48. Диспетчерская служба, функции, задачи, ее организация

Под диспетчерской службой понимают централизованную фор­му оперативного управления на основе применения технических средств связи, сбора информации, ее обработки, осуществления оперативного контроля и регулирования производства.

Диспетчерская служба состоит из следующих элементов: диспет­черского персонала; комплекса технических средств управления (внутрифирменная радио- и телефонная связь, средства наглядного отображения информации); применяемых методов централизован­ного оперативного управления.

Система диспетчерского регулирования хода производства дол­жна отвечать следующим требованиям:

1)опираться на четкую организацию оперативного планирования;

2)организовывать непрерывность контроля и наблюдения за хо­дом производства;

3)осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений ру­ководства;

4)базироваться на ответственности и преемственности оператив­ного руководства.

Диспетчерская служба выполняет следующие функции.

1)Оперативный анализ. В процессе анализа определяют степень выполне­ния плана, устанавливают причины отклонений, разрабатывают ва­рианты решения проблем.

2)Оперативное целеполагание и планирование — это выработка це­лей и планирование развития производства и социальной сферы.

3)Оперативная организация управления заключается в распределе­нии должностных полномочий по решению проблем, расстановке технических и трудовых ресурсов, создании нового краткосрочного организационного и функционального регламентирования

4)Оперативное регулирование хода выполнения плановых программ обеспечивает взаимодействие коллективов различных подразделе­ний, надежную двустороннюю связь руководителей, специалистов и работников центрального диспетчерского пункта.

5)Оперативный учет и контроль осуществляют на основе сбора, об­работки и анализа информации, диспетчерской документации с по­мощью средств наглядного отображения информации

6)Оценка оперативной работы включает постоянный анализ выпол­нения решений, который проводят работники центрального дис­петчерского пункта, диспетчерское совещание и руководители предприятия.

Деятельность диспетчерской службы регламентируется Положе­нием о диспетчерской службе и распорядком дня диспетчерской службы.

Объектами диспетчеризации являются производственные, пере­рабатывающие и подсобные подразделения, транспортные сред­ства руководителей и специалистов, мобильные средства.

На центральном диспетчерском пункте ведут следующие доку­менты: журнал диспетчера, журнал диспетчерских совещаний, жур­нал учета заявок от подразделений, журнал учета производства и ре­ализации продукции, оперативные графики выполнения основных работ, контрольные графики проведения технических уходов за ав­томобилями и другой техникой. Для улучшения восприятия основ­ные виды оперативной информации должны быть отображены на стендах, планшетах, диаграммах.

49. Понятие личности. Хар-ка ее элементов.

Личность — это конкретный человек с индивидуально проявленными своеобразными умственными, эмоциональными, волевыми и физическими свойствами. В структуру личности обычно включают: способности, темперамент, характер, волю, эмоции, мотивацию и социальные установки.

Человек становится личностью, приобретая социальные качест­ва в процессе социализации. Если он не в состоянии усвоить соци­альные качества (например, психически больной) или не имеет та­кой возможности (ребенок, выросший вне общества), то такой че­ловек не является личностью .

Социальный тип личности —это обобщенное отражение, сово­купность повторяющихся социальных качеств, присущих многим индивидам, входящим в какую-либо социальную общность (напри­мер, европейский, азиатский, кавказский типы; студенты, рабочие, ветераны и др.).Психологическая структура личности – представляет собой целостное системное образование, совокупность социально значимых свойств, качеств, позиций, отношений, алгоритмов действий и поступков человека, сложившихся прижизненно и определяющих его поведение и деятельность.

Направленность личности. Данная подструктура формируется путем воспитания и включает в себя убеждения, мировоззрения, стремления, интересы, идеалы, желания. В этих формах направленности личности проявляются и отношения, и моральные качества личности, и различные виды потребностей. Изучение направленности личности индивида позволяет определить его социальные воззрения, образ мыслей, ведущие мотивы, уровень его нравственного развития и во многом прогнозировать его поведение и поступки.

Социальный опыт. Эта подструктура объединяет знания, навыки, умения, привычки, приобретенные на основе личного опыта путем обучения, но уже с заметным влиянием и биологически, и даже генетически обусловленных свойств личности Индивидуальные особенности психических процессов. Данная подструктура объединяет индивидуальные особенности отдельных психических процессов, или психических функций: памяти, ощущений, восприятия, мышления, эмоций, чувств, воли, которые формируются в процессе социальной жизни

Биопсихические свойства. Это биологически обусловленная подструктура объединяет типологические свойства личности, ее половые, возрастные особенности и патологические изменения, которые в значительной степени зависят от физиологических морфологических особенностей мозга. Процесс формирования данной подструктуры осуществляется путем тренировки.

Различные черты и свойства личности, входящие во все названные подструктуры, образуют две наиболее общие подструктуры: характер и способности, понимаемые как общие интегративные качества личности.

Все эти подструктуры тесно связаны между собой и проявляются в виде единого целого, выражающего такое сложное интегративное понятие, как личность.

Характер — система устойчивых мотивов и способов поведения, образующих поведенческий тип личности.

Формируясь в социальных условиях, испытывая влияние требований социальной среды, характер в динамических проявлениях связан с генетическими особенностями индивида, типом его высшей нервной деятельности. Однако из генетического арсенала индивид черпает лишь то, что необходимо для разрешения устойчивой системы жизненных задач.

