Часть III.

Интернальный маркетинг в системе социально-культурного менеджмента

Глава XI. Социально-культурный менеджмент: сущность, содержание, проблемы.

До сих пор мы вели речь об интернальном маркетинге, имея в виду некоего абстрактного руководителя учреждения социально-культурной сферы. Но ведь все последние десять лет вузы культуры и искусств готовят специалистов с квалификацией «менеджер социально-культурной деятельности» или «менеджер организации», т.е. управленца, способного работать в сфере предпринимательства, коммерции, бизнеса. Пришло время взглянуть на менеджера социально-культурной сферы с позиций требований, предъявляемых к «руководителю-рыночнику».

В обобщенном виде роли, в которых приходится каждодневно пребывать руководителю, хорошо представлены в таблице 8. Ознакомившись с нею, нетрудно сделать вывод: многое из того, что несут в себе предложенные обобщения и трактовки, применимо в сфере культуры (36).

В приведенной таблице четко просматриваются внутренние роли менеджера, ориентированные на персонал организации. Но это, так сказать, «взгляд из-за кордона». Что ж, обратимся к отечественному источнику. К примеру, А. П. Казаков рассматривает работу менеджера как совокупность ряда операций. При этом автор утверждает, что область деятельности и профиль организации принципиального значения не имеют (37).

Менеджер устанавливает цели. Он определяет, каковы они должны быть. Он определяет конкретные задачи в каждой группе целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Таблица 8.

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решении в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий Переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, необходимые для выполнения целей. Он разделяет их на управленческие проблемы, а проблемы – на управленческие трудовые задачи. Он группирует эти проблемы и задачи в организационную структуру и выбирает людей для их выполнения.

Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные работы. Он делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое «качество трудовой жизни», вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И делает он это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый главный компонент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает единицы измерения, добиваясь, чтобы у каждого человека были показатели, сориентированные на работу всей организации и, в то же время, на работу данного индивида. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты.

Он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутое качество трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляет как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации.

Словом, в менеджменте взаимодействуют два компонента, тесно связанных между собой: способность менеджера сделать деятельность фирмы эффективной (прибыльной), и трудовая активность и творчество персонала, направленное на достижение этой цели.

На этом примере мы имеем возможность еще раз убедиться: главное в работе менеджера – люди.

Мененеджмент – это синтез 1) технологии, 2) денежного расчета и 3) психологии трудовых отношений, а потому в деятельности хорошего управленца всегда присутствуют два начала – организационно-техническое и социально-поведенческое, и опыт говорит, что второе чрезвычайно перспективно. Выдающийся менеджер современной Америки Ли Якокка говорит вполне определенно: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать».

Питер Дракер, который вместе с двумя другими американскими экономистами является теоретиком и крестным отцом «японского экономического чуда», так оценивал причины успеха японских предпринимателей: «Я научил их тому, что люди – это ресурсы, а не издержки производства, и что, следовательно, управляя ими, надо нести ответственность за них в той же мере, что и за цели компании, за производство. Я научил их тому, что связь имеет смысл лишь в том случае, если направляется снизу вверх. Я научил их тому, что структура должна отвечать стратегическим целям. Я научил их тому, что верхние эшелоны управления – это функция и ответственность, а не чины и привилегии. И я также научил их тому, что цель бизнеса – создание покупателя и что бизнес существует только с точки зрения рынка». Впечатляют ему же принадлежащие слова: «… Современное предприятие или учреждение – это прежде всего человеческая, социальная организация. И менеджмент, как наука и как практика, имеет дело с человеческими и социальными ценностями». Для каждого советского управленца, равно как и для каждого делового человека, эти слова должны стать девизом деятельности.

Заслуга П. Дракера и его соратников в том, что они почувствовали и сделали очевидной ту тенденцию, которая характерна для капиталистического строя второй половины XX века – ориентированность на человека. Академик медицины Н. Амосов с полным основанием констатировал: «Капитализм – вопреки нашим ожиданиям – потому не загнивает и вообще оказался жизнеспособным, что стоит в этом отношении на твердой биологической основе человека».

Менеджмент, ориентированный на человека, доказал справедливость тезиса одного из создателей советской школы НОТ П. М. Керженцева: в сущности плохих работников не существует, а имеется лишь неумение их использовать (38).

