Глава VII. Предпосылки интернального маркетинга в учреждениях культуры.

«Известно, что любая деятельность совершается для удовлетворения определенных потребностей, эволюция которых имеет важное значение для совершенствования и оптимального осуществления социального управления. Видимо следует учитывать, что физиологические потребности человека сравнительно ограничены, стабильны и вряд ли в пределах обозримого будущего подвергнутся существенным изменениям. Поэтому наиболее глубокие преобразования предстоят в области духовных потребностей, которые весьма динамичны и в современных условиях. При этом последние недостаточно «просто» удовлетворить, их необходимо постоянно развивать, что, с одной стороны, существенно осложняет управление культурной деятельностью, а с другой – придает ему особое социальное значение» (28).

Эти слова принадлежат профессору С.-Петербургского государственного университета культуры и искусств И. М. Болотникову. Написаны они… 22 года назад. Жизнь подтвердила мнение ученого: управление культурной деятельностью стало сегодня и более актуальным и более сложным. Обращение же к маркетинговым технологиям не только не упрощает возникающих проблем, но делает их одновременно и более жесткими и более тонкими, деликатными.

В недавние советские времена в России существовала достаточно жесткая система работы с кадрами культуры. Их в плановом порядке готовили, в обязательном порядке распределяли по местам работы, заботились, хотя и не всегда последовательно, об их творческом росте, продвижении. Существовала даже система подбора, расстановки и воспитания кадров, курируемая КПСС и ее комитетами; многие категории культработников включались в номенклатуру районных или городских комитетов партии, поскольку считались ее «идеологическими бойцами». Номенклатурного работника, даже если он оказывался серой и бесцветной в творческом плане личностью, не так просто было освободить от занимаемой должности, перевести на другое место работы и тем более уволить. Партия зорко следила за ростом и продвижением своих бойцов, не давала их в обиду. Но она же и загоняла творческих работников в пятый угол, если он паче чаяния думал не так или поступал не так, как хотелось партии. Творческая карьера иных угодливых и покладистых «полпредов культуры» могла продвигаться семимильными шагами, но с таким же успехом могла откатиться назад и рухнуть, подобно дому, построенному на песке.

Было бы неверным утверждать, что работники культуры, досуга и искусства никому не нужны. Это не так. По имеющимся у нас данным, и на селе и в городе, в том числе в областных центрах и столицах, такие кадры нужны, поскольку штатные расписания многих государственных учреждений до конца не заполнены, часто в целях экономии фонда заработной платы. Там же, где со штатным расписанием все в норме, часто обнаруживаются другие проблемы: кто-то дорабатывает последние годы или месяцы до пенсии; кто-то находится в декретном отпуске и администрация сохраняет для него место работы; кто-то давно не соответствует занимаемой должности, но, в силу родственных связей с влиятельными чиновниками, является «неприкасаемым»; кто-то неплохо зарекомендовал себя в застойные годы и держится на службе по инерции; кто-то является чьим-то мужем, кто-то чьей-то женой; кто-то возглавляет профсоюзный комитет и вполне устраивает администрацию; до кого-то просто, что называется, не доходят руки…

Пробиться через эти «кадровые завалы» молодому специалисту не так просто. Без маркетинговых технологий здесь точно не обойтись.

Важной особенностью интернального маркетинга является обоюдное участие сторон (работодатель и работник) в разработке и реализации маркетинговых технологий. Если в промышленной сфере товар дистанцирован от потенциального потребителя, то в сфере социальной, где доминирующим товаром является услуга, продавец и потребитель почти всегда рядом. Стороны имеют непосредственную возможность соотносить свои ожидания с полученными результатами; более того, они взаимно контролируют друг друга, содействуют или препятствуют разработке и осуществлению маркетинговых шагов и мер.

Так, ожидания работника (специалиста социально-культурной сферы) могут касаться:

• содержания, смысла и значимости работы;

• оригинальности и творческого характера работы;

• увлекательности и интенсивности работы; степени независимости, прав и власти на работе;

• степени ответственности и риска;

• престижности и статусности работы;

• степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

• безопасности и комфортности условий на работе;

• признания и поощрения хорошей работы;

• заработной платы и премий;

• социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

• гарантий роста и развития;

• дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

• отношений между членами организации;

• конкретных лиц, работающих в организации (29).

При разработке личностью собственной рыночной стратегии могут возникнуть, по меньшей мере, четыре варианта, как это показано на рис. 11.

