Часть II.

Интернальный маркетинг в организациях социально-культурной сферы

Глава V. Внутренняя среда учреждений культуры.

Театр. Культурно-развлекательный центр. Районная детская библиотека. Краеведческий музей. Дворец культуры. Каждая из этих организаций представляет собой довольно своеобразную систему со своей внутренней структурой, набором элементов, теснейшим образом взаимосвязанных между собой. Взаимосвязь системообразующих элементов в организации одного типа нередко существенно отличается от взаимосвязи подобных элементов в какой-либо другой (по типу) организации. Но в данной главе речь пойдет не о том, что отличает одну организацию от другой, а скорее наоборот – что между различными социально-культурными организациями общего.

Миссия организации.

Миссия организации – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных (21).

В формулировке миссии парка культуры и отдыха, академии культуры и искусств, культурно-досугового центра должна быть отражена уникальность организации, ее отличие от других организаций социально-культурной сферы, специфика и/или природа ее деятельности.

Миссия не формулируется по чьему-то субъективному желанию или волеизъявлению. Она определяется интересами людей, отражает их ценности и цели, потребности и ожидания. О каких людях (или их группах) идет речь?

Во-первых, это учредители организации. В большинстве случаев это государственные органы федерального, регионального или муниципального уровней. Однако следует помнить, что в последние годы в России фактически сложилась сеть негосударственных организаций социально-культурной сферы: ночные клубы, развлекательные центры, бильярдные залы, казино, частные театры, различные образования в сфере шоу-бизнеса и др. В этих и подобных им «очагах культуры» миссию определяет, прежде всего, тот, «кто заказывает музыку».

Во-вторых, сотрудники организации – работники социально-культур­ной сферы, создающие культурный продукт, получающие за свой труд компенсацию, являющуюся источником их материального существования. Но будем помнить, что речь идет о людях, имеющих собственные жизненные планы, творческие устремления, нуждающиеся в признании, стремящиеся к самоутверждению.

В-третьих, это потребители (зрители, читатели, туристы, артисты-любители, посетители, участники) культурных услуг. Одно дело, когда эти услуги предоставляются населению бесплатно, совсем другое – когда за них вносится установленная (и довольно высокая!) плата. Сегодня в социально-культурной сфере приоритет все чаще на стороне рыночных механизмов, а значит, в миссии должны найти свое отражение потребности и интересы потребителей.

В-четвертых, это деловые партнеры социально-культурной организации – спонсоры, инвесторы, меценаты, смежники, посредники.

Находясь с организацией в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывая учреждениями культуры коммерческие и некоммерческие (нонпрофитные) услуги, партнеры внимательно отслеживают состояние дел в организациях, направленность их деятельности, тенденции их развития в условиях рынка.

В-пятых, общественность, «тяготеющая» к той или иной организации – научная, техническая, художественная, педагогическая и т.д. На этом срезе миссия организации социально-культурной сферы напрямую корреспондируется с ее имиджем и деловой репутацией.

В-шестых, общество в целом. Речь идет о государственных институтах, взаимодействующих с организацией социально-культурной сферы в экономической, политической, правовой, экологической и иных сферах. Очень важно, в какой мере организация культуры интегрирована содержанием своей деятельности в микро- и макроокружение. Если для сельского дома культуры этот момент может и не быть существенным, то для Государственного Эрмитажа, Большого театра, публичной библиотеки им. Салтыкова-Щедрина государственная (моральная и/или материальная) поддержка значит очень многое.

В миссии организации социально-культурной сферы находят свое отражение: целевые ориентиры, т.е. то, к чему стремится организация в своей деятельности; сфера деятельности организации, отражающая «ассортимент культурных продуктов»; ценности и верования, содержащие гражданскую позицию руководства организации и ее персонала; пути, средства и методы достижения организацией поставленных целей.

Итак, для чего же все-таки формулируется миссия организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации (22).

Цели организации.

Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик социально-культурной организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Обоснованное целеполагание одинаково важно и на стадии планирования деятельности организации, и на стадии разработки ее внутренней структуры, и при выборе мер мотивационно-стимулирующего характера и при осуществлении контроля за ходом выполнения принятых решений. В теории менеджмента вопросам выработки и достижения организациями целей уделяется первостепенное внимание, в особенности когда речь идет о крупных предпринимательских структурах. Различают цели общие (глобальные), разрабатываемые фирмой в целом, и цели специфические, разрабатываемые по отдельным направлениям или видам деятельности структурных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Так, по мнению И. Н. Герчи­ковой общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

1) Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

2) Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.

3) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности (23).

Соответственно, специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях.

Организация появляется там и тогда, где и когда у двух и более людей совпадают цели деятельности и возникает желание действовать сообща ради достижения этих целей.

Между целями поставленными, пусть даже и принятыми объединившимися сторонами, и целями достигнутыми всегда имеется определенный разрыв. Цели ставятся или определяются уже на стадии планирования совместной работы. Вспомним А. С. Макаренко: если перед коллективом не поставлено общей цели, невозможно найти способ его организации. Цели, если они верно сформулированы и соответствуют реальным и потенциальным возможностям организации, имеют большую мобилизующую силу и играют в развитии коллектива ощутимую стабилизирующую роль. Цель является тем более активизирующим фактором, чем в большей мере она желанна для людей. Именно тогда она служит стимулирующим началом, воплощением «завтрашней радости». Однако тот же А. С. Макаренко справедливо замечал: «Было бы ошибкой строить близкую перспективу только на принципе приятного, даже если в этом приятном есть элементы полезного». И далее. «Человек, определяющий свое поведение самой близкой перспективой, есть человек самый слабый. Если он удовлетворяется перспективой своей собственной, хотя бы и далекой, он может представляться сильным, но он не вызывает у нас ощущения красоты личности и ее настоящей ценности. Чем шире коллектив, перспективы которого являются для человека перспективами личными, тем человек красивее и выше» (24).

Если принять во внимание, что в данной главе мы ведем речь об организациях, миссией которых является духовное возрождение России, повышение культуры общества и личности, то приведенное высказывание выдающегося педагога окажется как нельзя кстати.

Цели, стоящие перед функционирующими в сфере культуры организациями, могут быть самыми различными. Если организация занимается каким-либо бизнесом, целью ее деятельности может выступать прибыль.

Этого не только не следует скрывать от окружающих, но в современных условиях полезно всячески поощрять. Ведь, будем помнить, прибыль полученная благодаря коммерческой деятельности, не кладется в чей-либо личный карман; она не является средством обогащения отдельных работников культуры, а идет на развитие производственной деятельности. Чем выше прибыль, тем больший объем культурных услуг получат потенциальные потребители. В связи с этим организация может преследовать и сопутствующую цель – повышение качества оказываемых населению услуг, поскольку в этом случае они будут охотнее потребляться и приобретаться. Есть основания говорить и о существовании еще более частных, но также важных для организации целей: приобретение музыкальных инструментов, транспорта для разъездной работы, костюмов и т.п.

Некоммерческая организация (многие учреждения клубного типа на районном уровне их функционирования, некрупные библиотеки, музеи и т.п.) на первое место поставит иную цель – удовлетворение потребностей, причем социально ценных, желательных как для личности, так и для общества. И в такой организации может ставиться и достигаться несколько целей.

Чем крупнее организация, тем больше перед ней ставится целей.

К примеру, главной целью работы учреждений клубного типа будет формирование высокой культуры личности. Но как только мы попытаемся структурировать понятие «культура личности», так немедленно окажемся перед необходимостью определить и более частные цели, связанные с формированием культуры политической, эстетической, правовой, экологической, психологической и т.п. Возникает «дерево целей».

Более мелкими «ветками» на данном дереве окажутся цели, которые ставят перед собой отдельные структурные подразделения (отделы, секторы, службы и т.п.). Наконец, многочисленную «крону» данного дерева составят цели, преследуемые в связи с подготовкой и осуществлением отдельных культурно-досуговых акций: вечеров, концертов, творческих встреч и т.п.

Взятые в совокупности цели организации определяют ее направленность и служат для руководства своеобразным ориентиром в принимаемых решениях.

Несколько близких по характеру деятельности организаций могут иметь идентичные структурные подразделения (например, во всех театрах есть постановочный цех),отсюда – совпадение целей может наблюдаться даже у разных организаций. В этой части родственные организации могут быстрее находить пути к сотрудничеству, совместному решению схожих производственно-творческих задач. В реальной жизни «дружат» отделы комплектования различных библиотек, методические кабинеты дворцов культуры, группы кинообслуживания центров культуры и досуга и т.п.