Но чтобы управлять людьми, надо их знать, а для этого их надо изучать. На рис. 13 дано схематическое «строение» личностного потенциала культработника, дающее определенное представление о структуре его личности.

Рис. 13. Личностный потенциал работника учреждения культуры.

Возьмем, к примеру, способности человека. Нетрудно заметить: у одних людей обнаруживаются способности к личному творчеству и индивидуальному исполнительству, у других – к организации групп, кружков, студий, трупп; одни способны аккуратно и четко вести документацию учреждения, другие не возражали бы возглавить машинописное бюро, канцелярию, отдел делопроизводства; из одних выпускников театральных вузов получаются приличные актеры и не более, из других – столь же толковые режиссеры, продюсеры, менеджеры. Иными словами, одни созданы для того, чтобы просто работать, другие – чтобы руководить работающими. У таких людей налицо организаторские способности.

Способность к организаторской деятельности включает как определенные интеллектуальные, так и необходимые характерологические свойства. Талантливый организатор наблюдателен, он быстро и точно ориентируется в обстановке деятельности и в первую очередь в людях. Он каждого ставит на такое место, на котором тот даст максимум производительности и продуктивности. Организатор обладает решительностью и твердостью, он настойчиво добивается поставленной цели. Ведущим свойством способности к организаторской деятельности является способность видеть перспективы в развитии производства, коллектива, для чего надо обладать глубоким и гибким мышлением и творческим воображением (39).

Опытный руководитель учреждения культуры высоко ценит организаторские способности и стремится как можно объективнее оценить достоинства претендента на ту или иную должность, максимально использовать их на благо общего дела.

В практике зарубежного менеджмента встречаются различные подходы к изучению и изменению способностей отдельных работников. Скажем, в США, если претендент в целом соответствует интересующей его должности, но «страдает» неразвитостью той или иной способности, последнюю целенаправленно развивают и формируют путем доучивания. Несколько по-иному поступают в Японии. Здесь при подборе претендента на должность более всего ценят его лояльность, преданность интересам компании, очень много внимания уделяют адаптации принятого работника к его должности, функциональным обязанностям, группе, в состав которой он определен.

В России на протяжении нескольких десятилетий работники подбирались часто не по деловым качествам, а по глубине идейных убеждений, степени преданности политике партии, профессиональные и деловые качества как бы отодвигались на второй план. Случалось и того хуже: работника подбирали по принципу родства и личной преданности.

При отборе претендентов принимаются во внимание и такие свойства личности как предрасположенность и одаренность, характеризующие потенциал человека по отношению к работе в сфере культуры, искусства и досуга. Наличие таких свойств облегчает обучение работника, делает более коротким срок адаптации к должности, проявляется как своеобразный талант в выполнении той или иной работы в организации.

Предрасположенность вообще – весьма ценное и полезное качество работника. Ценность этого качества удваивается, когда речь идет о культуре и искусстве, где таланту придается особо важное значение. Втройне важно это качества при отборе и обучении претендентов на управленческие, менеджерские должности, где также хорошо иметь организаторский талант.

Менеджеры всех уровней хорошо знают, какую роль играют в удовлетворении спроса на товары и услуги человеческие потребности. Речь идет о фундаментальных свойствах личности, имеющих тенденцию определять направленность личности, ее отношение к действительности и собственным обязанностям, а в конечном счете – образ жизни человека и его служебное поведение. Без потребности нет производства (К. Маркс). Организация и, прежде всего ее руководство, должны создавать условия, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к самореализации личности и реализации групповых целей и целей всей организации. На рис. 14 дана интерпретация потребностей личности, базирующаяся на широко известной «пирамиде потребностей» А. Маслоу:

Пятый уровень потребностей	Потребность в профессиональном и социальном самоутверждении
Четвертый уровень потребностей		Потребность в общественном внимании, признании и уважении
Третий уровень потребностей			Потребность в близости, дружбе, любви
Второй уровень потребностей			Потребность в безопасности, самосохранении и защите
Первый уровень потребностей			Физиологические потребности: пища, вода, сон, секс

Рис. 14. Содержание «пирамиды потребностей»

Принимая на работу молодого специалиста, руководство (администрация) учреждения культуры должно учитывать приоритетность определенных потребностей в ожиданиях и устремлениях нового члена коллектива и всемерно стремиться к удовлетворению, прежде всего, наиболее важных из них, значимых для человека, подавшего заявление о приеме на работу или прошедшего процедуру конкурсного отбора.