	Мы сегодня	Мы завтра
Рынок сегодня	Получение рабочего места (Проникновение на рынок труда) I	Служебный рост (Разработка товара) II
Рынок завтра	III Повышение квалификации (Расширение сферы деятельности)	IV Профессиональная переподготовка (Диверсификация товара)

Рис. 11. Стратегии личности на рынке труда.

Потенциальный работник организации социально-культурной сферы заблаговременно проводит маркетинговое исследование, накапливая при этом необходимую информацию.

Источниками, информации могут послужить местные или центральные газеты, радио, телевидение, объявления кадровых агентств, бюллетени, конкурсы, ярмарки рабочих мест, актерские биржи, ответы на ранее разосланные резюме, сообщения об оргнаборах, индивидуальные приглашения, отчеты и планы организаций (в том числе и той, в которой мы трудимся в данный момент), переговоры по телефону, итоги социологических опросов населения, наконец, объявления на афишных тумбах и даже личные предложения от организаций. Объем такой информации и частота обращения к ней зависят от наших планов и намерений, здесь у каждого – собственный мониторинг.

Положение специалиста социально-культурной сферы на рынке труда зависит от состояния маркетинговой микросреды. Что его, в частности, может или должно интересовать?

1. Сегодняшнее положение организации, где он хотел бы работать. Какие виды имеет на него руководство в будущем? Кто из его коллег претендует на тот же пост? Каковы перспективы развития организации в обозримом будущем? Имеются ли у организации какие-либо ресурсы (вакансии в штатном расписании, незадействованные мощности и резервы, финансовые накопления «на черный день»)?

2. Ресурсы и резервы реальных и потенциальных поставщиков. Кто является инвесторами и спонсорами организации, есть ли у них возможность существенно поддержать ее? Ожидается ли в ближайшем будущем приход на работу в эту организацию выпускников высших и средних специальных учебных заведений, по каким специальностям? Какие договоренности есть у организации с кадровыми агентствами, органами культуры? Ожидаются ли откуда-то «финансовые вливания»?

3. Реальные и потенциальные потребители, их планы и намерения. Такой вопрос может интересовать как завтрашнего выпускника учебного заведения, так и работающего специалиста, готового, в принципе, сменить имеющуюся должность на более престижную, освобождающуюся в ближайшее время в какой-либо иной организации. Вообще полезно знать, кто им в профессиональной среде интересуется, кто может заинтересоваться в ближайшее время, с кем он не возражал, бы, в принципе, поработать над каким-нибудь проектом.

4. Реальные или возможные посредники. Кто его, если понадобится рекомендация, мог бы достойно охарактеризовать? У кого, при случае, можно было бы получить исчерпывающую консультацию? Кто мог бы поддержать на первых порах материально, стать кредитором?

5. Его реальные и потенциальные конкуренты. Конкурентоспособен ли он (знания, стаж, опыт, репутация, имидж, рейтинг в профессиональной среде)?

Кто может реально конкурировать с ним и по каким параметрам? Велико ли число претендентов на присмотренное им «теплое местечко»? Велик ли объявленный конкурс, посильны ли для него условия и требования? Кто может помешать ему в ведении переговоров с представителями интересующей организации?

Кроме того, нелишне проанализировать, хотя бы в общих чертах, состояние маркетинговой макросреды, хотя бы из соображений благоприятности сопутствующих нашему трудоустройству факторов и условий.

Последнее очень важно в случае, если специалист выходит на совершенно новый для него сегмент рынка. Порой приходится принимать во внимание политическую ситуацию в стране (выборы, военные действия, бастующие регионы и пр.), состояние экономики (принят ли бюджет, какова инфляция, платежеспособны ли интересующие нас организации), демографические процессы (миграция специалистов в другие регионы, трансформация потребностей различных групп населения и, как результат, закрытие прежде успешно работавших учреждений социально-культурной сферы, к примеру, кинотеатров), появление инновационных технологии в социально-культурной сфере (он может владеть ими или, напротив, быть совершенно некомпетентным), культурная среда (традиции, обычаи, культурный опыт или национальные особенности местного населения, где он не сможет работать, хотя бы и из-за незнания языка) и др.

Для творческого человека, а именно о таком «товаре» и идет речь, важно еще и то, что собой представляет будущий работодатель, достаточно ли он компетентен, сможет ли (и захочет ли!) создать претенденту на ту или иную должность необходимые условия для плодотворной работы. Вообще говоря, идеальным будет такой вариант взаимодействия, когда «товар» и «потребитель» достойны друг друга, поскольку лишь в этом случае возможна результативная работа. Но такое, как показывает практика, случается – увы, не всегда. Здесь, как это показано на рис. 12, «возможны варианты».

