65 Понятие конфликта ,его объект и субъект.Типологияконфликта.Причины возникновения конфликтов.

конфликт - противоречие, возникающее между людьми, отдельными сторонами их личности, или группами людей, выражающееся в их противоборстве ради достижения своих интересов и целей.

Объект конфликта - материальный предмет или нематериальное явление, по поводу которого возникает столкновение интересов участников конфликта.

Субъект конфликта - люди, представляющие "активную" сторону в конфликте, способные создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами.

1.Внутриличностный конфликт -2.Межличностный конфликт 3.Конфликт между личностью и  группой  4.Межгрупповой  конфликт  Причины конфликта: распределение ресурсоввзаимозависимость задач ,различия в целяхразличия в представлениях и ценностяхразличия в манере поведения и в жизненном опытенеудовлетворительные коммуникации .

66 Стадии развития конфликта.Методы управления конфликтной ситуацией.Последствия конфликтов.

Стадии развития конфликта: 1Предконфликтная ситуация; Это рост напряженности в отношении между потенциальными субъектами конфликта, вызванный определенными противоречиями. 2 Инцидент — формальный повод, случай для начала непосредственного столкновения сторон.3 Кульминация — это верхняя точка эскалации. Она обычно выражается в каком-то взрывном эпизоде или нескольких следующих подряд эпизодах конфликтной борьбы.4.Разрешение конфликта. Длительность и интенсивность конфликта зависит от целей и установок сторон, ресурсов, средств и методов ведения борьбы, реакции на конфликт. 5 Переговоры. Завершающий этап стадии разрешения конфликта предполагает переговоры. Обычно одним из условий начала переговорного процесса является временное перемирие.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта:разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов,установление общеорганизационных комплексных целей,использование системы вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:уклонение,сглаживание,принуждение,компромисс,решение проблемы.

Последствия конфликта:Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.ДисфункциональныеНеудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.Меньшая степень сотрудничества в будущем. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения

67. Управление персоналом:сущность,цели,задачи,функции.

^{Упр.перс.-непрер. процесс,направл.на целевое измен.мотивации работников для получения от них макс.отдачи и достиж. высоких конечных результатов деятельности организ.}

Задачи:1выработка путей формир. и развития трудового потенциала и кадрового состава работников, обеспеч. его эффектив. использов.;2 Мониторинг трудового поведения коллектива и отдельных работников, а также трудовых отношений и управление ими с целью обеспечить баланс интересов;-3Формир. и организ. деятельности службы управл. персоналом (кадровой службы) организ.;4Оказание помощи линейным руководителям в координации работы с персоналом в структурных подразделениях.

Функции:1установление целей 2разработка стратегии 3планирование работы - 4проектирование работы;5мотивация трудиться эффективно 6координация работы ;7учет и оценка работы;8контроль работы;9обратная связь - корректировка целей.

Целью-достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

68.Кадровая политика : определение , виды кадровой политики Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. 

Виды кадровой политики:

-  Пассивная кадровая политика – руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования.

-  Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь.

-  Превентивная – организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее.

-  Активная кадровая политика – организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, воплощать их в жизнь и проводить мониторинг ситуации. Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику. При открытой кадровой политике организация является “прозрачной” для потенциальных сотрудников на любом уровне. Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации.

69. Наем персонала (набор, наем, причины появления вакансий, внутренние и внешние источники)

Наем персонала - это набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов:

- планирование персонала - прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов;

- анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности;

- определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников;

- поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации;

- подбор кандидатов - получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него;

- отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии;

- адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее "вошел в должность", освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятельности. Отбор персонала - это процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Основной целью отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией. К этому также добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей.

Выделяют два основных источника:

• внутренний – работники, имеющие желание, возможность или необходимость и способности занять появившуюся вакансию;

• внешний – претенденты, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях, временно неработающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений.