Больным местом многих организаций в сфере культуры является рассогласованность личных, групповых и коллективных целей. Опыт учит, что полной гармонии между целями различных уровней добиться практически невозможно.

Для полнокровной и эффективной деятельности организации необходимо добиваться, чтобы цели отдельных структурных подразделений составляли конкретный вклад в общие цели организации, как целого, а не вступали с ними в противоречие. Так же естественно и органично должны корреспондироваться между собой цели организации, отдельных структурных подразделений и составляющих организацию людей.

Неверно думать, что во всех без исключения случаях общая, коллективная цель должна подавлять или поглощать групповые и, тем более, индивидуальные цели составляющих организацию членов. Не следует забывать, что в основе деятельности человека вообще, а в сфере культуры и искусства в особенности, лежат индивидуальные интересы, не сразу различимые мотивы деятельности. Не учитывать их, а тем паче игнорировать – значит сознательно вредить делу, успеху организации. «Где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий.» (Ф. Энгельс)

Задачи организаций в сфере культуры.

Анализ внутренней среды организации будет неполным без рассмотрения ее задач. Если функции присущи организации в силу ее миссии, характера и природы деятельности, то задачи отражают ту работу, которую необходимо сделать в определенных временных и/или служебных рамках.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки.

Есть и еще одно существенное различие между двумя этими понятиями: функции предписываются какой-либо определенной должности, задачи же ставятся перед конкретными исполнителями, реализующими в своей деятельности те или иные функции. Можно говорить также о функциональных задачах, как конкретных видах работ, предписанных конкретными функциональными обязанностями».

Задачи организаций в сфере культуры могут быть условно разделены на три категории: работа с людьми, работа с предметами и работа с информацией.

Первая группа задач возлагается на руководителей разного уровня. Именно они работают с персоналом организации: занимаются подбором и расстановкой кадров, их обучением и переподготовкой, осуществляют контроль за их деятельностью, стимулируют их труд, координируют их трудовые усилия. На долю руководителей приходится и работа с партнерами и смежниками, общение с посредниками и конкурентами, «выходы» на вышестоящее руководство, осуществление связей с общественностью, с потребителями.

Вторую группу задач выполняют, главным образом, рядовые члены коллектива. Шофер водит служебную машину, киномеханик демонстрирует фильмы, радист обслуживает радиоаппаратуру, столяр ремонтирует мебель, секретарь-референт, не только ведет делопроизводство, но выполняет поручения руководителя, эксплуатируя при этом средства связи, оргтехнику.

Третьей группой задач занимаются творческие работники и служащие организации. Через их руки проходит самая разнообразная информация: политическая, экономическая, правовая, педагогическая, художественная. Область их профессиональной деятельности охватывает бухгалтерский учет, планирование работы, проведение исследований, информацию и рекламу, рецензирование спектаклей, анализ деятельности организации, отчет о работе перед вышестоящим органом и т.п.

Большинство исследователей, характеризуя задачи организаций, обращают внимание на такие аспекты как частота повторения и время на их выполнение. Обе характеристики имеют важное значение.

Младший обслуживающий персонал организации выполняет задачи, характер и содержание которых не требуют от работника высокой квалификации. В работе гардеробщика, вахтера, рабочего сцены, грузчика, уборщика помещений мало что со временем меняется. Здесь нет острой необходимости заботиться о повышении квалификации, переподготовке, овладении инновационными технологиями.

Творческий состав организации находится в ином положении. В работе дирижера, режиссера, балетмейстера, сценариста, художника всякий раз появляется что-то новое, неожиданное, нестандартное. Люди таких профессий находятся в постоянном творческом поиске. Выполняемая ими работа требует самоотдачи, увлеченности делом, инновационных подходов.

