Глава IX. Руководитель учреждения культуры как субъект маркетинговой деятельности.

Даже если в учреждении культуры создана и успешно функционирует маркетинговая служба, руководителю все равно приходится лично разрабатывать и внедрять маркетинговые технологии, принимать и проводить в жизнь решения маркетингового характера. Дело в том, что маркетинговая служба ориентируется в своей деятельности на внешнюю среду, прежде всего на потребительский спрос; интернальный же маркетинг, как уже отмечалось, направлен на персонал организации, на создание благоприятных условий для осуществления работающими в учреждении людьми своих профессиональных функций и социальных ролей. В центре внутриорганизационных маркетинговых мероприятий, а при правильной постановке дела – маркетинговых планов и программ, стоит руководитель организации: директор кинотеатра, культурно-развлекательного центра, краеведческого или художественного музея.

С полной определенностью можно утверждать: в интернальном маркетинге успешным может быть не любой и каждый администратор, но человек высокообразованный, инновационно мыслящий, достаточно продвинутый и в менеджменте, и в маркетинге. Слагаемые личностной культуры, охарактеризованные нами в предыдущей главе по отношению к работникам социально-культурной сферы, в полной (если не большей) мере относятся и к личности руководителя учреждения культуры.

Функции руководителя широки и многообразны. Одним из наиболее продуктивных подходов к анализу функций руководителя в теории управления считается модель Д. Стокмана, которую мы приводим здесь с некоторыми сокращениями.

Планировать – принять порядок действий:

установить, куда ведет выработанный курс (спрогнозировать);

определить желаемые конечные результаты;

решить, как и когда достичь цели (развить стратегии);

выстроить приоритеты последовательности и времени конкретных шагов (составить программу);

выделить ресурсы;

стандартизировать методы;

принять постоянно действующие решения по важным, часто встречающимся вопросам (сформировать линию поведения);

Организовывать – построить работу для эффективного выполнения цели:

разработать устав (установить организационную структуру);

определить линии связи для облегчения координации (описать взаимоотношения);

определить взаимоотношения, ответственность и полномочия (создать описание должностей);

определить квалификации специалистов на каждую должность (установить квалификации должностей).

Работать с кадрами:

набрать компетентных людей на должности в организации (подобрать);

познакомить новых людей с ситуацией (сориентировать);

выработать навыки инструктированием и практикой (обучить);

помочь улучшению знаний, подходов и навыков (развить);

Направлять – координировать действия для получения желаемых результатов:

установить ответственность и точную отчетность по результатам (делегировать);

убеждать и вдохновлять людей на принятие желательных действий (мотивировать);

прилагать усилия в наиболее эффективных комбинациях (координировать);

стимулировать творчество и инновации для достижения целей (управлять изменениями).

Контролировать – обеспечить продвижение к цели согласно плана:

определить, какие данные абсолютно необходимы, как и когда (установить систему сообщений);

выявить условия для надлежащего исполнения ключевых обязанностей (образовать стандарты исполнения);

определить степень отклонения от целей и стандартов (измерить результаты);

откорректировать планы, дать консультации по соблюдению стандартов, запланировать заново и повторить цикл (предпринять корректирующие действия);

вознаградить или наказать (оценить).

Многие из приведенных положений носят четко выраженный маркетинговый характер и, подчеркнем, носят универсальный характер, что позволяет отнести их на счет руководителей различных учреждений соцально-культурной сферы.

Установлено, что руководитель, занимаясь управленческой деятельностью, выполняет свыше 500 различных операций в течение только одного рабочего дня. Прямо или косвенно руководитель причастен к научному прогнозированию, он первый, кому небезразлична судьба организации, перспективы и стратегия ее деятельности. Даже при наличии планирующего структурного подразделения в организации, руководитель вынужден участвовать в планировании организации, определении объемов деятельности и сроков выполнения работ. Подчас за руководителем последнее слово в вопросах согласования деятельности отдельных структурных подразделений организации, координации совместной работы с партнерами и смежниками. Руководитель поддерживает функциональные связи с внешней средой, через него вышестоящее руководство осуществляет контролирующую деятельность по отношению к подведомственным организациям. В то же время руководитель осуществляет контроль за работой структурных подразделений организации и отдельными работниками.