	Компетентный руководитель	Некомпетентный руководитель
Компетентный специалист	Вариант 1 Продуктивное сотрудничество	Вариант 2 Некомпетентное вмешательство
Некомпетентный специалист	Вариант 3 Грубое администрирование	Вариант 4 Неэффективная работа

Рис. 12. Четыре варианта взаимодействия «товара» и «потребителя» в маркетинге личности.

В роли «личности», к слову сказать, можем оказаться и мы, любой из нас, уважаемый читатель. Поэтому не следует упрощать значения высказанных выше соображений. Первое, с чем нам придется свыкнуться: мы – товар. Причем, речь идет не только о наших профессиональных знаниях, умениях и навыках, т.е. собственно профессиональной квалификации, речь идет о личности в целом, включая нашу внешность, нашу речь, наши ценности и интересы, наш характер и темперамент, наши досуговые увлечения, семейное положение, не говоря уже о стаже работы, опыте, профессиональной и моральной репутации. Так что, с одной стороны, надо основательно позаботиться о собственных «потребительских достоинствах», с другой – быть готовым к тому, что они могут быть в любой момент востребованы кем-то другим, в данном случае нашим потенциальным покупателем – работодателем или администратором, от которого зависит наше продвижение по службе, наш творческий рост, наша карьера, если хотите – наше будущее. Но даже если мы, так сказать, в полном порядке и нам есть что, при случае, предъявить покупателю, начинать самомаркетинг все равно необходимо с анализа рыночных возможностей.

Речь идет о нашей собственной рыночной стратегии. Здесь одинаково важны два момента: наши личные жизненные цели и наши личностные ресурсы (возраст, состояние здоровья, профессия, уровень квалификации, знание иностранных языков, запас материальных и финансовых средств, наше положение в семье и т.п.). Это очень важно своевременно и трезво оценить. Переоценка и недооценка здесь вредны. В первом случае мы можем не рассчитать реальные силы и «надорваться» во втором – станем заниматься необоснованным самоуничижением.

Только накопив достаточную маркетинговую информацию о состоянии рынка труда, возможно осмысленно и взвешенно выбрать интересующую нас «нишу» – целевой сегмент рынка, на котором мы могли бы достойно проявить себя: удачно трудоустроиться, применить имеющиеся профессиональные знания и навыки, продвинуться по службе, сделать карьеру.

Целевой самомаркетинг включает:

1. Сегментирование изученного рынка труда;

2. Выбор целевого сегмента (целевых сегментов);

3. Самопозиционирование на избранном сегменте.

Сегментировать изученный рынок – это разбивать его на четкие группы потребителей. Для начала надо определиться, где мы желали бы работать, предлагать свои профессиональные услуги, делать карьеру: в России или за рубежом, в своем регионе или сопредельной области (крае, республике), в родном городе или где-то в райцентре, в собственной организации или лучше где-либо в другом месте. Это и будет сегментация по географическому признаку. Далее возникает целый ряд вопросов, отмахнуться от которых просто невозможно:

• важен ли возраст руководителя, с которым нам, возможно, придется работать?

• хотели бы мы делать свою карьеру под руководством руководителя-женщины или нас устроит только руководитель-мужчина?

• согласны ли мы пойти в подчинение к «хваткому» предпринимателю, имеющему средства для осуществления наших профессиональных планов или готовы к сотрудничеству лишь с руководителем какого-либо государственного учреждения культуры?

• интересует ли нас образ жизни нашего потенциального шефа (семейное положение, поведение в общественной среде, отношение к спиртному, досуговые увлечения и т.п.)?

• Предпочитаем ли мы руководителя определенного темперамента (сангвиник, флегматик и т.п.) или для нас это не имеет ровно никакого значения?

• важен ли для нас статус будущего работодателя, его имидж и репутация в профессиональной среде?

Да, это не что иное, как сегментация интересующего нас рынка по демографическому и психографическому признакам.

Что еще нас может интересовать на стадии сегментации? Да вот что: как относится наш потребитель к нам, как к товару, к будущему коллеге, сотруднику, подчиненному? Он может сам прибыть к месту проведения «актерской биржи» и лично тщательно изучать наши творческие возможности, а может послать кого-то из своих порученцев. Он может объявить, как это теперь повсеместно принято, конкурс на замещение вакантной должности, но может и просто «взять по объявлению». Он ценит в нас профессионализм или для него важнее наша покладистость? Он имеет на нас творческие виды или ему просто надо закрыть брешь в штатном расписании?