Если одна и та же работа выполняется практически ежедневно (например, работа кассира или библиотекаря) человек очень быстро привыкает к ней, уверенно владеет навыками выполнения такой работы, постепенно доводя ее до автоматизма. Есть, однако, работы, которыми приходится заниматься время от времени – раз в месяц (выездной спектакль), раз в квартал (проведение тематической выставки), раз в год (подготовка и проведение новогоднего карнавала) и даже раз в несколько лет (празднование юбилеев, красных дат календаря и т.п.) Понятно, что во всех этих случаях от исполнителей требуются определенная сноровка, творческая память, способность к вариативности действий, совместной работе с новым составом коллег и исполнителей. Можно спорить о пользе и вреде существующей в сфере культуры специализации труда. Специализация способствует постепенному накоплению знаний, обретению умений и навыков. От устойчивых навыков – прямой путь к повышению профессионализма, от него – к повышению работоспособности. Чем выше работоспособность, тем выше производительность труда. В конечном счете, повышается результативность работы, управление становится эффективным.

В других случаях напротив предпочтительнее отсутствие узкой специализации. Например, узкая специализация «противопоказана» малым клубным учреждениям, где несколько работников с трудом управляются с широким спектром самых разнообразных задач. Им приходится самим писать сценарии мероприятий, проводить репетиции, выступать в роли распорядителей вечеров, изучать запросы населения, приобретать призы и инструменты, а нередко и готовить помещения к приему посетителей.

Наконец, в практической деятельности многократно подтверждалась полезность овладения смежными профессиями, смены видов деятельности, преодоления односторонности приобретаемых в процессе труда умений и навыков.

Ресурсы организации.

Ни одна социально-культурная организация, если она не располагает необходимой ресурсной базой, не сможет успешно решать стоящие перед ней задачи, реализовать присущие ей функции и, а конечном итоге, успешно выполнить свою миссию. О каких ресурсах идет речь?

Во-первых, о нормативном ресурсе, а точнее – о массиве правовых и организационно-технологических документов и инструктивной информации, определяющей организационный порядок в процессе социокультурной деятельности (25).

Во-вторых, о кадровом ресурсе – номенклатуре специалистов, отвечающих по своим характеристикам, назначению (набору функций) организации и обеспечивающих качество производимого культурного продукта, а также технический и вспомогательный персонал.

Сколь бы сложной ни была организация, какими бы важными видами деятельности она ни занималась, как бы крепка она ни была в ресурсном отношении, главное ее богатство – люди. Давно известно, что процветание театра связывается с его режиссурой, низкое качество выпускаемых музыкальных инструментов – с низкой квалификацией изготовителей, качество культурного обслуживания – с персоналом учреждения, его общностью и воспитанностью, уровнем профессиональной подготовки и личностными качествами.

Цели организации достигаются через людей, их личностные, профессиональные и деловые качества. Знание людей, их способностей, мотивов поведения, характеров, ожиданий, нравственных установок – залог успешной деятельности руководителя.

В-третьих, о финансовом ресурсе – бюджетном и внебюджетном финансировании, а также других источниках, использование которых не противоречит действующим законам и подзаконным нормативным актам.

Независимо от того, о каком уровне бюджетного финансирования социально-культурных учреждений идет речь – нормативном, содержательном или социальном – важно быть уверенным, что в нужный момент любой текущий финансовый вопрос будет решаться в рамках существующего законодательства, своевременно и в нужном объеме.

В современных условиях все полнее используются и внебюджетные источники финансирования: коммерческая деятельность, реализация платных услуг, спонсирование, фандрайзинг, инвестирование, добровольные пожертвования и кредиты. Разумеется, столь широкий спектр «пополнения казны» зависит от профессиональной подготовленности специалистов социально-культурной сферы, а также от имиджа и репутации самой социально-культурной организации.

В-четвертых, об информационно-методическом ресурсе.

Широта и многообразие функционирующих в современной социокультурной среде организаций культуры объективно порождает полиаспектность понимания и оценки информационных ресурсов.

На известном основании сюда могут быть отнесены книжно-журнальный, а также аудио-видеофонд (библиотека), репертуар предстоящего периода (театр или кинотеатр), сценарный фонд (дом народного творчества), описание отечественных и международных маршрутов (туристическое агентство), методические материалы, отражающие позитивный опыт деятельности учреждений клубного типа (районный методический кабинет) и т.п.

По-прежнему остро стоит вопрос о методике работы отдельных структурных подразделений (культурно-массовый отдел, внешкольный сектор, социологическая служба), о методическом руководстве деятельностью культурно-досуговых учреждений.