Косвенно причастен руководитель и к учету того, что сделано коллективом за тот или иной отрезок времени. На протяжении всего управленского цикла руководителю приходится заниматься анализом деятельности организации, ее подразделений, специалистов и технических работников. Наконец, главная его миссия – руководство персоналом и его деятельностью.

В общем случае в сфере управления культурой можно выделить руководителей трех категорий:

1. Руководители технического уровня, которые занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для эффективной работы по производству и реализации культурных услуг (постановка спектаклей, организация выездных концертов, демонстрация кинофильмов, прокат культспортинвентаря и т.п.). В эту группу правомерно отнести заведующих клубами и библиотеками, киноустановками, киновидеозалами, салонами игровых автоматов и т.п. Поскольку в их подчинении оказывается подчас всего несколько работников, им приходится вынужденно непосредственно включаться в работу с потребителями культурных услуг. В более крупных организациях к числу руководителей технического уровня можно отнести руководителей отдельных подразделений и служб – отделов, секторов и т.п.

2. Руководители управленческого уровня, которые заняты управлением и координацией внутри организации, они согласуют усилия различных подразделений организации. Это практически директора всех театров, филармоний, цирков, крупных домов и дворцов культуры, библиотек, музеев, культурно-спортивных комплексов и централизованных (клубных и библиотечных) систем.

3. Руководители институционального уровня, которые разрабатывают долгосрочные планы и программы, определяют положение организаций в окружающей среде, координируют их деятельность. В сфере культуры это руководители крупных культурно-спортивных комплексов, социально-культурных объединений, объединений театров, музеев и т.п.

Где-то между 1 и 2 уровнями находятся современные предприниматели: президенты хозрасчетных фирм, председатели кооперативов, руководители видеоцентров, пунктов проката, оформительских мастерских, эстрадных групп, казино и варьете.

Отечественная практика управления переживает сложный период модернизации. Наследуя советский опыт и заимствуя опыт зарубежный, современные российские руководители мучительно пытаются овладеть инновационными методами управления, сформировать стиль руководства, корреспондирующийся с российским менталитетом, национальными традициями и учитывающий реальные условия современного этапа социально-экономического развития.

Приведенные в таблице 6 характеристики трех моделей управления не следует считать истиной в последней инстанции. Это, скорее, информация к размышлению для российских руководителей, пытающихся заниматься внутрифирменным маркетингом.

Таблица 6.

Сравнительные характеристики моделей управления и руководства.

Японская модель	Американская модель	Российская (советская) модель
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений	Управленческие решения принимались путем формального обсуждения, но фактически индивидуально
Ответственность коллективная	Ответственность индивидуальная	Неопределенность ответственности, поиск «крайнего»
Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления	Формальная структура управления без установления четкой иерархии
Коллективный контроль	Четко формализованная структура контроля	Формальный, хотя и многозвенный контроль, чаще – бесконтрольность
Замедленные оценка сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка труда, быстрое продвижение по службе	Отсутствие объективной оценки, номенклатурное продвижение по службе
Основное качество руководителя: умение осуществлять координацию действий и контроль	Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива	Главное своевременно отчитаться о работе, политическая зрелость
Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными	Избирательность. Формальная забота при фактическом равнодушии
Оплата труда по показателям работы группы	Оплата труда по индивидуальным достижениям	Оплата труда по итогам выполнения соцобязательств
Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Найм на работу на короткое время	При наличии партбилета и личной преданности – до назначения на новую номенклатурную должность

Российский менеджмент только недавно вступил в пору своего формирования. Здесь делаются первые шаги, создаются пробные системы, накапливается первый опыт. Два момента на этом этапе представляются, особенно важными: решительный отказ от отвергнутого самой жизнью отечественного опыта административно-бюрократического руководства предприятиями, учреждениями и организациями и настойчивое изучение зарубежного опыта управления и менеджмента, творческое его развитие, адаптация к местным условиям деятельности и управления с учетом всего лучшего, что накоплено на передовых российских предприятиях руководителями-новаторами.