Какую цену готов дать наш покупатель: он ищет специалиста и, если найдет, не постоит за ценой, или ему все равно с кем работать, лишь бы поменьше платить? Как он относится к нашему профессионализму, не боится ли конкуренции? Как он вообще относится к творческой молодежи, развит ли у него «инстинкт наставничества»? А это уже сугубо поведенческие признаки.

Наконец, наступает момент, когда мы должны принять решение – какой же сегмент нас более всего устраивает, т.е. мы останавливаем свой выбор на каком-то конкретном месте работы, какой-то определенной должности. Заметим, что в отдельных случаях это может быть и два места работы (два целевых сегмента): одно для заработка, другое – для души. Для опытного специалиста – это привычное дело; мало кто из кадровых работников социально-культурной сферы ограничивается одним местом работы, почти всегда где-то неподалеку маячит «халтурка». Для начинающего работника такой разброс нежелателен, для него важнее для начала адаптироваться к профессии, «встать на крыло».

Итак, мы облюбовали конкретное поприще, место работы, должность… Далее – позиционирование себя на избранном сегменте, т.е. обеспечение себе конкурентоспособного положения на рынке труда. Для нас открываются в этом случае, по меньшей мере, две возможности:

1. Позиционировать себя рядом, с одним из имеющихся или потенциальных конкурентов и начать борьбу за долю рынка (место работы, должность, возможность повышения, получение каких-либо преимуществ и т.п.). Такой подход к профессиональному определению уместен в четырех случаях: если наш конкурент нам известен и мы уверены, что сможем работать лучше его; если нам известно, что для нас облюбованная должность – не сошедшийся клином свет, а лишь один из вариантов профессионального роста и продвижения, да и интересующая нас должность – не единственная в своем роде; если в сравнении с конкурентом у нас имеются явные преимущества (возраст, пол, стаж, опыт, диплом более престижного вуза и пр.); если в приглянувшейся нам должности мы сможем раскрыть себя наилучшим образом.

2. Разработать и предложить покупателю (работодателю) нечто такое, чего у нашего конкурента нет: оригинальный проект, новую программу, редкий по жанру творческий коллектив, какую-либо инновационную структуру в интересующей нас организации, новую форму работы с населением т.п. Но перед тем, как мы предложим потенциальному потребителю свой оригинальный замысел, мы должны убедиться, что:

• у нас хватит знаний, умений и навыков для реализации проекта;

• у интересующей нас организации найдутся ресурсы для осуществления нашего проекта;

• наш проект заинтересует не только руководство организации, но и конечных потребителей: зрителей, участников, пользователей и т.д.

Какой путь позиционирования лучше – каждый решит для себя сам. Тем более, что далее нам предстоит выработать целый комплекс самомаркетинга, а это довольно сложная и ответственная работа, предполагающая наличие большой личной ответственности за собственные рост и продвижение.

Итак, если мы (я, он, вы) намерены проникнуть на рынок рабочей силы и быть там успешными, нам необходимо освоить нехитрые технологии самопрезентации.

1. Внутриорганизационные:

• наша добросовестная и результативная работа, скорее всего, будете замечена руководством организации;

• наше внешнее обаяние (культура поведения, эстетика одежды, наши манеры, устная и письменная речь, эстетический вкус и т.п.) рано или поздно будет по достоинству оценено;

• открытое выражение наших профессиональных планов и творческих планов и творческих намерений, если за ними стоят соответствующий опыт и мастерство, не должны вызвать напряженности в отношениях с коллегами;

• постоянная работа над собой, самообразование и самовоспитание наверняка приведут к позитивным сдвигам в работе, объективно подтолкнут руководство к решению повысить нас в должности, продвинуть по службе;

• участие в эмоциональной жизни коллектива, умение ладить с окружающими нас коллегами и непосредственными начальниками создадут тот благоприятный фон, на котором наше новое назначение, повышение в должности будут восприняты в коллективе как заслуженный и справедливый акт.