В своей работе «Профессионалы в управлении» С. Д. Мартынов приводит в пример американский опыт, в котором зафиксированы наиболее характерные модели «научного менеджеризма» (40).

В числе первых отмечается модель «человека экономического», которая предполагала, что высокий заработок и способность удовлетворить материальные потребности – достаточно мощный стимул для любого работника. Но оказалось, что для руководителей решающее значение играют другие мотивы. Данная модель очень скоро была расширена до «человека потребляющего» путем включения в рассмотрение таких потребностей, как власть, статус, самовыражение и т.п. Позднее появилась еще одна концепция – «человека иерархического», суть которой заключалась в том, что человек в самоопределении в социуме по ряду мотивов стремится занять как можно более высокое положение. Дело в том, что недостаток ресурсов, прав и возможностей не позволяет работнику реализовать свои замыслы.

В 70-е годы на смену «человеку иерархическому» приходит концепция «человека профессионального», на которой основана теория «организационного развития». У такого работника предполагались более высокий уровень запросов, осведомленности и компетентности, сознательности и восприимчивости, Такой человек хочет работать на благо организации, хочет, чтобы к нему прислушивались в принятии решений, он сознательно стремится к повышению своего профессионального и культурного уровня.

Наконец, в настоящее время разрабатывается модель «человека социального», в основе которой лежит современный профессионализм, владение современными технологиями деятельности и управления.

Определенную роль играют и восприятия личности. В одном случае это боязнь ошибиться в принятии и осуществлении решения, в другом – чрезмерная уверенность в правоте задуманного дела, в третьем – равнодушное наблюдение за развалом группы, в четвертом – ошибочное понимание роли и смысла своего труда. Проявляется что свойство личности и в оценке конкурентов, партнеров, спонсоров, инвесторов и т.п.

Ни о чем другом так не любят писать теоретики менеджмента, как об отношениях внутри организации. В основе отношений лежит наше субъективное восприятие окружающей обстановки и оценка последней, реагирование на происходящее. Едва ли не в любом коллективе, функционирующем в рамках определенного учреждения культуры и искусства, мы столкнемся со всем богатейшим спектром взаимоотношений людей. Симпатии и антипатии. Отношение друг к другу работников разной национальности. Отношение между работниками разного пола. Отношения старших работников к младшим и наоборот. Отношение технических работников к творческим, а тех и других – к своему руководству. Отношение работников с высоким уровнем дохода к тем, кто пока что находится за чертой бедности. Отношение преуспевающих к неудачникам. И даже этими «парами» не исчерпывается спектр взаимоотношений между составляющими организацию людьми. Разобраться во всех таких отношениях трудно, но необходимо. Без этого нет и не может быть никакого интернального маркетинга.

Позитивные принципы, показывающие, как надо делать дело, что способствует успешному выполнению заданий, созданию атмосферы деловитости и эффективного сотрудничества, достаточно широко известны, часто публикуются. Гораздо меньше внимания уделяется негативным приемам, способам их выявления и борьбы с ними и их носителями – волокитчиками, демагогами, лодырями, просто недисциплинированными людьми.

Вот это приемы (41).

Любители затянуть дело, уклониться от заданий, переложить ответственность на других чаще всего используют такие способы:

• Стремятся брать задания без указания сроков, чтобы потом не быть обвиненными в срыве сроков и невыполнении задания.

• Добиваются отмены или отсрочки задания.

• Не закончив одного дела, напрашиваются еще на какое-нибудь, чтобы иметь оправдание невыполнения первого.

• При проверке хода работы руководителем не указывают конкретно нерешенные вопросы, а ограничиваются общими ответами: «Документация еще не совсем готова», «Я хочу показать вам законченную, а не сырую работу».

• Пытаются в самый разгар работы уехать в командировку, уйти в отпуск или даже заболеть. Охотно берут много поручений, чтобы иметь возможность сослаться на перегруженность.

• Затягивая исполнение дела, стремятся перевести его в категорию спешных, так как руководители более склонны реагировать на спешные дела, чем на важные. Это дает возможность работать с прохладцей, а в критический момент пользоваться помощью начальника и коллег.

• Стремятся доказать, что данный вопрос не входит в их обязанности, и нужно либо поручить его другому работнику, либо передать в другое подразделение, либо сделать самому руководителю.