Если творческое заимствование зарубежного опыта управления не вызывает каких-либо возражений и непреодолимых преград, то отказ от наносного и отжившего в собственном отечественном опыте происходит болезненно, поскольку в данном случае мы имеем дело с перестройкой сознания, изменением не только мотивов деятельности руководителей, но их нравственных принципов, их деловой и профессиональной этики. Ни для кого не секрет, что основательные профессиональные знания, умения и навыки до настоящего времени уживаются у иных руководителей с весьма сомнительными нравственно-этическими качествами.

Приписки, очковтирательство, взяточничество, протекционизм, хищение или присвоение государственной собственности, накопление «не отмытых» денег, приобретение за счет предприятия машин в личное пользование, дачных участков и т.п. – эти и другие «ценности» – тоже из арсенала качеств наших руководителей. Увы – есть такие руководители и в сфере культуры. Вхождение в двадцать первое столетие с таким багажом, да еще реализация отрицательных свойств и качеств в сфере культурной жизни, означает не просто топтание на месте, но постепенное откатывание назад, утрату руководителями качеств, совершенно необходимых им для организации нормальной жизнедеятельности коллективов.

В последнее время много внимания уделяется проблемам служебной и административной этики, этики предпринимателя, этики хозяйственного руководителя, этике менеджера. В частности, акцентируется внимание на обосновании принципов и норм нравственного поведения всех лиц, участвующих в организации и управлении производством; на необходимости отношения к служебным обязанностям и правам как к профессиональному долгу; на недопустимости наличия у предпринимателей и менеджеров качеств, имеющих повышенную социальную опасность: нескромность, несправедливость, необъективность в подборе кадров, злоупотребление властью, сексуальные домогательства по отношению к подчиненным и т.п. По сути дела формируется новая управленческая этика как система теоретико-прикладных этических знаний и практических рекомендаций, сориентированных на качественное наполнение административно-хозяйственных функций. Основополагающие ее принципы: гуманизм, демократизм, социальная справедливость, бережное отношение к природе и к людям.

Поведение руководителя – это реально воспринимаемый нравственный ориентир для подчиненных. Своим поведением он не только просвещает, но приучает их вести себя достойным образом. Люди оценивают руководителя не по тому, как он этически образован и как правильно рассуждает, а по тому, каковы его нравственные умения и привычки.

Известный в стране исследователь стилей руководства В. М. Шепель предлагает рассматривать нравственный облик руководителя организации в 3-х измерениях: как систему общих качеств, как систему конкретных качеств и как систему специфических качеств личности руководителя (31).

Так, к числу общих нравственных качеств В. М. Шепель относит патриотизм (верность своему Отечеству, соблюдение и развитие лучших традиций своего народа, бережное природопользование), гуманизм (признание суверенитета личности и неприкосновенности ее достоинства, вера в неиссякаемость человеческого доброжелательства), справедливость (объективная оценка личностно-деловых качеств людей и их деятельности, признание их индивидуальности, открытость к общению, самокритичность). Три этих качества рассматриваются как моральные опоры менеджера.

К числу конкретных нравственных качеств отнесены: гражданская совесть (обостренное чувство ответственности перед обществом и людьми), нравственная воля (умение добиваться цели, завоевывать уважение людей, нравственный самоконтроль), профессиональная честность (деловая требовательность, самоотдача в работе, умение говорить правду в глаза), коллективизм (организованность, общительность, умение сотрудничать с людьми), мужество (смелость, умение переносить личные неприятности и служебные неудачи) и принципиальность (уважение мнения других, умение отстаивать свою позицию, «не бросать тех, кто остался в беде»).

Группу специфических качеств составили: трудолюбие (увлеченность в работе, личный пример), скромность (разумное использование власти, исполнительность, критическое отношение к своим заслугам), ответственность (единство слова и дела, «вкус» к деловому риску), щедрость (бескорыстность, готовность придти на помощь другим), оптимизм (вера в себя и в людей, в свой моральный выбор) и великодушие (терпимость к недостаткам людей, умение прощать обиды, не быть злопамятным).