2. Внеорганизационные:

• не следует пренебрегать услугами кадровых агентств, даже если у нас уже имеется какая-то работа; завтра наши услуги могут понадобиться кому-то, но на ином качественном или материальном уровне;

• нелишне, хотя бы и в «разведывательных целях», подать одно-два объявления в какую-либо газету или журнал; в вдруг именно этот номер попадет в руки выгодному для нас работодателю;

• мы должны постоянно осуществлять индивидуальное паблисити: выступать по радио и телевидению, хотя бы изредка наша фамилия должна мелькать на страницах газет, необходимо активно делиться с публикой своими творческими планами и т.п.;

• по возможности надо участвовать в творческих конкурсах, направлять для участия в них своих учеников; это постепенно будет работать на наше имя;

• наше резюме, пусть покуда и весьма скромное по содержанию, должно лежать на столе руководителя интересующей нас организации; однажды его захотят прочесть и…

• что нам мешает обратиться с письмом в орган управления, организацию, на предприятие или в учреждение (да хоть к самому министру!) и выразить желание поработать на благо Отечества?

• прямые контакты с руководителями творческих организаций, постоянно поддерживаемые приемлемыми для обеих сторон способами, в нужное время могут обернуться интересным предложением, приглашением, а то и назначением;

• собранные в одну папку дипломы, вырезки из газет с рассказом о нашей работе, грамоты за призовые места на различных творческих конкурсах – все это может быть предъявлено по месту трудоустройства и, возможно, окажется последним доводом в пользу предоставления нам интересной работы;

• участие в общественной жизни населенного пункта, в культурных мероприятиях, благотворительных акциях и проектах сделает нас известными и популярными; в необходимый для нас момент мы будем замечены и должным образом оценены.

А теперь поставим себя в позицию покупателя, т.е. работодателя, руководителя организации (предприятия, учреждения искусства, учебного заведения и пр.).

Каковыми будут в этом случае наши ожидания, маркетинговые шаги и меры? Известно, что «покупатель», если это не частный предприниматель и не субъект индивидуальной трудовой деятельности, представляет какую-либо организацию и выступает от ее имени.

Организация ожидает от претендующего на работу в ней специалиста, что он:

• специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

• член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

• член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

• член организации, разделяющий ее ценности;

• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

• человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

• член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

• сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, также как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации (30).

Будущее положение новичка в организации в значительной степени будет зависеть от того, как его изначально воспринимают и оценивают. Ниже приводятся некоторые «классические» оценки работников социально-культурной сферы:

1. Работник на каждый день (товар повседневного спроса). Человека приглашают в организацию для обычной рутинной работы. Иногда он может назначаться старшим, ответственным, ведущим, но все равно в привычной повседневной работе, где заметные события случаются крайне редко. Самый невыгодный для работника вариант такого трудоустройства – оказаться «затычкой в каждой бочке».

2. Перспективный работник (товар предварительного выбора). Его заранее отслеживают в вузе культуры или искусства, а иногда и направляют туда на учебу. С его талантом и способностями связывают будущие успехи творческих коллективов. Таких работников эксклюзивно приглашают из других регионов страны, нередко из столичных городов или даже из-за границы, назначают солидные гонорары, оперативно решают вопрос с обеспечением жилой площадью и пр. Нередко именно «под них» что-то открывают, учреждают, набирают…

3. Редкий специалист (товар особого спроса). Это по-своему уникальный работник для данного учреждения или предприятия, органа управления или учебного заведения – имиджмейкер, маркетолог, стилист, спичрайтер, визажист и пр. Чем важнее для руководства организации иметь в штате такого специалиста, тем более высокую цену оно готово за его услуги заплатить и тем с большей готовностью выполнит все его условия.

4. Представитель эксклюзивных профессий (товар пассивного спроса). Этот человек может владеть редкой или даже уникальной профессией, но востребован будет только в отдельных, как правило, в особых случаях. Если он – консультант по сценическому бою, дегустатор духов или переводчик с японского, – трудоустроиться где-нибудь в российском райцентр ему вряд ли удастся, а сделать карьеру на данном поприще будет весьма непросто.

Таким образом, кадровая политика, базирующаяся на принципах маркетинга, предполагает активные и целенаправленные встречные действия «продавцов» и «покупателей». У каждой из сторон формируется своя маркетинговая программа, которая может оказаться и встречной и параллельной. Если субъекты обменных отношений сознательно идут навстречу друг другу, возникает взаимопонимание, сотрудничество и взаимоудовлетворенность. Если же стороны строят свою политику (товарную, ценовую, сбытовую, коммуникационную), игнорируя взаимные интересы и ожидания, они могут никогда не встретиться, а, встретившись, не оправдать взаимных ожиданий.