70.Лизинг и маркетинг персонала . Лизинг персонала – подбор кадров на временно свободные рабочие места .В настоящее время в РБ на законодательно уровне лизинг персонала отсутствует . Лизинг персонала осуществляется не более 9 месяцев. Преимущество лизинга персонала заказчик получает временный персонал с которым он юридически почти не связан .Ответственность за работу предоставляемых лиц несёт лизингодатель. По договору заказчик перечисляет лизингодателю стоимость рабочей силы (зарплата, налоги,)с понятием лизинг персонала в РБ связанны виды деятельности как Аутсорсинг. Аутсорсинг-внешнего источника , передача организацией на основании договора определённых бизнес процессов или производственных фун-й на обслуживание другой компании спец-ся в соответствующей области .В РБ используются :бух-ра ,юристы , маркетологи , дизайнеры , айтишники . Аустафинг – использование внештатного персонала другой организации при этом не вступая с ним в какие либо отношения , но оказывающие от имени исполнителя определённой услуге по месту нахождения заказчика .Он предполагает использование в большинстве персонала рабочих специальностей . Маркетинг персонала – осбоя функция системы управления персонала включающая анализ внешних и внутренних факторов , определ-я направления воздействия на персонала и формирование кадровой политики организации . МП включает :1.анализ внешних и внутренних факторов .2.Разработка требований персонала в соответствии с современными условиями .3.Выявление в потребности персонала .4.Расчёт затрат на персонал .5.Разработка мероприятий для покрытия персонала Инструменты маркетинга персонала :1.Кадровый аудит.2.Разработка систем награждение и поощрения .3,Распространение мар-вой информации среди сотрудников .4.Ведение корпоративной культуры . Функции МП : 1.Инфармационная .2.аналитическая ,3.камуникотивная (установить контакы или связи с субъектами рынка труда )

71.Организация отбора претендентов на вакантную должность . Отбор персонала - процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной работы. Технология этапов отбора персонала предусматривает собой последовательность шагов, реализуемых в процессе отбора персонала. Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов: 1. Предварительный отбор претендентов;Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. 2. Проведение первичного собеседования;Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. 3. Оценка претендентов;Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе 4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций; 5. Медицинский осмотр; 6. Проведение итогового собеседования по найму;Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем.  7. Принятие окончательного решения о найме; 8. Обсуждение и оформление трудового договора. Процедура приёма на работу: 1.Определение потребности в персонале (количественная и качественная) 2.Подбор кандидатов 3.Отбор 4.Найм Подбор кандидатов-система целенаправленных действий по привлечению на работу кондитатов обладающих кач-ми необходимыми для достижения целей организации . Методы привлечения кандидатов: • поиск внутри организации • само заявляющиеся кандидаты • объявления в СМИ • гос. агенства занятости • частные рекрутинговые агентства -рекрутинг (прямой поиск) -хеткантинг (переманивание ) -региональный рекрутинг -массовый рекрутинг -скрининг

72.Текущая оценка деятельности персонала .Аттестация Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления.

Деловая оценка персонала-это целенаправленный процесс установление качественных характеристик к требованию должности и рабочего места . 2 вида оценки : -кандидатов на вакантную должность - текущая периодическая оценка . ЗАДАЧИ деловой оценки : -выявление проблем в кадровой политике организации . - формирование программ высвобождение персонала - определение потребности в наборе персонала -проведение мониторинга достижение работника Методы оценки : 1 группа –качественные (описательные) методы позволяют дать оценку работнику без кол-ных измерителей :-метод производственных хар-к ;-метод 360градусов (оценка по кругу);-оценка выполнения задач ;-метод групповой дискуссии о д.р. 2гр.-кол-ные методы оценки позволят зафиксироваться все результаты в определённых числах :-ранжирование ;-бальные оценки ;-экспертный метод ;-графического профиля и др. 3гр.-комбинированные, совокупность описательных и кол-ныхкач-в :-тестирование ;-система группировки ;-метод суммы оценок и др.

73. Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Цели профориентации: оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда. Задачи профориентации: 1) информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности; 2) создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; 3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Формы профориентационной работы: 1) профессиональное просвещение; 2) профессиональная информация; 3) профессиональная консультация —. Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют,служба по труду и занятости. На региональном и местном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации. Профориентационная работа направлена на усиление престижа и привлекательности профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации

\Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях. Цели адаптации можно свести к следующему: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый ра­ботник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников; Направления адаптации 1.Первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотрудников, которые не имеют опыта работы 2.Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, которые имеют опыт работы (как правило, меняющих место работы, объект деятельности или свою профессиональную роль). Виды адаптации: 1.Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. 2.Социальная адаптация. 3.Психофизиологическая адаптация.

4.Организационно-экономическая адаптация 5.Приспособление к нововведениям, как разновидность организационно-экономической адаптации. Стадии адаптации: 1) ознакомление, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом 2) приспособление 3) ассимиляция,; 4)идентификация

От правильно организованной адаптации новичка зависит многое - его психологический комфорт, эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация и результативность деятельности.

Наиболее эффективным методом адаптации является наставничество. Наставник личным примером показывает, как выполнять работу. Сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. При самостоятельном выполнении сотрудником работы наставник контролирует процесс и результат.

При эффективной адаптации снижаются текучесть кадров и затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Обычно выделяют четыре этапа адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности новичка - того, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте.

2. Ориентация сотрудника - система мероприятий по введению в должность.

3. Действенная адаптация - период деятельности работника, в течение которого он осваивает особенности работы, налаживает коммуникативные связи с коллегами. На этом этапе становится ясно, насколько новичок доволен своей работой, возникают ли у него трудности и какие именно, как складываются отношения в коллективе и с руководством.

4. Функционирование - окончание процесса адаптации, начало стабильной деятельности и взаимодействия с сотрудниками.

При наличии грамотной системы адаптации в сочетании с грамотным отбором в выигрыше остаются и новые сотрудники, и компания. Максимально быстро появляется и коммерческий результат.

Репутация работодателя - инструмент привлечения кандидатов

К основополагающим факторам при выборе работодателя относятся не только заработная плата и прочие материальные блага. Очень большое значение имеет репутация компании на рынке. Выбирая работодателя, соискатель оценивает уровень предложения: описание вакансии, вознаграждение, социальный пакет, льготы и т. д..

От правильно организованной адаптации новичка зависит многое - его психологический комфорт, эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация и результативность деятельности.

Наиболее эффективным методом адаптации является наставничество. Наставник личным примером показывает, как выполнять работу. Сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. При самостоятельном выполнении сотрудником работы наставник контролирует процесс и результат.

При эффективной адаптации снижаются текучесть кадров и затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Обычно выделяют четыре этапа адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности новичка - того, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте.

2. Ориентация сотрудника - система мероприятий по введению в должность.

3. Действенная адаптация - период деятельности работника, в течение которого он осваивает особенности работы, налаживает коммуникативные связи с коллегами. На этом этапе становится ясно, насколько новичок доволен своей работой, возникают ли у него трудности и какие именно, как складываются отношения в коллективе и с руководством.

4. Функционирование - окончание процесса адаптации, начало стабильной деятельности и взаимодействия с сотрудниками.

При наличии грамотной системы адаптации в сочетании с грамотным отбором в выигрыше остаются и новые сотрудники, и компания. Максимально быстро появляется и коммерческий результат.

Репутация работодателя - инструмент привлечения кандидатов

К основополагающим факторам при выборе работодателя относятся не только заработная плата и прочие материальные блага. Очень большое значение имеет репутация компании на рынке.

