- •В. Е. Новаторов
- •Часть I.
- •Глава I. Маркетинг как система деятельности и управления.
- •1. Концепция совершенствования производства
- •2. Концепция совершенствования товара
- •4. Концепция, ориентированная на спрос
- •5. Концепция социально-этического маркетинга
- •Глава II. Организации и фирмы в социально-культурной сфере.
- •Глава III. Маркетинговая среда и учреждения культуры.
- •Глава IV. Условия маркетинговой деятельности в сфере культуры.
- •4.Стратегия льготных цен.
- •6. Стратегия гибких, эластичных цен.
- •7. Стратегия стабильных, стандартных цен.
- •8. Стратегия нестабильных цен.
- •9. Стратегия престижных цен.
- •Часть II.
- •Глава V. Внутренняя среда учреждений культуры.
- •Глава VI. Интернальный маркетинг, его цели и задачи.
- •Глава VII. Предпосылки интернального маркетинга в учреждениях культуры.
- •Глава VIII. Специалист культуры и досуга в системе интернального маркетинга.
- •Глава IX. Руководитель учреждения культуры как субъект маркетинговой деятельности.
- •Глава X. Социально-этическая концепция интернального маркетинга в учреждениях культуры.
- •Часть III.
- •Глава XI. Социально-культурный менеджмент: сущность, содержание, проблемы.
- •Глава XII. Технологии интернального маркетинга в учреждениях культуры.
- •12.1. Возникновение обменных отношений между субъектами маркетинга.
- •12.2. Организация и обслуживание рабочих мест.
- •12.3. Функциональное разделение труда.
- •12.4. Культура труда и качество профессиональных услуг.
- •12.5. Управление развитием персонала.
- •12.6. Мотивация и стимулирование труда.
- •12.7. Технология конструирования трудового коллектива.
- •12.8. Воспитание творческого отношения к труду.
- •Содержание
12.6. Мотивация и стимулирование труда.
О мотивации персонала пишут часто и много. Объяснение этому лежит, что называется, на поверхности: реализуя функцию мотивации, субъект управления вплотную соприкасается с объектами управления, в нашем случае – с работниками учреждения культуры. В предыдущих главах мы уже вели речь о роли человеческого фактора, о социальной ответственности, о роли и значении людского ресурса. Здесь необходимо раскрыть некоторые технологические подходы к мотивации, с учетом природы и спецификации управления трудовыми коллективами учреждений культуры, искусства и досуга.
Для начала уточним исходные понятия.
«Мотивация труда – побуждение работника к трудовой деятельности путем воздействия на присущие ему мотивы труда» (52).
«Стимулирование – комплекс мероприятий, направленных на поощрение повышения трудовой активности работников организаций» (53).
Стимул (лат. Stimulus) – остроконечная палка, которой погоняли животных (отсюда – подстрекать, подстрекатель) – побуждение к действию, побудительная причина.
Итак, стимулировать – значит побуждать к действию, давать толчок, т.е. служить побудительной причиной, стимулом.
Социальное действие редко побуждается какой-либо одной причиной, это практически всегда комплекс побуждений. Стимул проходит через всю структуру личности, затрагивая потребности, интересы, чувства, способности, характер, темперамент и т.д.
Процесс прохождения стимула через жизненный опыт и структуру личности и является мотивацией. Иными словами, мотив – это субъективно-практическое понимание причин, побуждающих или побудивших личность к социальному действию.
Мотив (фр. motif) – побудительная причина, повод к какому-либо действию. Отсюда мотивировать (фр. motiver) – обосновывать, приводить доводы, основания, мотивы.
Обычно под стимулами понимают внешние побуждения, под мотивами же – внутренние. Разные мотивы побуждают работников действовать одинаково.
Вот лишь один пример. Несколько молодых людей поступают на работу в театр в качестве рабочих сцены. Один молодой человек не нашел никакой другой подходящий работы. Второй – бредит театром, для него работа с декорациями – это ежевечерняя возможность бесплатно наслаждаться искусством. Третий мечтает поступить в театральный вуз и… Достаточно? А все совершают одно и то же социальное действие – соглашаются работать в театре, где, как известно, больших денег не платят.
