1.5 Анализ среды ооо «Концепция идеального окна» в целом. Стратегия развития

Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Поэтому проанализируем все эти факторы в совокупности и сформируем стратегию развития предприятия.

1.5.1 SWOT-анализ ООО «Концепция идеального окна»

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

- слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

- возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таблица 1.5.1 - SWOT-анализ ООО «Концепция идеального окна»

Стратегическая цель ООО «Концепция идеального окна» - выпуск качественной продукции по доступным ценам	Возможности (О) Внешняя среда Большой выбор поставщиков Выход на новые рынки Рост платежеспособности покупателей Рост спроса на продукцию	Угрозы (Т) Внешняя среда Ухудшение экономической ситуации в стране Усиление конкуренции Увеличение налоговых и кредитных ставок Увеличение стоимости основных материалов Административные барьеры для выхода в новые регионы
Сильные стороны (S) Широкий ассортимент Высокое качество продукта Высокая степень соблюдения договорных обязательств Наличие современного оборудования Успешный выход на рынок Наличие собственного пр-ва и сервисного центра Высокая степень заинтересованности персонала в развитии	Освоение новых рынков Уменьшение затрат Развитие дилерской сети Открытие филиалов компании в других регионах Полная загрузка производственных мощностей Мотивация персонала Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание	Тщательный выбор партнеров Использование методов ценовой и неценовой конкуренции Проведение пиар-компаний Увеличение финансовых позиций Бенч-маркетинг конкурентов
Продолжение таблицы 1.5.1
Слабые стороны (W) Неразвитая сбытовая сеть Ограниченная производственная мощность Недостаточное знание конкурента Высокая себестоимость изделий Низкая инновационная активность предприятия	Реализация новой технической и финансовой политики Проведение маркетинговых исследований Заключение договоров Введение СМК Переподготовка, обучение персонала Укрепление дисциплины поставок	Уменьшение с/с продукции Разработка стратегии конкуренции Проведение эффективной рекламной компании Внедрение эффективной системы мотивации персонала

SWOT-анализ свидетельствует, что ООО «Концепция идеального окна» - устойчивая организация, с современным оборудованием, заинтересованными кадрами, грамотными руководителями, достаточной финансовой устойчивостью, но обладает малой долей рынка и низкой инновационной активностью. В стратегическом планировании необходимо учитывать, что отрасль приходит к состоянию насыщения, фирмы-конкуренты имеют производственные мощности до пятидесяти раз больше, а, следовательно, меньшую себестоимость изделий. Это говорит о том, что исследуемой компании необходимо выбирать стратегию диверсифицированного роста, осваивать новые рынки, возможно даже с другой продукцией.

1.5.2 SPASE-анализ ООО «Концепция идеального окна»

Для оценки наиболее выгодного стратегического положения компании, привлекательности сферы ее бизнеса, способности конкурировать на рынках используют матрицу стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACEзаключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов:

- показатели привлекательности отрасли (таблица 1.5.2.1);

- условия для бизнеса (таблица 1.5.2.2);

- конкурентные преимущества организации (таблица 1.5.2.3);

- стратегический потенциал предприятия (таблица 1.5.2.4).

Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на рисунке 1.5.2.1.

Таблица 1.5.2.1 - Показатели привлекательности отрасли (ПО)

№	Показатель	Оценка
		0		1		2		3		4		5		6
1	Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заменителем			+
2	Уровень покупательской способности в отрасли							+
3	Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли					+
4	Уровень спроса на рынке			+
5	Вероятность появления в отрасли новых компаний-конкурентов							+
6	Требования, предъявляемые потребителями к качеству продукта									+
7	Степень соперничества между основными конкурентами			+
8	Степень зависимости от поставщиков			+
9	Влияние контактной аудитории					+
ИТОГО ПО=1,7

Таблица 1.5.2.2 - Условия для бизнеса (УБ)

№	Показатель	Оценка
		0	1	2	3	4	5	6
1	Условия внедрения новых технологий						+
2	Политические условия						+
3	Макроэкономические условия					+
4	Государственно-правовые условия							+
5	Социальные условия					+
6	Культурные и демографические условия						+
7	Географические и климатические условия						+
ИТОГО ПО=4,7

Таблица 1.5.2.3 - Конкурентные преимущества (КП)

№	Показатель	Оценка
		0	1	2	3	4	5	6
1	Доля бизнеса компании в отрасли		+
2	Изменение уровня персонала			+
3	Наполнение портфеля заказами		+
4	Приверженность потребителя к продукции компании	+
5	Финансовое положение компании				+
6	Состояние бизнеса у конкурентов	+
7	Уровень деловых связей			+
8	Уровень информационного обеспечения				+
9	Качество отгрузок			+
10	Объем складских запасов			+
ИТОГО КП=1,3