74. Карьера деловая — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения, например получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Выделяют следующие виды деловой карьеры (в организационном аспекте): • внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры, горизонтальной карьеры, продвижения внутри организации, центростремительной карьеры; • межорганизационная карьера — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию; • карьера профессиональная (специализированная) — вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии;• карьера профессиональная (неспециализированная). Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года; • карьера вертикальная — подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда); • карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организации;  • карьера центростремительная (скрытая) — вид карьеры, когда происходит движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации и т.п.  В психологическом аспекте различают такие виды карьеры: • ситуационная карьера – поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать факторы планирования карьеры, • «от начальника» - модернизация предыдущего варианта, здесь главное уделяется лицу, принимающему решение (от которого зависит карьера), • «от развития объекта» - бывают ситуации, когда карьера работника находится в его собственных руках.Например, возглавляя небольшое подразделение, его руководитель добивается развития, превращая его в более крупное и, соответственно, повышается должностное положение этого руководителя, • «собственноручная карьера» - некоторые люди работают настолько эффективно, что автоматически двигаются вверх по должностной лестнице, • «по трупам» - карьерные интересы человека настолько превалируют в его жизни, что он не останавливается ни перед чем, в том числе и по «уничтожению» мешающих ему работников. Этапы деловой карьеры — отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям-Далее наступает этап становления от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. На этапе продвижения от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливаются богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь также может быть подъем на новые служебные ступени. Этап завершения длится от 60 до 65 лет.

75. Виды Карьерного роста. Карьерная политика предприятия позволяет решать стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен работой, а следовательно, заинтересован в ней.

На сегодняшний день планирование карьеры является одним из наиболее актуальных направлений деятельности менеджеров по персоналу. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры.

Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

Существуют следующие виды карьеры.

Внутриорганизационная карьера

Карьера межорганизационная

Специализированная

Неспециализированная

 вертикальная карьера, или должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице. Важно учесть не только смену должностей, но и развитие знаний, навыков, умений

горизонтальное продвижение (профессиональная карьера). Разновидностью данного типа карьеры является ротация

ступенчатая

скрытая

Ситуационная карьера: поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать факторы планирования карьеры

Подвиды

“От начальника

“От развития объекта”: 

“Собственноручная карьера”

“По трупам

Моделирование

Индивидуальное консультирование – очень дорогой, но достаточно эффективный способ, применяется к заслуженным, заведомо талантливым работникам. При индивидуальном консультировании используются методы психоанализа, т.е. собеседование, тестирование, интервью, последовательная проработка консультанта и клиента (работника), совместная проработка различных вариантов карьеры. 2. Групповая сессия – более дешевый способ, имеющий, однако, существенный недостаток – отсутствие индивидуального подхода и индивидуальной оценки работников. 3. Различные формы самооценки – самый дешевый способ. Основная проблема состоит в том, что не все способны давать себе объективную оценку. 4. Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем – наиболее распространенный способ, применяющийся для средней и высшей категорий работников. 5. Оценочные центры и центры развития (используют, когда речь идет о карьере руководителя), где определяются сильные и слабые стороны в следующих областях:

76. Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого.здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой?не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

• повышение эффективности управления компанией;

• повышение производительности;

• снижение текучести персонала;

77. Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме.

В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

• совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

• расширение бригадных форм работы (“кружков качества” и т.п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

• пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т.п.

К недостаткам можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центы.

78. Качество продукции — это совокупность объективно присущих продукции свойств и характеристик, уровень или вариант которых формируется при создании продукции с целью удовлетворения существующих потребностей.

КАЧЕСТВО ТРУДА — степень сложности, напряженности и народнохозяйственного значения труда. На качество труда влияют и условия труда: привлекательность, тяжесть, наличие вредных для здоровья технологических процессов. Качество труда повышается по мере роста общеобразовательного, культурного и технического уровня трудящихся, их квалификации

Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающие создание продукта оптимального качества и полноценное его использование.

Сущность управления заключается в выработке управляющих решений и последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенный объект управления.

Процесс управления качеством продукции состоит из следующих операций:

1. разработка программы управления, планирования и повышения качества продукции;

2. сбор и анализ информации о любом объекте, влияющем на качество;

3. выработка управленческих решений по управлению качеством и подготовка воздействий на объект;

4. выдача управленческих решений;

5. анализ информации об изменениях качества объекта, которые вызваны управленческими воздействиями.

При управлении качеством продукции непосредственными объектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависит качество продукции. Они создаются и протекают на допроизводственной, производственной и послепроизводственной стадиях жизненного цикла выпускаемой продукции.