В то же время один и тот же мотив может подтолкнуть людей к разным, порой неожиданным, действиям. Еще пример?
Те же молодые люди горят желанием иметь «видик». Один заработает необходимую сумму и купит заветную вещь.
Другой станет конструировать «агрегат» из нескольких видеомагнитофонов, пришедших в негодность и выброшенных за ненадобностью.
А третий, наиболее нетерпеливый, отнимет «видик» у какого-нибудь припозднившегося подростка, а то и того хуже – проникнет с недобрыми намерениями в чужую квартиру.
Существует множество теорий мотивации. Наиболее популярными и широко распространенными являются «Теория Х» и «Теория Y», разработанные Д. МакГрегором.
В «Теории Х» утверждается, что принципы, лежащие в основе деятельности всех организаций, следующие: люди ненавидят работу; для того, чтобы заставить их работать на организацию, им надо угрожать или принуждать их; они любят безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими руководили, и не любят ответственности. Эти положения истинны в определенной степени только для части младшего и среднего технического персонала.
В противоположность этим ошибочным уравнительным положениям (уже давно устаревшим) Д. МакГрегор сформулировал принципы современного психологического управления персоналом («Теория Y»), которые учитывают новейшие исследования в области мотивации (в том числе и исследования психологов советской школы).
Большинство людей вовсе не ненавидят работу. Работать для них так же естественно, как и отдыхать.
За редкими исключениями не следует прибегать к принуждению или угрозам. Если работники заинтересуются общими целями, то они будут управлять собой сами значительно эффективнее руководителя.
Работники заинтересуются общими целями лишь в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка, особенно в самосовершенствовании (54).
В отечественном (российском) опыте до настоящего времени применяются методы поощрения персонала, сложившиеся еще в советский период: благодарность в приказе, награждение почетной грамотой, помещение фотографии на доску почета, занесение фамилии, имени и отчества в книгу почета, присвоение звания «Мастер – золотые руки», премии, награждение почетными знаками и правительственными наградами. Решение о поощрении принималось колейно, нередко по признаку преданности, на формальных основаниях.
А вот как поощряли (и поощряют) персонал за рубежом; например, в Германии:
Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.
Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.
Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане на сумму в 150 марок ФРГ, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.
Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни, и другим проблемам, – в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.
Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.
Страхование жизни и здоровья.
Субсидируемый предприятием кафетерий.
Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в колледжах.
Организация детских учреждений.
Организация коллективных гаражей.
Повышение в должности без изменения заработной платы.
Предоставление отдельного кабинета для работы.
Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.
Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.
Высшему руководству фирм проработавшим 10-15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т.п. (55).
Принято различать три основных вида мотивации: материальную, моральную и административную.
Руководители учреждений культуры, а практика подтверждает это, чаще обращаются к моральному стимулированию, опираясь, как отмечалось выше, на советский опыт.
Между тем, культура все увереннее входит в рынок, а учреждения, действующие в новых условиях функционирования, имеют достаточно широкие возможности для стимулирования материального. Здесь работники культуры могли бы учиться у отечественных предпринимателей, успешно применяющих в работе с персоналом целую систему мер материального поощрения:
Гарантированный оклад – стандартная система оплаты труда. Может носить мотивирующий характер при выполнении условий, указанных выше.
Премиальная система – оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество и количество труда работника за определенный период (год, квартал и др.).
Негарантированный оклад – оплата труда, зависящая от качества выполнения служебных обязанностей и совершенных ошибок. Может сокращаться до минимальной заработной платы или вообще сниматься.
Бонусы – разовые вознаграждения за успешное проведение определенной операции или сделки.
Сдельная оплата труда – зависит от количества произведенной продукции или клиентов, получивших услугу. Может эффективно сочетаться с гарантированным окладом.
Единовременные премии – с их помощью поощряется достижение специфических целей.
Участие в прибылях – осуществляется путем наличных выплат (партнерство) или распространения акций компании по преференциальным ценам. Обычно ставки и проценты едины для всей компании, и мотивирующий эффект системы достаточно слаб.
Дополнительные выплаты нерегулярного характера — система формируется в зависимости от специфики каждой организации и может содержать неординарные решения (56).