Таблица 1.5.2.4 - Стратегический потенциал (СП)

№	Показатель	Оценка
		0		1		2		3		4		5		6
1	2	3		4		5		6		7		8		9
1	Возможности выхода на новых клиентов							+
2	Возможности определения и диагностирования проблем клиента											+
3	Научно-исследовательский потенциал			+
4	Внедренческий потенциал (возможность поддержки и сопровождения)							+
5	Уровень экспертизы и исследования проблем клиентов									+
6	Уровень новизны идей и рекомендаций							+
7	Эффективность внедрения разработок					+
8	Профессиональный уровень сотрудников											+
ИТОГО СП=3,8

Рисунок 1.5.2.1 - Матрица стратегического положения и оценки действий

Определение точки, соответствующей позиции компании

Y= (ПО+СП) – 6 = 5,5 – 6 = -0,5, (30)

X= (УБ+КП) – 6 = 6,9 – 6 =0,0. (31)

Компания находится в точке с координатами {0,0; -0,5}. Поэтому наиболее целесообразными для компании ООО «Концепция идеального окна» являются различные виды стратегий диверсификации. Конкретный вид определим в следующем пункте.

1.5.3 Стратегия развития бизнеса

Проведенный анализ внешней и внутренней среды ООО «Концепция идеального окна» выявил, что организация в данное время является успешным предприятием, завоевавшим доверие потребителей своей качественной продукцией. Однако цены на продукцию выше, чем у конкурентов. Это связано с ограниченными производственными мощностями. Казалось бы, необходимо финансировать развитие производства на завоеванном рынке, но по прогнозам экспертов, через пять лет оконная отрасль придет к состоянию насыщения и на рынке останутся лишь крупные производители, которые вытеснят малые и средние предриятия за счет низкой себесоимости изделий. Такие предприятия, как ООО «Концепция идеального окна» просто не смогут конкурировать с «фирмами-гигантами». На данный момент главный конкурент, «Фабрика окон», имеет производственные мощности в семьдесят семь раз больше, чем у исследуемого предприятия. Чтобы добиться таких возможностей, необходимы миллиардные инвестиции. Так как ООО «Концепция идеального окна» не может себе этого позволить, необходимо принимать стратегические решения в сложившейся ситуации.

Анализ среды выявил, что наиболее целесообразной для компании ООО «Концепция идеального окна» является стратегия диверсифицированного роста. Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и так далее). Но и стратегии диверсифицированного роста бывают разными:

- стратегия концентрической диверсификации;

- стратегия горизонтальной диверсификации;

- стратегия конгломеративной диверсификации.

Тщательно проанализировав каждую из них, приходим к выводу, что самой подходящей для ООО «Концепция идеального окна» является стратегия конгломеративной диверсификации. Эта стратегия наиболее сложна для реализации, однако имеет ряд преимуществ:

- ООО «Концепция идеального окна» сможет без существенных потерь выйти из оконной отрасли, находящейся в стадии насыщения;

- поможет снизить зависимость предприятия от одного продукта (рынка);

- ориентирована на прибыль;

- позволит уменьшить и распределить риски организации.

Итак, для реализации выбранной стратегии, ООО «Концепция идеального окна» приняло решение внедрить новую производственную линию. Перед руководством организации встали вопросы:

- что производить?

- для кого производить?

- из чего производить?

Проанализировав возможные варианты, было решено производить топливные брикеты из древесных отходов для внутреннего потребления. Этот выбор обоснован следующим:

- производство топливных брикетов на данный момент - актуальный процесс, это связано с:

а) ростом цен на традиционные виды топлива;

б) популяризацией утилизации отходов;

в) топливные брикеты являются безопасным и экологически чистым топливом;

г) брикеты имеют неоспоримые преимущества перед традиционными видами топлива (высокая энергоконцентрация, большая насыпная масса, низкая зольность при сгорании);

д) ростом потребления данного вида биотоплива в странах Западной Европы;

- наличие в Городецком районе дешевого сырья (опил, горбыль);

- отсутствие подобного производства в районе;

- возможность гарантированного сбыта (наличие предварительных договоров с администрации Сокольского района и ООО «Крафнет» г. Москва);

- реализация проекта благоприятно отразится на экологии района и поможет решить проблему утилизации отходов;

- возможность выхода на внешний рынок, при условии наращивания объемов производства.

Для окончательного выбора реализации данного проекта необходимо создать организационный план и экономически обосновать внедрение новой производственной линии по производству топливных брикетов на базе ООО «Концепция идеального окна». Подробно это будет рассмотрено в следующих главах.