Вопрос №53.Особен. функц.форм. организаций. Неформ.груп. Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри компании, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Формальная группа имеет следующие особенности:

-она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

-она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства организации и формальными постановлениями, а членами данной организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и привычками. Данные группы существуют во всех компаниях.Некоторые руководители считают, что неформальная группа — это результат неэффективного управления, однако возникновение данных групп естественно и весьма распространено;

Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формальной организации. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации дополняя формальную систему коммуникаций. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды.

В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Вопр. №54.Понятие и содержание организационной культуры.Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной кНосителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность.Организационная культура выполняет целый ряд функций:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

Адаптивнаяфункциявыражается в чувстве общности всех членов организации

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

■апатияинезаинтересованностьсотрудниковврезультатахсвоеготруда;

■понижениеуровняличнойответственности;

■формальныйподходквыполнениюслужебныхобязанностей;

■высокаятекучестькадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

■наличиеслуховикривотолковвокругорганизации, подрывающихееавторитетирепутациюупотенциальныхпотребителей, партнеров, широкойобщественности.

Вопр.№55.Управ.организ.культур.Типы организ. культуры:

1. Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе исогласие.

2. Адхократическая организационная культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

3. Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

4. Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление организационной культурой.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необхо­димо).

Для формирования организационной культуры необ­ходимо (по Э. Шайну):

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

• способами реагирования на ситуации через установле­ние ролей и обучение персонала;

• кадровой работой ( найм, обучение, переобучение, от­бор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих соот­ношениях:

• организационная культура может привести к измене­нию поведения членов организации (и наоборот);

• организационная культура может не привести к изме­нению поведения членов организации;

• поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

• могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

Вопрос56.Руководитель и лидер.. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.

Лидером, аким образом, становиться лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью

Существуют два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в Классические менеджеры осуществляют определяемые сверху функции. Они, прежде всего, определяют как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, стремятся к определенному порядку и дисциплине.

В противоположность этому лидеры реализуют функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяют его цели. Они вдохновляют своих последователей, разделяющих их взгляды и готовых за ними идти добровольно, не взирая на трудности. Менеджерам люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от менеджеров лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с ними на основе доверия.

Поскольку лидер выражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива.

Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояние администрации. Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Продолжающиеся поиски привели к формированию поведенческой теории лидерства, согласно которой главную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного человека, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основным недостатком этой теории стал ее вывод о существовании некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы, и необходимости его поиска.

Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными моментами успеха, но более поздние исследования убедительно доказали, что решающую роль в нем могут сыграть ситуационные факторы, включающие в себя и личные качества исполнителей, и характер работы, особенности внешней среды и т.п.

Вопр57Понятие власти...,Власть— это возможность и способность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей даже вопреки сопротивлению. Суть власти не зависит от её основы. Способность и возможность достигать своих целей может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, стимулировании, обещаниях и т.д.

виды власти:

1. Политическая власть - способность одного человека или группы лиц контролировать поведение граждан общества,

2. Законодательная власть— власть в области законодательства

3. Исполнительная власть —представляющий собой совокупность полномочий по управлению государственными делами.

4. Судебная власть –

5. Управленческая власть - способность субъекта оказывать влияние на поведение людей с целью подчинения их своей воле.

6. Публичная власть— это власть, выделенная из общества и не совпадающая с населением страны.

7. Символическая власть - термин, введенный Пьером Бурдье для описания специфического типа власти в социуме.

источников власти. Френча и Рейвина.

1. Власть, основанная на принуждении.Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная (традиционная) власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им.

6. Власть информации. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умение использовать ее для влияния на подчиненных.

7. Власть связей. Обладание индивидом различными, достаточно значимыми связями с влиятельными персонами, другими организациями, и в некоторых случаях с людьми, через установление с ними неформальных контактов. А также возможность воспользоваться данными связями в любой конкретный момент.

Две формы влиянияэто убеждение и участие.

Убеждать– значит побуждать людей к достижению поставленных целей. В своей основе такое побуждение осуществляется с помощью слова, слушания, организации социальной сферы. Отсюда убеждать – это значит побуждать людей словом, делом, своим примером и целенаправленной организацией социальной сферы.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она не была.

Влияние на людей через убеждение укладывается в четыре вида воздействия:

1. Информирование.

2. Разъяснение.

3. Доказательство.

4. Опровержение.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение. Руководитель не прилагает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или свое мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять определенную цель организации, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Вопр.58 Стиль рук.вуправ.Подстилем управленияпонимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д. Это явление строго индивидуальное и определяется характером человека.

авторитарный стиль. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, в его руках все основные функции управления, подавляет любую инициативу, исходящую от исполнителей. Он требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему

преимущества:

- Данный стиль обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

недостатки:

- Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях.преимущества:

- стимулирует творческую деятельность;

- снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

- повышает мотивацию труда;

- улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

недостатки:

- не осуществляется жесткого централизованного контроля;

- ответственность за выполнение может долго перекладываться;

- затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

либеральный стиль управления. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Руководитель сохраняет за собой право окончательного решения.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться впопустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Руководитель иногда берет на себя ответственность за действия подчиненных. Ему присущи недостатки: мягкое, либеральное отношение к лодырям. Он может отменить ранее принятое решение, особенно если это грозит его популярности. Основное средство воздействия на подчиненных - это уговоры и просьбы, он боится конфликтов, подчиненные требуют от него поблажек.