В-пятых, о морально-психологическом ресурсе, отражающем профессионально-психологический климат в творческих коллективах, степень понимания персоналом долга, ответственности, совести, достоинства, чести и др. моральных норм.

Замечено: человек станет работать эффективно только в том случае, если убежден, что его поведение приведет к достижению либо целей индивидуальных, либо целей группы, либо общих целей организации. Ожидания могут быть выражены в различной форме: личное самоутверждение, общественное признание, превосходство над конкурентами, доход и прибыль, стремление избежать взыскания, экспериментаторский дух, чрезмерное увлечение работой («работомания», «трудоголизм»).

Наконец, следует упомянуть и о ценностях личности. Руководителю надо иметь достаточно полное представление о том, что исповедуют его подчиненные, что для них «хорошо» и что «плохо». Что считать добродетелью, а что пороком? Как в современных условиях следует относиться к труду, к своим профессиональным обязанностям? Что значат для каждого из сотрудников окружающие его люди? Как относятся подчиненные к деньгам, вещам, свойствен ли им дух накопительства? Что работники культуры считают «халтурой» и почему? Ведь из всего этого складывается дух организации, стиль ее деятельности и поведения по отношению к окружающей среде, ее имидж.

В специальной литературе рассматриваются также социально-демографический, материально-технический и другие виды ресурсов, в совокупности образующие единую ресурсную базу социально-культурной организации.

Социально-культурные технологии.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих… знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях (26).

Это весьма важный элемент внутренней среды. Именно на этом уровне практически реализуются те или иные функции организации и выполняются стоящие перед персоналом (отдельными людьми, их группами, коллективом в целом) задачи. Нам хорошо и давно знакомы словосочетания: технология выплавки стали, технология выпечки хлеба, технология возделывания почвы, технология пошива одежды и т.п. Нетрудно заметить, что в слове «технология» заключается совокупность способов и приемов выполнения какой-либо деятельности, последовательность выполнения необходимых операций. Существует немало рабочих определений этого понятия.

Так, например, в промышленности применяются такие технологии, как стандартизация, механизация, конвейерное производство, частичная или полная автоматизация, роботизация и т.п.

Элементы названных технологий успешно используются и организациями культуры: театрами, филармониями, библиотеками, музеями и т.п., не говоря уже о специализированных предприятиях, выпускающих театральное оборудование, музыкальные инструменты, средства аудиовизуальной пропаганды и др.

Элементы стандартизации приемов трудовой деятельности встречаются, к примеру, в библиотеках. Практически все библиотеки одинаковым образом комплектуют фонды, создают каталоги, обрабатывают новые поступления, ремонтируют пришедшие в ветхое состояние книги, занимаются ксерокопированием и переплетными работами.

Стандартные подходы легко просматриваются и в клубной работе. Демонстрация кинофильма, проведение лекций, афиширование концертов, изучение спроса населения на культурные услуги – эти и другие моменты практически повторяются в клубных учреждениях, мало чем отличаясь один от другого.

Со средствами механизации труда мы также встречаемся в сфере культуры на каждом шагу. Машины используются при транспортировке людей и оборудования, перемещении тех же книжных залежей, подстрижке газонов в парках культуры и отдыха (где мы, к слову, встречаем и немало механизированных аттракционов), перемещении сценического круга, замене одной арены (покрытой опилками) на другую (с искусственным ледяным покрытием) в стационарных, высокомеханизированных цирковых зданиях и сооружениях.

А разве не напоминает конвейерное производство процесс непрерывной демонстрации кинофильма в течение целого дня? Разве не по принципу конвейера проводятся крупными музеями, например, Эрмитажем или Русским музеем, экскурсии, плотной чередой следующие одна за другой? Прямо скажем, подобные «технологии» не поднимают престижа учреждений культуры в глазах потребителей культурных услуг. Что хорошего в том, что иные дворцы культуры регистрируют в день по нескольку десятков брачующихся пар? Между тем такого рода «конвейеры» – не столь уж редкое явление в сфере культурно-досуговой деятельности.

Куда лучше обстоят дела с использованием в культурно-творческой деятельности элементов автоматизации: современная киноаппаратура в крупных кинотеатрах, игротеки и залы компьютерных игр, ксерокопирование и фотопечать, световая реклама и автоматизированная продажа газет – в этих и других случаях мы имеем дело с автоматикой, значительно облегчающей (и обогащающей!) труд работников культуры.