Административная мотивация связана, главным образом, с различными санкциями и ограничениями. Надо бы помнить: стимулы могут быть и положительными и отрицательными. Справедливое наказание работника за допущенные нарушения трудовой или технологической дисциплины оказывают на него не меньшее воздействие, а отсюда и соответствующая мотивация: работать лучше, чтобы больше не попадать в неприятную ситуацию.
Наиболее современной из всех концепций и теорий мотивации является концепция организационного роста Литвина-Стрингера, разработанная на основе теории МакКлеланда и теории поля. Она демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного.
В таблице 10 показано влияние факторов психологического климата в организации на потребности работника (57).
Таблица 10.
Факторы психологического климата в организации |
Высшие потребности работника (как рядового сотрудника, так и руководителя) | ||
в успехе |
во власти |
В признании | |
Структурные ограничения |
Снижают |
Увеличивают |
Снижают |
Ответственность |
Увеличивает |
Увеличивает |
Не отражаются |
Теплота отношений |
Не отражается |
Не отражается |
Увеличивает |
Поддержка |
Увеличивает |
Не отражается |
Увеличивает |
Награда |
Увеличивает |
Не отражается |
Увеличивает |
Конфликт |
Увеличивает |
Увеличивает |
Снижает |
Стандарты работы |
Увеличивают |
Не отражаются |
Не отражаются |
Престиж |
Не отражается |
Снижает |
Увеличивает |
И последнее. Мотивация может быть не только индивидуальной, но и групповой, что для персонала учреждений культуры, а тем более для руководителей, имеет особо важное значение (в силу группового, а чаще коллективного характера труда в клубе, парке, цирке, театре и т.п.).
Если смотреть на групповую и коллективную мотивации с позиций интернального маркетинга, то в этом случае мы имеем дело либо с коллективной услугой (несколько работников удовлетворяют потребности организации в конкретной профессиональной услуге), либо с «собирательной личностью», действующей так по той причине, что иным образом профессиональную услугу оказать нельзя. Собственно, что-то подобное происходит и в ситуации с потребителями из внешней среды, перед которыми выступает хор, оркестр, танцевальный ансамбль и т.п.
Но мотивация индивидуальная и мотивация групповая существенно отличаются друг от друга.
Для правильного управления мотивацией коллектива надо понять принцип балансирования индивидуальной и групповой мотивации: по мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и(или) организационными. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и организации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой или организацией. При негативном отношении группы как единицы к организации в целом в данных условиях обычно происходит выделение группы из организации или распад последней. Это свидетельствует, в первую очередь, о невнимательном отношении к персоналу со стороны руководителя и допущенных ошибках.
Таким образом, в российских условиях через изменение мотивации можно проследить трансформацию современных принципов управления как результата действия модели мотивации:
в условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей – в признании, уважении, причастности, успехе, общении;
не следует прибегать к силовому управлению с помощью страха и угроз. При наличии общих целей в управление деятельностью работника включаются внутренние стимулы, согласно теории двойной мотивации, которые значительно эффективнее внешних. Однако для необходимого укрепления дисциплины возможно редкое применение силовых методов в силу особенностей менталитета российского работника, в частности иждивенческих настроений;
работники заинтересуются общими целями только в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности, особенно высшие. Необходимо отметить, что российская практика имеет множество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей в большей степени на благо организации, а удовлетворение потребностей происходит параллельно и имеет вторичное значение. В этом сказывается положительная сторона опыта коллективной работы, который имеется в России (58).
В теории российского маркетинга ( в зарубежных источниках этого нет) рассматривается особое направление деятельности – ФОССТИС, что следует понимать как формирование спроса и стимулирование сбыта. Что касается первой части аббревиатуры (ФОС), то в интернальном маркетинге
Спрос (Demand) – желание, конкретная потребность, подкрепленная покупательной способностью. В отличие от потребности в обычном ее понимании данный показатель в современном обществе поддается статистическому анализу на основе информации об объемах проданной продукции. Различают текущий спрос и ожидаемый (прогнозируемый, потенциальный) (59).