• Вступают в спор с руководителем по поводу исполнения дела. Это дает возможность вынудить руководителя передать задание другому лицу или выяснить идеи руководителя, связанные с заданием, чтобы использовать их при исполнении дела и выдавать за свои.

• Стараются нарочито рассуждать наивно – при этом у собеседника появляется желание учить и, следовательно, решать за исполнителя часть дела.

• Занимаются в неположенное время общественной работой или проявляют себя в рабочее время на других поприщах, не являющихся обязанностью или заданием.

Для того, чтобы уйти от ответственности, переложить ее на других или разделить с кем-либо, нерадивые работники обычно поступают следующим образом:

• Стараются держаться подальше от руководителя, уклоняться от руководства, не подвергаться руководству с тем, чтобы всегда иметь возможность сказать, что ими не руководили.

• Заявляют, что им не помогают. Это позволяет замять вопрос об ответственности и взвалить часть своих функций на руководителя.

• Утверждают, что у них мало прав, забывая, что права предоставляются для наилучшего исполнения обязанностей, а не для облегчения командования и оправдания своей нерадивости.

• Подают докладную записку, чтобы снять с себя всю или хотя бы часть ответственности.

• Стремятся выполнить работы в строгом соответствии с имеющимися инструкциями, правилами, положениями без учета их «возраста», конкретных обстоятельств и интересов дела. Это, по существу, разновидность саботажа.

Для оказания психологического давления на руководителя непорядочные, недобросовестные работники склонны:

• Утаивать информацию, полезную для дела, чтобы, когда руководитель допустит промах, вполне аргументировано выступить и раскритиковать его действия.

• Заметив ошибку или неточность в задании, промолчать, а затем использовать ее в подходящий момент.

• Делать вид, что дело делается лично для руководителя, а вообще-то оно ни к чему.

• Вступать в как можно более тесные дружеские, неформальные отношения с руководителем, исходя из тезиса: «Хочешь управлять начальником – подружись с ним». Стремиться хорошо узнать слабости руководителя, быть в курсе его отношений с вышестоящим начальником, знать, чем тот недоволен («в слабостях начальника – сила подчиненного»).

• Обвинять руководителя в том, что его нельзя понять, что он дает глупые задания, сам ничего не может и не делает, а только требует.

• Давать себе оценку за руководителя – рассуждения типа: «Я думал, что вы будете со мной согласны». Или переоценивать руководителя – рассуждения типа: «Я думал, что вы догадаетесь».

• Стараться всегда быть обиженным, чтобы иметь возможность оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать».

• Заявлять, что задача им не по плечу. Рассуждения типа: «Я не профессор», «Я институтов не кончал», «Я слабая женщина».

• Немедленно признавать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.

• Обвинять руководителя в предвзятости. Рассуждения типа: «Я знаю, что вы хотите меня уволить и ищете, к чему придраться». Это, по существу, разновидность шантажа.

• Обещать пожаловаться директору и выше.

В отдельных «патологических» случаях для недобросовестных людей характерно даже такое поведение:

• Напроситься на грубость или спровоцировать незаконные действия, что дает возможность некоторое время работать бесконтрольно.

• Слыть дураком и вызывать сочувствие.

• Пустить слезу и умолять о прощении.

Таким образом, знание негативных приемов уже само по себе залог их выявления и предупреждения.

Известно, что нерадивые, недобросовестные работники весьма чувствительны к чужим достижениям и личным успехам, в том числе и к успехам руководителя. Поэтому руководитель должен с особой тщательностью следить, чтобы его поручения не расценивались как необходимые лично ему и не выглядели таковыми. Давая задание такому подчиненному, руководитель должен тщательно разъяснять цель его выполнения, добиться понимания этой цели, оттенить возможные выгоды для самого подчиненного.

В то же время практика показывает, что нерадивый работник далеко не всегда неквалифицирован или недостаточно компетентен. В силу различных причин негативные приемы используются и вполне квалифицированными, грамотными в своем деле людьми. Для того чтобы не давать им повода для негативного поведения, руководитель должен вскрывать перед подчиненными слабые стороны своих предложений, сомнительные, спорные моменты в проектах, недостаточно обоснованные места в заданиях.

Как уже отмечалось выше, в современной социально-культурной ситуации мы имеем дело с рынком покупателя. Число рабочих мест в учреждениях культуры имеет тенденцию к сокращению. Руководителям парков культуры, музеев, кинотеатров и т.д. все чаще приходится решать вопросы сокращения штатов. Практика показывает, что процесс подготовки работника к сокращению, как и перестройка внутренней структуры организации, проходят напряженно, иногда болезненно. Быть может, имеет смысл вдуматься в приводимые ниже положения?