В сфере культуры используются и единичные (индивидуальные), и мелкосерийные и крупносерийные способы производства. Скажем, баянная фабрика изготавливает выборные концертные баяны практически всегда по индивидуальным заказам. По индивидуальным заказам выполняется нередко и костюм сцены для театра, в особенности занавес. Юбилейный вечер или бенефис актера – всегда индивидуальны и неповторимы. Циклы музыкальных вечеров, организуемые филармониями, тематические кинопоказы в кинотеатрах, несколько следующих одна за другой выставок молодых художников – все это примеры мелкосерийного производства. А вот выпуск запчастей к театрально-концертному оборудованию и книг в издательстве, изготовление гримировальных принадлежностей или балетной обуви – это, скорее, крупносерийное производство.

Существуют и другие производства и технологии. Например, в театральном деле мы встречаемся фактически с многозвенным производством .Театральной премьере предшествует кропотливая и напряженная работа режиссера с исполнителями, художника-постановщика с рабочими постановочного цеха, композитора с артистами оркестра, бюро организации зрителей с культорганизагорами трудовых и студенческих коллективов и т.п. Культурно-досуговые учреждения идут путем посреднических технологий, когда помогают «встретиться» деятелям кино, создавшим художественный фильм, с кинозрителями, а прибывшим на гастроли артистам – с любителями эстрадного искусства.

С определенным допущением можно говорить и об использовании в сфере культуры непрерывных технологий. Скажем, работа по охране памятников истории и культуры, забота о сохранности фондов библиотек и музейных экспонатов не знают перерывов и не допускают таковых. В некотором смысле по методу непрерывного производства работают клубные учреждения. Посудите сами. Рождение человека торжественно отмечается регистрацией новорожденного; едва успев подрасти, ребенок приходит в клуб для просмотра мультфильмов, а позднее – на утренники; первый паспорт молодой гражданин нередко получает на клубной сцене; торжественные проводы в Вооруженные силы проводятся с участием клуба; вся трудовая жизнь человека многократно сопрягается с клубной деятельностью: посвящение в профессию, присвоение разряда, встречи с наставниками, чествование передовиков, наконец – проводы на заслуженный отдых… Фактически идет непрерывный процесс формирования и развития личности, своеобразное «производство» личности. В этом – высокая и почетная миссия клубного учреждения.

Оговоримся, что в сфере культуры производственная деятельность как бы отодвинута на второй план, она до поры до времени сокрыта от глаз руководителей разного уровня, не говоря уже об участниках, посетителях, активистах-общественниках. Зато хорошо видна «надводная часть айсберга» – собственно социально-культурная деятельность.

Значительная ее часть осуществляется не только в присутствии потребителей культурных услуг, но и при их непосредственном участии, благодаря сознательному намеренному участию людей в происходящих событиях и действиях. На этом уровне существует весьма своеобразная технология деятельности, именуемая чаще всего методикой.

Методик, как и технологий, существует в сфере культурной деятельности чрезвычайно много. Скажем, в той же клубной деятельности существуют общая (общие принципы, методы, формы, используемые средства и приемы работы с людьми), частная (способы и приемы работы с отдельными группами населения – дети, подростки, юношество, ветераны труда и т.п.) и отраслевая (работа по организации отдыха и развлечений, художественного и технического творчества и т.п.) методики. Свои методики разработаны и апробированы в деятельности библиотек. По определенным методикам работают библиографы, существует довольно обширная методика работы с различными читательскими группами, функционирует методика массовой работы с читателями (подготовка встреч, книжных выставок, читательских конференций, дискуссий по прочитанным книгам и т.п.). По своим методикам работают сотрудники музеев. Только им известны способы и приемы подготовки и экспонирования выставок, методы работы с различными категориями посетителей. По своим методикам ведутся поисково-исследовательская и реставрационная работы и т.п.

Одни методики научно обоснованы и зафиксированы в соответствующих нормативно-рекомендательных документах, другие передаются опытным, сугубо эмпирическим путем, третьи являются принадлежностью небольшого круга лиц, рассматриваются как своеобразные секреты творчества, проявления мастерства и таланта.

