую- щих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

36

Конструирование и управление организацией

1.Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во гла- ву угла ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2.Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механи- зация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые стал- кивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в лично- стную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3.Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предприниматель- ство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4.Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник ор- ганизации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказ- чика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема пони- мания качества также будет требовать уточнения: что понимать под качеством конкрет- ного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то – остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

2.2.Функции управления организацией

Цель – те конечные рубежи, на достижение которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. В ходе выполнения целей в процессе управления производством, достигается воздействие на коллективы под- разделений, отдельных работников посредством реализации функции управления.

Основными функциями управления организацией являются:

•организация;

•нормирование;

•планирование;

•координация;

•мотивация;

•контроль;

•регулирование.

Организация как функция управления находит свои проявление через организа- ционные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), орга- низационные законы, организационную культуру.

37

Организационное поведение

Организация управления – это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благо- приятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки раз- витых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплини- рует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения пла- нов в процессе производства.

Функция планирования занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации постав- ленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработ- ку производственных программ.

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производст- венных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализу- ется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процес- се производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивиду- альных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей по- средством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной дея- тельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления откло- нений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производствен- ный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного про- цесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса производства.

2.3.Понятие и принципы построения управленческих структур

«Структура управления организацией», или «организационная структура управ- ления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движе- ние потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют

38

Конструирование и управление организацией

менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, что- бы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсю- да то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам по- строения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций измене- ния и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организа- ции как единого целого. ОСУ определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достиже- ние намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде сис- темы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственно- сти, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [33].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отноше- ния), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (ру- ководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяют- ся звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технический прогресс и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благода- ря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархическом построении системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из кото- рых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие ра- ботой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В ОСУ различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи со- прягаются стемиили иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

39

Организационное поведение

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отно- шения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уров- ней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о вве- дении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее ни- кто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на ка- ких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к много- кратному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управлен- ческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования ме- неджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее клю- чевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, раз- работке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1.Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели

изадачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2.Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управ- ления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы

инормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3.Формирование структуры управления надлежит связывать с определением пол- номочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установле- нием системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответ- ственностью, с другой, необходимо поддерживать баланс, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5.Организационная структура управления призвана быть адекватной социально- культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий

иответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководите- лей и менеджеров.

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления,

успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управ- ления, – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множест- венность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в орга- низациях коммерческих и некоммерческих; крупных, средних и малых; находящихся на разных стадиях жизненного цикла; имеющих разный уровень разделения и специализа- ции труда; его кооперирования и автоматизации; иерархических и «плоских» и т.д.

40