Совершенно очевидно, что всеми названными качествами во всей охарактеризованной полноте обладают далеко не все наши руководители, однако стремиться к нравственному самосовершенствованию должен каждый руководитель, в особенности если он возглавляет организацию в сфере культуры и искусства, где само пребывание в организации является олицетворением причастности к высокой социальной миссии. Об этом надо помнить, этим надо дорожить.

Вообще говоря, перечисление всевозможных желательных качеств руководителя-менеджера, а в литературе существует немало и других их перечней, не дает полного представления об особенностях и условиях его деятельности. Действительно, нет или очень мало руководителей-носителей всех перечисляемых добродетелей. Но в то же время никто не возьмется утверждать, что у нас никогда не было и нет руководителей, не способных успешно вести дело, добиваться высокой результативности деятельности организации.

Как утверждает С. Д. Мартынов, каждый из руководителей исполняет как бы двойную роль. Первая – чисто функциональная, она вытекает из той должности, которую занимает работник в аппарате управления. Другая, которая называется «роль в группе», гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успеха деятельности.

Американский исследователь М. Белбин выделил несколько ролей, которые могут иметь члены коллектива. Это «председатель», «оформитель решений», «новичок со свежим взглядом», «советник», «практик-организатор», «разведчик ресурсов», «душа группы», «доводчик». Каждая роль специфична и обусловлена потребностями управления (32).

Так, «председатель» отличается тем, что его интересы – это цели и задачи организации. Он должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется. Он гораздо более примечателен тем, что является «человеком с характером», его подход к делу и людям всегда упорядочен и основан на самодисциплине. Он занимает главенствующее положение в коллективе, но добивается этого ненавязчиво. Если «председатель» является социальным лидером в группе, то «оформитель решений» – лидером в выполнении конкретно поставленной задачи. Его основная цель – придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он полон нервной энергии, склонен опережать других. Его напористость всегда направлена на достижение целей коллектива.

В хорошо сбалансированной группе высокий коэффициент интеллектуальности требуется только от «новичка со свежим взглядом» и «советника». «Новичок» поставляет группе новые оригинальные идеи, мысли, предложения, привносит радикальный подход в работу. Его больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали, которые он упускает из виду. В отличие от «новичка» – «советник» должен быть флегматичным и холодным, его дело – взвешенный, бесстрастный анализ. Он медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили. Это самый объективный ум во всем коллективе. Главное его достоинство – умение поглощать, интерпретировать и критически оценивать большое количество идей.

«Практик-организатор» характеризуется страстью организовывать выполнение заданий и принятых решений. Его интересует то, чего можно практически достигнуть, он придает планам группы реальную, выполнимую форму.

«Разведчик ресурсов» – наиболее симпатичный из всех членов группы, сразу располагает к себе, общителен и раскован. На ситуации почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом. Этот член группы выходит за ее пределы и приносит с собой свежую идею и новую информацию, может иметь множество контактов, редко находится на месте. Он предохраняет группу от загнивания и потери связи с внешним миром.

«Душа группы» – самый чуткий из всех членов коллектива, он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег, об их личных делах. Он активнее других осуществляет внутриколлективные коммуникации, он симпатичен, ненавязчив в общении, скромен, популярен – словом, это цемент, связывающий группу.

«Доводчик» никогда не обретет душевного покоя, пока не убедится, что все сделано как надо, ничего не забыто. Он с нетерпением относится к небрежным и разболтанным членам коллектива. Его педантичность, стремление все доводить до конца – для группы исключительно полезное качество.

Надо признаться, что уже на стадии ознакомления с приведенными характеристиками исподволь складывается желание иметь всех перечисленных персонажей в каждой организации. Такого типа люди нужны и в клубах, и в парках, и в любом профессиональном творческом коллективе. Естественно, что ни один из руководителей не может сочетать в себе одновременно все перечисленные роли. Но в этом нет и необходимости. Важно тщательно подобрать в группу, в коллектив людей-носителей приведенных выше характеристик и свойств, что и позволит добиться гармонии во взаимоотношениях и результативности в совместной деятельности.