Характерной особенностью всех и всяких методик является их нестандартность и неординарность, чаще всего они базируются на инновационных подходах, не терпят трафаретности и шаблонности.

В ценной по своему замыслу и содержанию работе «Социально-культурная деятельность», подготовленной Т. Г. Киселевой и Ю. Д. Красиль­никовым, дается достаточно полная характеристика технологиям социально-культурной деятельности, используемым организациями культуры на современном этапе. Отдельно рассмотрены технологии:

• культуроохранные;

• культуротворческие;

• рекреативные;

• образовательные;

• управленческие;

• исследовательские;

• прокетные;

• коммуникационные;

• информационно-рекламные;

• этнонаправленные;

• инновационные (в том числе маркетинговые).

Цели организации, используемые для производства продукта материалы, а также технологии и ресурсы определенным образом между собой взаимосвязаны. Пример такой взаимосвязи и взаимообусловленности приводится в таблице 5.

Таблица 5.

Тип организации	Цели организации	Используемые материалы	Применяемые технологии	Людские ресурсы	Информационные ресурсы
Фабрика музыкальных инструментов	Производство пианино	Металлы, дерево, лаки, краски и др.	Конструирование. Сборка. Покраска. Настройка.	Технологи, рабочие по сборке, маляры, настройщики	Данные о спросе на пианино, производственные планы, отчеты.
Театр	Коммерческие услуги	Металлы, ткани, дерево, краски, инструменты, технические средства, костюмы, реквизит	Чтение пьесы. Репетиции. Сценография. Генеральная репетиция. Выпуск.	Режиссер, актеры. Художник, столяр. Композитор. Балетмейстер. Дирижер. Инженеры.	Новые пьесы, отзывы зрителей. Рецензии на спектакли. Репертуарный план. Отчеты.
Институт культуры и искусств	Подготовка кадров для отрасли	Книги, мебель, инструменты, ТСО, спортинвентарь, компьютеры, наглядные пособия и др.	Чтение лекций. Семинары, практика, курсовые работы, дипломные проекты.	Профессорско-преподавательский состав. Учебно-вспомо­гательный и технический персонал.	Учебная и научная литература, телефильмы, учебные планы и программы, отчет.
Районная библиотека	Некоммерческие культурные услуги	Книги, стеллажи, ксероксы, пишущие машины, краски, бумага, мебель	Получение книг. Обработка фонда. Выдача книг. Ремонт книг. Работа с читателями.	Библиотечные работники. Технический персонал.	Тематические планы издательств, каталоги, обзоры, рефераты, планы, отчеты, заявки, отзывы

Внутренняя структура организации.

В теории социального управления под структурой организации принято понимать взаимоотношение составляющих организацию областей деятельности и уровней управления. В основе структурирования деятельности на отдельные функциональные области лежит принцип разделения труда. В простых организациях это может быть элементарное разделение работ между составляющими ее людьми. Скажем, в сельском доме культуры с двумя-тремя штатными работниками – директор, художественный руководитель и баянист-аккомпаниатор – распределить функциональные обязанности не составит большого труда.

В сложных организациях осуществляется специализированное разделение труда, при котором выполнение определенных работ поручается специалистам – людям, способным выполнить ту или иную работу более квалифицированно, с соблюдением имеющихся технологий или методик. Во дворце культуры и техники, к примеру, одни люди занимаются производственной пропагандой, другие – кинообслуживанием населения, третьи – прокатом концертов профессиональных эстрадных групп, четвертые – работают с детьми и подростками и т.п. Своя работа у балетмейстера, режиссера народного театра, бухгалтера или художника – рекламиста. Деятельность же всех вместе взятых представляет собой единый производственный процесс и подчинена единой общей цели или ряду целей.

В данном случае мы имеем дело с горизонтальным разделением труда внутри организации. Чем крупнее организация, тем сложнее ее внутренняя структура. Работников учреждения, а специалистов – прежде всего, группируют в пределах определенных функциональных областей. В таких случаях образуются либо цеха (например, в театре), либо отделы (клубные учреждения, библиотеки, музеи), либо секторы, либо отдельные функциональные службы. Скажем, в крупной библиотеке могут быть созданы абонемент, читальные залы, отдел обработки, библиографический отдел, отдел ксерокопирования. Соответственно, в музее мы найдем научный отдел, реставрационный, группу экскурсоводов, хозяйственный отдел и т.п.

