20.Производственная,орг-я и упр-аястр-ры пред-ия.Клас-ия структур управления.

производственная стр-ра пред-ия -состав образующих его участков, цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.Главн. элементы произв-ой стр-ры:рабочие места, участки, цеха. Раб. место -неделимое в организационном отношении звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции и оснащенное соответствующим оборудованием.Участок– производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест. Цех– наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов.Организационнаястр-ра управления пред-ем-состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления.Орг. стр-ра должна отвечать требованиям: адаптивность; динамизм,гибкость; адекватность; специализация;оптимальность;оперативность;надежность;экономичность;простота.Типы структур упр-я:линейнаястр-ра-подчиненность снизу вверх, она используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией;линейно-штабнаястр-ра-создание специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе;линейно-функциональнаястр-ра модификация линейно-штабной структуры; персонал штабов в отличие от линейно-штабной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений; дивизиональная-стр-ра, кот-ая строится по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых потреб-ей;матричная- стр-ра, кот. состоит из постоянных органов (центральная служба, служба функциональных управляющих) и формирующихся групп конкретных новых продуктов или проектов.Множественная стр.-стр-ра, кот-я одновременно использует различные организационные структуры управления. Она применяется в крупных и многопрофильных фирмах.

21.Общая хар-ка механических стр-р упр-ия.Хар-ка линейной,функц-й,линейно-фун-ой стр.Упр-я.

Механистическая (бюрократическая) стр-ра отражает жесткую иерархию управления, называемую также пирамидой управления.Эта модель была и остается господствующей в менеджменте.Бюр. стр-раупр-ия : Хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях. Проблемы и задачи, с кот-ми сталкивается орг-ия, разделяются на множество мелких, кот-ые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам. Каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом. Права и обяз-сти каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются. Только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям орг-ии. Связи между подразделениями, расположенными на одном уровне орг. стр-ры, осущ-ся через высшее рук-во. Поощряется исполнительность.Линейнуюстр-руиспользуют мелкие и средние орг-ии, а также низовые производственные звенья. Осн. принцип построения:вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу до верху. В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, т.е. во главе каждого подразделения стоит рук-ль, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. В рамках линейной орг-ой стр-ры подчиненные зависят только от своего рук-ля: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным рук-ем.Для функциональной стр-ры  характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обяз-сти. Каждый орган упр-ия ориентирован на выполнение отдельных видов упр-ой деят-ости; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе этой стр-рыупр-ия лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.Линейно-функциональная стр-ра упр-ия.В ней основная доля полномочий возлагается на линейного рук-ля, кот-ый принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения; руководство исполнителями носит исключительно формальный характер, т.е. функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Следовательно, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней аппарат.

22. Общ.хар-ка механич.структур. хар-ка ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ стр-рыупр-ия. (ДСУ) Механист. Стр-ры управления еще называют бюрократическими или жесткими организационными структурами. Для них свойственна жесткая иерархия, представляемая пирамидой управления. Организационные структуры данного типа подобны отлаженным механизмам, которые работают по заданной схеме, не допуская отклонений.ДСУ-выделение автономн.подразделений по упр-июпроиз-вомотдельн.продуктов и отдельн.ф-циямипроизв.процесса.Для структуры такого типа характерна полн.ответ-ть рук-лей за рез-ты хоз.деят-ти возглавляемых имиподразделений. Т.о.процесспроиз-ваотдельн.видапрод-ции находится под управлением одного чел-ка.Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешн.среды(конкуренции, потребит.спросаит.д.), обеспечивает управ-иемногопрофильн.орг-циями, более тесную связь проз-ва с потребит-ми,улучшает координацию деят-ти.Преимущества ДС 1) быстрая реакция орг-ции на изменения внешней среды; 2) отделение текущ. проблем упр-ия про-вом какого-либо товара от стратегич. проблем выживания орг-ции в целом; 3) перенесение ответ-сти за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей; 4) улучшение коммуникаций; 5) ориентация орг-ции на конечный результат; 6) высокий уровень координации функцион.отделов каждого подразделения; 7) сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным. Недостатки продуктовой дивизиональной структуры: 1) увеличение численности персонала, дублирование работ; 2) рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность; 3) затруднение осуществления контроля сверху донизу; 4) сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков.

23.Общ.хар-ка адаптивн.стр-р упр-ия (АСУ). Хар-ка пректнойстр-рыупр-ия (ПСУ) для адаптивных (гибких, органических) организац.структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятиярешений, индивидуальная ответ-сть каждого раб-ка за общие результаты деятельности. Адаптивные организац. структуры, харак-ся след: способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем,ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;созданием временных органов управления. Организац. структуры данного типа подобны отлаженным механизмам, которые работают по заданной схеме, не допуская отклонений. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный матричный. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного упр-ияявл.формирование спец.подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необход. спец-ов, в т.ч. и по управлению. Рук-ль проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за матер.поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению рук-ля сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие произв. и научно-технич.потенциалаорг-ции как единого целого. При этом от рук-ля проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

24.Общ.хар-ка адаптивн.стр-р упр-ия.Хар-ка МАТРИЧНОЙ стр-рыупр-ия. Адаптивные организац. структуры, харак-ся след: способ-ью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться кизменяющимся условиям; ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексн.программ, решение сложных проблем,ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;созданием временных органов управления. Организац. структуры данного типа подобны отлаженным механизмам, которые работают по заданной схеме, не допуская отклонений. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию пр-ия на изменения внешней среды, способствуют внедрению нов. произв. технологий.Ворг-циях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

МС представляет собой решетчатую орг-цию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: 1-непосредственному рук-люфункц. службы, к-рая предоставляет персонал и технич. помощь рук-лю проекта,2,рук-лю проекта (целевой программы), к-рый наделен необходимыми полномочиями для осущ-ния процесса упр-ия в соответствии с запланир. сроками, ресурсами и качеством. При такой организации рук-ль проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных: с пост.членами проектной группы и с др.раб-камифункц, отделов, к-рые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным рук-лям подразделений, отделов, служб.Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Рук-ль проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, рук-ли функц. отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.Применяется в пр-яххолдинг.типа,союзах и объедин.пред-ях с централизинфрастр-рой,особенно в наукоемких произв-вах (например, в пр-ве электронной техники)Преимущества и недостатки

МСУ позволяет достичь определ. Гибкости, в МС можно гибко перераспределять кадры в завис-ти от конкр. потребностей каждого проекта. Матр. организация дает большуювозм-сть координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта.

Среди недостатков матричнойорг-ции - наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности.

25. Проектирование и построение структур управления (факторы, влияющие на структуры управления, документы, в которых выражена структура управления организацией, направления совершенствования структур управления).

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы. К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сфера контроля. Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги (вид технологии их производства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, указывающие влияние на результаты деятельности предприятия. Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль, в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом. Документы - оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов.организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают: совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне; замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой; интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.; создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний; формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе индустриальной фазы организации производства к информационной. Совершенствование организационных структур управления может быть произведено и за счет внедрения новых форм адаптивных структур: организационных структур по принципу рынка, венчурных организационных структур, инновационных внутрифирменных подразделений.