Характеристика стилей руководства. Таблица 7.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
	авторитарный	демократический	либеральный	смешанный
Методы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчиненным	Ждет указаний от руководства или решения совещания	Единолично или коллегиально в зависимости от ситуации
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает	Исходя из ситуации приказывает, предлагает, согласовывает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность	Чаще всего распределяет ответственность между собой и подчиненными.
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных	Подавляет, когда уверен в правоте, поощряет, если нужно коллегиальное решение
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается	Нерегулярно занимается подбором кадров и без четкой системы
Отношение к недостаткам знаний	«Все знает и умеет», редко повышает квалификацию	Постоянно попытает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет это среди подчиненных	Старается быть в курсе современных проблем, периодически повышает квалификацию
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Вступает в контакт с подчиненными только по их инициативе	Чаще всего зависит от темперамента, преимущественно коммуникабельный
Характер отношений с подчиненными	Жесткий, диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист	Преимущественно доброжелательный
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной, жесткой дисциплины и строгого распорядка	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Не требует соблюдения формальной дисциплины, терпим к нарушениям	Поддерживает формальную дисциплину, хотя, иногда «покрывает нарушения»
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования; поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды вознаграждения и наказания	Чаще всего пользуется вознаграждением	В зависимости от ситуации и уровня подчиненных применяет разные способы

У каждого руководителя есть свой запас знаний, свое отношение к профессии менеджера, свои принципы, своя ориентация, свои установки. Всякий руководитель творческой организации в сфере культуры – это неповторимая социально-психологическая система свойств и качеств, своеобразно складывающихся в стиль руководства. В сфере культурной деятельности приемлемым будет стиль со множеством различных свойств и оттенков, лишь бы он не был бюрократическим.

Соотношение стилевых характеристик представлено нами в таблице 7.

Долгое время о бюрократизме судили по внешним его симптомам: бездушие, формализм, волокита, многописание и т.п. Между тем эта «болезнь» много опаснее. Специалисты-психологи утверждают, что бюрократическому сознанию присущи следующие основные установки:

• безразличие к социальному назначению и последствиям своей служебной деятельности, что проявляется в преувеличенном внимании к форме за счет существа дела;

• подмена общих государственных интересов частными – ведомственными, корпоративными, аппаратными, личными;

• консерватизм, т.е. ориентация на неизменность, устойчивость положения, на исключение всякой неопределенности и риска, что объективно способствует застою.

При всей многовариантности деформации сознания у бюрократа чаще всего встречаются такие стереотипы, как: сознание чиновника-функционера, который в своих действиях руководствуется лишь формальными указаниями и соображениями карьеры; бюрократическая корпоративная этика, которая включает ряд компонентов: псевдоколлективизм, предполагающий растворение ответственности и своего рода «круговую поруку» аппарата; псевдоактивность – имитация бурной деятельности в сочетании доведенной до совершенства «психотехникой», виртуозный уход от неприятных дел и забот; отторжение либо блокирование возмутителей спокойствия, не знающих или не желающих принимать правила бюрократической игры; стремление к келейному решению вопросов в рамках закрытых кабинетных процедур, к монополизации владения информацией, посредством ее засекречивания; доминирование таких охранительно-консервативных тенденций, как перестраховка (обычно под маской бдительности, основательности), порождающая запретительный шлагбаумный уклон в работе; отрыв от реальной жизни, боязнь и нежелание перемен, особенно связанных с сокращением зоны влияния бюрократа; перенесение атрибутов служебной роли на собственную персону; сановная либо панибратская манера обращения к подчиненным, пренебрежительное отношение к рядовым работникам и их интересам (33).

Всякая организация в сфере культуры, будь то филармония или цирк, школа искусств или институт культуры, кинотеатр или библиотека, обречена на жалкое прозябание, если во главе ее окажется руководитель-бюрократ. Никаких подвижек в своей работе она не добьется.

В этой ситуации разговор об интернальном маркетинге попросту неуместен, поскольку инновационное мышление (а значит и творческий подход к руководству внутриколлективной организаторской и воспитательной работой) в данном случае отсутствует.