Отрицательные последствия сокращений численности работающих для любых предприятий общеизвестны: стрессовое состояние как у уволенных, так и у оставшихся работников, а также у их руководителей; перегрузка сотрудников, вынужденных выполнять тот же объем работ меньшим числом; во многих случаях увеличение продолжительности рабочего дня при неизменной заработной плате; снижение качества выполнения работ, как в связи с ростом нагрузок, так и вследствие сокращения некоторых высококлассных специалистов, выполнявших малозаметную, но необходимую работу; вынужденный отказ от своей специализации, обучение смежным профессиям, что не всегда легко дается и т.п.

Ниже предлагаются некоторые рекомендации руководителям, планирующим сокращать штаты.

1. Объявлять о предполагаемом сокращении штатов необходимо заранее. Желательно составить график сокращений. Очевидно, что настроение работников и их производительность сперва снизятся, однако каждый сокращаемый получит время на обдумывание своего положения, поиск новой работы и подготовку к ней. В целом же уровень стресса в подразделении будет ниже, чем при объявлении о сокращении накануне его проведения, а доверие к руководству не будет поколеблено.

2. Каждый нуждающийся должен получить консультацию специалиста-психолога. Полезна также организация коллективных занятий по борьбе со стрессом.

3. Кроме психологической поддержки увольняемым сотрудникам необходимо оказать помощь в подборе нового места работы.

4. Доля сотрудников, подлежащих сокращению, не должна быть одинаковой для всех подразделений, так как не одинакова доля талантливых и высокопроизводительных сотрудников в них. Осуществление якобы справедливого сокращения, пропорционально численности занятых, неэффективно, так как, лишаясь хороших специалистов, фирма лишается будущего.

5. Желательно провести сокращение за один раз, не травмируя сотрудников многократно (42).

Еще сложнее решать вопросы увольнения работника, почему либо не устраивающего организацию, не оправдавшего надежды администрации, ставшего своеобразным тормозом в развитии коллектива.

Между тем жизнь требует создания и для подобных ситуаций эффективных и максимально гуманных процедур. Сегодня специалисты, занимающиеся проблемой увольнений, единодушно сходятся во мнении, что увольнение – это искусство, а в искусстве нельзя импровизировать просто так, сначала надо приобрести необходимые знания и овладеть техникой.

Итальянский юрист Луиза Брента заявила на специальном семинаре в Милане, что необходимо соблюдать основные правила «прощального разговора». Такой разговор никогда не следует назначать перед выходными днями или праздниками, когда бедолага обречен несколько дней чувствовать себя совершенно одиноким, не знающим, что сказать друзьям и жене. Нельзя проводить такой разговор прямо на рабочем месте увольняемого или в зале, где работает много народу, чтобы увольняемому не пришлось уходить через шеренгу сочувственно глядящих на него сослуживцев. Разговор не должен продолжаться более 20 минут, поскольку оглушенный неприятным известием работник все равно не в состоянии слушать и обдумывать различные подробности, которые выкладывает ему начальник с благородной целью подсластить горькую пилюлю. По мнению Луизы Брента, необходимо, чтобы увольняющий начальник сам заранее подготовился к «мучительному разговору», осознал собственные чувства, чтобы говорить максимально искренне. Если вы скажете что-то хорошее увольняемому, вы вроде бы можете уменьшить собственные угрызения совести. И все же лучше этого не делать и не давать увольняемому никаких оснований сомневаться в справедливости решения (43).

Исследования показывают: работоспособность членов трудового коллектива значительно выше, а привлекательность его, как для работников, так и для потребителей, тем сильнее, чем ярче и насыщенней внутриколлективная непроизводственная жизнь. Проведение юбилеев, поздравление с событиями в личной жизни, совместное празднование праздников, прием в коллектив новичков и проводы на пенсию заслуженных работников, устраиваемые администрацией приемы, товарищеские ужины по важным для коллектива поводам, выходы и выезды на природу – это и многое другое создает неповторимый климат, в котором каждый работник чувствует себя комфортно и которым дорожит.