Общим местом в теории маркетинга остается утверждение: реализация товара происходит лишь в том случае, когда покупатель является платежеспособным, а товар ему необходим. Именно поэтому спрос нередко называют «платежеспособной потребностью». Следует сразу же заметить что приведенное утверждение справедливо лишь по отношению к коммерческому маркетингу, целью которого является, как мы это уже усвоили, прибыль. В некоммерческом маркетинге, получающем в социально-культурной сфере все большее распространение, категория спрос занимает несколько иные позиции. Здесь многое, прежде всего – услуги, предлагается населению бесплатно. Не будем забывать, что многие культурно-досуговые акции не только являются общедоступными в плане их посещения, но предполагают непосредственное участие потребителей в создании определенной части услуг в силу их общественно-самодеятельного характера. За редкими исключениями, о которых речь впереди, профессиональные работники учреждений культуры заинтересованы в охвате как можно большего числа людей доступными формами культурно-досуговой деятельности. Таково условие их, учреждений, успешной деятельности, таково их предназначение, их миссия. В этом находит свое отражение и своеобразное преломление одна из важных функций государства – воспитательная. Именно государство выделяет из своего бюджета финансовые средства на проведение различных акций, в результате которых и удовлетворяются культурные потребности граждан. Другое дело, что отпускаемых государством на цели культурного развития средств не хватает. Ведь именно это вынуждает работников социально-культурной сферы привлекать средства населения. Это, в свою очередь, приводит к появлению платных форм культурно-досуговой деятельности, т.е. более или менее развитой коммерциализации социально-культурной сферы и развитию рыночных технологий, к маркетингу, к необходимости целенаправленного формирования спроса на те товары, которые учреждения культуры готовы и могут предложить рынку.
Формирование спроса – вещь в социально-культурной сфере столь же реальная, сколь необходимая.
Какое место занимает ФОС в интернальном маркетинге?
Учреждение может заблаговременно сообщить соискателям должностей об имеющихся вакансиях и пригласить специалистов к участию в конкурсе. Используя информационно-рекламные фирмы можно привлечь интерес будущих сотрудников именно этому учреждению, рассказать ему об условиях работы в нем. Можно опубликовать мнения уже работающих в учреждении людей о преимуществах работы в нем и т.д. Все это может способствовать формированию спроса на рабочие места в учреждении и получать возможность для качественного отбора претендентов.
Свои меры ФОС могут предпринять и специалисты. Они информируют учреждения (объявления, рассылка резюме, обращение за рекомендациями к известным деятелям культуры и т.п.) о своих возможностях и намерениях. Но это уже маркетинг личности.
Гораздо больше возможности для применения маркетинговых технологий открываются перед руководством организации в направлении СТИС. Как известно, мероприятия СТИС адресуются потребителям, посредникам и продавцам. А работники учреждения культуры выступают в качестве продавцов дважды: во-первых, они продают свои профессиональные услуги администрации учреждения, во-вторых, от имени организации – потребителям из внешней среды – т.е. читателям, зрителям, слушателям курсов и т.п. Вот уж чей труд и чьи усилия действительно необходимо стимулировать. Итак, кто же конкретно в сфере культуры выступает в качестве продавцов?
Это специалисты, непосредственно работающие с потребителями: распорядители клубных вечеров, ведущие массовых праздников и театрализованных программ, консультанты, руководители кружков и студий, работники абонементов читальных залов, экскурсоводы, преподаватели – словом, все, от кого непосредственно зависят и качество товара, и качество сервиса, принятого в конкретной организации. От их эрудиции, эстетического вкуса, культуры одежды и поведения, ораторского мастерства, авторитета в профессиональной среде, если хотите – имиджа, зависит, будет ли продано изделие, оказана услуга, продвинута идея, заинтересуется ли потребитель местом, проявит ли внимание к личности, отнесется ли с доверием к организации.
В зарубежной практике принято оповещать о хорошей работе продавцов членов их семей, коллег по работе. В советскую пору что-то подобное делалось и у нас. Может быть, не поздно вернуться к этой доброй практике? Эти и другие меры помогут нам добиться более высоких показателей сбыта, а значит и благополучия нашей организации.