Пагубность тлетворного влияния на творческий дух организаций многократно возрастает в том случае, когда этой опасной болезни подвержен руководитель какого-либо органа управления, которому подчинен ряд организаций – учреждения искусств, учебные заведения культуры, вновь организованные предприятия, пытающиеся внедрять маркетинговые технологии.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер», переведенной на многие языки мира, рассматривают те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем (34). По их мнению, в ближайшие десятилетия на управленческую деятельность будут влиять следующие факторы и обстоятельства.

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствующие в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджера требуется определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложные, в то время как средства их решения – зачастую более ограничены. По этому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Путем простого сопоставления приведенных факторов с особенностями культурно-творческой деятельности легко установить теснейшую связь данных проблем с теми затруднениями, с которыми уже сейчас сталкиваются руководители различных культурных организаций.

В самом деле, новые условия функционирования многих учреждений культуры и искусства, напряженный ритм работы всех структурных подразделений, социальная и бытовая неустроенность многих «служителей муз», полунищенские условия существования – все это порождает частые напряжения во взаимоотношениях, стрессы, которые необходимо гасить и преодолевать.

Отказ от идеологических догм, фактически – смена социальной системы, изменение условий деятельности партий и движений, принятие новой Конституции, избрание нового парламента страны, неопределенность нового межгосударственного образования – СНГ – все это заставляет работников культуры и искусства еще и теперь переоценивать прожитое, приспосабливаться к современности, корректировать собственные взгляды на себя, коллектив и общество.

Свобода творчества, предоставленная деятелям культуры известным Законом о культуре, приводит на практике к появлению новых типов организаций, форм индивидуальной творческой деятельности, изменению представлений о роли и миссии отдельных учреждений культуры.

Учебные заведения стремятся изо всех сил не отстать от времени, ежегодно открываются новые специальности и отделения в вузах культуры и искусства, появляются новые типы учебных заведений (университеты и академии культуры и искусств, институты искусств и культуры, училища культуры и искусств, колледжи и т.п.).

Аппетиты деятелей культуры и искусства все возрастают, между тем средства на финансирование проектов и программ, как и прежде, ограничены. Это способствует развитию нетрадиционных для сферы культуры форм хозяйствования.

У государственных учреждений культуры и искусства постепенно появляются конкуренты: открываются новые театры, создаются эстрадные группы и объединения, организуются частные учебные заведения искусств, меняются формы освоения культурных ценностей населением.

Административные методы управления в сфере культуры, как уже отмечалось, уступают место экономическим, правовым и социально-психологическим. Грубое вмешательство в творческие процессы больше нетерпимо. Мы говорим все чаще о «просвещенном патронировании». А это меняет подходы к деятельности учреждений культуры и управлению ими.

Учреждения культуры и искусства все чаще обращаются к новым формам привлечения людских ресурсов. Вошли в практику контрактная система найма на работу, возрождается практика ангажирования, апробируются такие формы как семейный, бригадный и арендный подряды. Возникают новые формы служебных взаимоотношений в коллективах и группах.

Время поставило под сомнение профессиональное мастерство и управленческий опыт многих вчерашних работников отрасли. Идет открытое наступление на консерватизм, рутинерство, трафаретность и шаблонизанию. Необходимость переучиваться, а не просто «повышать квалификацию» – реальное требование наших дней. Управленцы от культуры принялись за изучение основ рыночной экономики, менеджмента и маркетинга.

Возникают новые организации и их объединения. Входят в практику новые формы сотрудничества и взаимодействия: партнерство, спонсорство, кредитование, меценатство и т.п.

Все это вместе взятое заставляет по-новому взглянуть на руководство культурными организациями и протекающие в зоне их деятельности процессы, на роль и место руководителя – менеджера в обеспечении успешной деятельности каждого предприятия, каждого учреждения – культуры и искусства, каждого функционирующего в отрасли культуры учебного заведения.

Уже сегодня от каждого управленца требуются: способность управлять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навыки в решении различных проблем, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать эффективные рабочие группы, налаживать их результативную деятельность.