От того, насколько удачным будет горизонтальное разделение труда, зависит работоспособность составляющих организацию людей и эффективность деятельности организации в целом.

Кроме горизонтального существует и вертикальное разделение труда, что и порождает иерархию уровней управления. Так, должностное лицо, стоящее на высшей ступени управления (генеральный директор или президент фирмы, организации), может иметь в подчинении нескольких руководителей среднего звена. В свою очередь должностному лицу, стоящему на среднем уровне, могут быть подчинены один или несколько руководителей низового звена. Последние же имеют в подчинении одного или несколько работников из числа неуправленческого персонала.

В зависимости от числа лиц, подчиненных руководителю того или иного уровня, образуется сфера контроля. Она может быть и широкой (и тогда образуется плоская структура управления) и узкой (и тогда мы имеем дело с многоуровневой структурой). Большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления. Примером такой организации может служить детская музыкальная или художественная школа, которая имеет в своей структуре множество групп обучения при сравнительно немногочисленном аппарате управления.

Вне зависимости от размеров организации и числа образующих ее структурных подразделений, а также сложившейся системы разделения труда возникает необходимость в координации. Для того, чтобы люди могли успешно и плодотворно сотрудничать – обслуживать кинозрителей, ставить спектакли, готовить и проводить массовые театрализованные мероприятия, устраивать художественные выставки и т.п., должны быть созданы формальные механизмы координации. В противном случае деятельность организации будет сводиться к более или менее полной реализации индивидуальных целей отдельных членов организации, что не всегда корреспондируется с общеколлективными целями. Пример внутренней структуры социально-культурной организации дан применительно к культурно-досуговому центру (см. рис. 8).

Рассмотренные нами элементы внутренней среды организации в том или ином их сочетании и соотношении влияют на личность, определяют стиль ее жизни, оказывают воздействие на самочувствие и работоспособность, сказываются на творческом росте, успехах в производственной и личной жизни. Трудовой коллектив организации является тем промежуточным звеном, посредством которого человек связан с обществом; благодаря коллективу он включается в сложную систему общественных отношений. Единство профессиональной, общественной и духовной жизни человека достигается, прежде всего, при содействии коллектива, в котором человек проводит большую часть своей жизни.

Общность коренных интересов, единство ведущих целей и определяющих задач естественно и органично дополняются личными потребностями и интересами, индивидуальными целями и задачами. Результатом влияния коллектива на личность могут быть повышение общественной активности, творческое отношение к труду, бережливость и рачительность, рост культурного уровня, творческие успехи и достижения, развитие разносторонних способностей, общественная оценка и признание личных заслуг. Как подчеркивал К. Маркс, «свободное развитие каждого является условием свободного развития всех»... «развитие индивида обусловлено развитием всех других индивидов, с которыми он находится в прямом или косвенном общении» (27).

В американском менеджменте трудовой, профессиональный коллектив отождествляется с понятием «рабочая среда», которая понимается как некая совокупность всех внутренних переменных, модифицированных и приспособленных к потребностям организации. При этом обращается внимание на роль руководителя, который должен совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения стоящих перед организацией задач.

Характеристика внутренней среды организации будет незавершенной, если мы упустим из виду один немаловажный момент: в каждой официальной организации практически всегда существуют более или менее многочисленные неформальные организации или группы. Их могут образовывать, минуя официальное руководство организации, люди, состоящие в профсоюзах, молодежных организациях, движениях, партиях, фондах, ассоциациях и т.п. Такие образования отличаются высокой ценностью коллективизма внутри группы, поддержанием открытости в общении, готовностью придти на помощь в критической ситуации, сложившейся на работе или в быту. Такие микроорганизации и группы при определенных обстоятельствах могут противоборствовать достижению организацией формальных целей. При умелой политике руководства организации увлеченность и энергию членов неформальных групп можно умело обратить на пользу общим целям, в поддержку общей миссии организации.

Теперь, когда у нас есть достаточно полное представление о маркетинге и особенностях его применения в сфере культуры, когда мы всесторонне проанализировали внутреннюю и внешнюю среду социально-культурных организаций, время перейти непосредственно к интернальному маркетингу.