79. Управление качеством начиналось с выходного контроля готовой продукции. Стройный механизм управления качеством каждого отдельного изделия дала система Фредерика Уинслоу Тейлора, датируемая 1905 г. Эта система устанавливала требования к качеству продукции в виде шаблонов (интервалов допусков), названных калибрами. Контроль осуществлялся специалистами (инспекторами). Система Тейлора ввела деление продукции на качественную и дефектную (брак).

Общеизвестно, что школа научного управления Тейлора, взятая за точку отсчета в существовании управления качеством, является основой и для общего менеджмента. Система Тейлора включает в себя законы и правила, «которые заменяют личное суждение работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение их действия».

Курс «Управление качеством» охватывает широкий круг проблем и потому связан практически со всеми дисциплинами, которые преподают в вузах, т. к. его цель – не только совершенствование потребительских характеристик продукции и услуг, но и улучшение качества социально-экономических и психологических сторон жизни людей, на что и ориентированы все предметы и науки.

З стадии управления качеством:

1. планирование (формулировка задачи, выбор методов и средств, ожидаемый результат)

2. Реализация (претворение в действие намеченных планов, функционирование управляемого объекта)

3. Контроль (проверка соответствия полученных результатов плановым установкам).

Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

v качество – неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления);

v качество – это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

v ответственность за качество должна быть адресной;

v для реального повышения качества нужны новые технологии;

v повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

v контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);

v политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством – Всеобщего управления качеством TotalQualityManagement (далее – TQM).Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами:

1. Роль руководства.

2. Основное внимание – клиентам.

3. Стратегическое планирование.

4. Вовлечение всех сотрудников.

5. Подготовка персонала.

6. Награды и признание.

7. Разработка продукции и услуг должна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей

8. Управление процессом.

9. Качество поставщиков.

10. Информационная система.

11. Лучший опыт.

80. В Японии работы в области качества продукции развертывались с более широким использованием методов контроля качества продукции. Особое место в начальный период стали занимать статистические методы контроля. В конце 1950-х гг. в Японии повсеместно в промышленность проник всесторонний внутрифирменный контроль качества. Он предусматривал проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и заканчивая руководством. С этого момента стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем система обучения превратилась в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля за качеством продукции в полной мере японскими специалистами учитывались и учитываются:

• специфика продукции, традиции фирм;• уровень образования;• трудовые взаимоотношения в коллективе.

В начале 1960-х гг., когда в Японии были приняты законы, предоставляющие льготные условия для производителей экспортируемых товаров, усилия экспортеров уже были направлены на достижение качества продукции общемирового уровня. Обобщая опыт Японии по управлению качеством продукции, к основным его особенностям на настоящий период времени можно отнести следующее.

1. Последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового, современного, что накапливала теория и создает практика в этой области.

2. Воспитание уважительного отношения к пожеланиям потребителей, клиентов.

3. Непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и УКП, что дает высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирмы.

4. Использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством продукции.

5. Разработка и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению.

6. Наличие исключительно развитой системы пропаганды создания высококачественной продукции и поощрения добросовестного труда.

7. Сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения и обеспечения качества продукции. 8. Наличие в сфере производства высококачественныхсредств труда.

9. Использование при обеспечении УКП передовых методов контроля качества, включая статистические методы, при приоритетном контроле качества производственных процессов.

10. Эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. В настоящее время в Японии действует один миллион кружков качества, в которых участвуют около 10 млн человек.

11. Участие всех подразделений и работников фирмы в обеспечении и управлении качеством продукции. Широкими исследованиями установлено, что лишь 15–20 % проблем, связанных с качеством, возникает по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 80–85 % – это следствие несовершенства системы управления фирмой, ответственность за функционирование которой несет ее руководство.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

1. мотивация рабочих

2. кружки качества

3. статистические методы контроля

4. повышение сознательности служащих и управляющих

5. учет расходов на качество

6. программы повышения качества

7. материальное стимулирование