Конечно, такая работа может проводиться и непроизводственных фирмах, но в коллективах творческих, состоящих из особого «человеческого материала» все названные шаги и меры имеют особо важное значение. Конечно, многое зависит и от каждого отдельно взятого работника, его убеждений, квалификации, навыков общественного поведения, умения адаптироваться к новой обстановке, бороться за свои права.

В одной главе невозможно раскрыть всей совокупности способов и приемов взаимодействия «покупателя» с «продавцами». В реальной жизни мы имеем дело с множеством частных случаев, конкретных ситуаций, поучительных примеров и т.п.

Ниже приводятся обобщенные технологические приемы должностного поведения руководителя, могущие, по-нашему мнению, навести читателя на полезные размышления, а в каких-то случаях и подтолкнуть к оптимальному решению кадровых вопросов. Итак, руководитель (администратор, менеджер) должен:

1. Обладать видением проблем во всей их глубине.

2. Говорить о поставленных целях и о результатах работы четко и однозначно; удостовериться, что все вас правильно поняли.

3. Поддерживать нормальные взаимоотношения со всеми подчиненными; заботиться о том, чтобы на результатах работы не отражались чьи-то плохие взаимоотношения. Не иметь «любимчиков».

4. Соотносить согласование конечных целей со способностями подчиненного: не ставить задач, с которыми он не справится, а также слишком легких.

5. Контролировать достижение реальных результатов.

6. Критиковать мотивированно, взвешенно.

7. стремиться к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.

8. Быть активным и деятельным.

9. Не опекать подчиненных и не вмешиваться в детали работы; дать им возможность «развернуться».

10. Доверять своим подчиненным; ответственность должна распределяться по всем ступеням служебной лестницы.

11. Быть хладнокровным; демонстрировать выдержку в самых кризисных ситуациях; это побуждает и сотрудников сохранять спокойствие.

12. Не бояться идти на риск и побуждать к этому своих подчиненных; открыто признавать свои ошибки, допускаемые в поисках нового. Ничто так не деморализует людей, как сознание того, что малейшая оплошность может означать крах всей карьеры.

13. Быть экспертом; любой сотрудник должен быть убежден, что лидер знает по меньшей мере столько же, сколько он сам.

14. Стимулировать проявление разных точек зрения. Если вы окружены людьми, которые «смотрят вам в рот» и стремятся держать свое мнение при себе, успеха ждать напрасно.

15. При возникновении трудностей успокаиваться и подумать; вернуться к исходной ситуации, мобилизоваться, проанализировать детально весь «расклад» и, в конце концов, найти правильное решение.

16. Делать свои идеи достижением других.

17. Ставить себе конкретные цели; они должны быть четкими, реально достижимыми.

18. Уметь сосредоточиться на главном; только полная отдача душевных и умственных сил, выделение первостепенного подскажет удачные идеи.

19. Стремиться избегать шаблонных подходов; стереотип в мышлении не даст успеха.

20. Вырабатывать новые идеи.

21. Всегда иметь под рукой карточки, на которых фиксировать все полезное.

22. Общаться с людьми других профессий; человек, замкнувшийся в своем узком мире, перестает расти как руководитель. Контакты со специалистами в других сферах обогащают, способствуют генерации нетривиальных идей и подходов.

23. Идти в ногу со временем, это дает возможность предвидеть перспективу развития.

24. Бороться с привычным, с устоявшимися канонами, в противном случае вы не сможете приспособиться к быстроменяющейся конъюнктуре рынка, будете испытывать страх перед переменами.

25. Уметь преодолевать трудности, это поможет вам адаптироваться в условиях рыночной конкуренции.

26. Овладевать культурой служебного общения; вежливый тон обращения, тактичность, корректность, лаконизм и четкость изложения своих мыслей, подготовленность к деловому разговору – альфа и омега этикета на работе.

27. Не переносить личные обиды и неприязнь на деловые отношения; быть равным со всеми подчиненными; помнить имя и отчество каждого подчиненного, первым здороваться со всеми, дорожить мнением и временем подчиненных.

28. Помнить, что на вас равняются все остальные сотрудники. Следить за своим внешним видом.

29. Постоянно проводить самоанализ своих действий, это позволит точнее определить, какими будут результаты работы, находить новые резервы (44).

Таковы некоторые подходы к работе с персоналом учреждений культуры с учетом принципов маркетинга. В целом же система интернального маркетинга в учреждениях социально-культурной сферы может быть построена так, как она представлена нами на рис. 15.

Рис. 15. Система интернального маркетинга в учреждениях культуры.