- •Министерство внешнеэкономических связей Красноярский Государственный Торгово-экономический Институт Кафедра Менеджмента
- •Руководство и культура организации.
- •Содержание:
- •Глава 4. Практикум...................................................................................................22
- •Основные понятия. Подходы и теории руководства.
- •Руководство коллективом - наука или искусство.
- •Руководство коллективом. Наука или искусство?
- •1. Инструменты руководства.
- •Сила и власть.
- •Влияние.
- •2. Стиль руководства.
- •3. Теории руководства.
- •Функциональный подход.
- •1. Функции руководителей.
- •Функции руководителей:
- •2. Сотрудничество.
- •3. Передача полномочий.
- •Развитие навыков руководства.
- •1. Определение задания.
- •2. Инструктаж.
- •3. Мотивация.
- •4. Организация.
- •5. Личный пример руководителя.
- •6. Сотрудничество.
- •7. Передача полномочий.
- •Контрольные вопросы.
- •З а д а н и е 1
- •Задание 1.
- •Замечания.
- •Управление временем.
- •Откладывание работы.
- •2. Неумение справляться с канцелярской работой.
- •3. Проведение ненужных собраний.
- •4. Неумение расставлять приоритеты.
- •5. Неумение передавать части обязанностей подчиненному. Или делегирование полномочий.
- •6. Неумение четко распределять полномочия.
- •Принятие управленческих решений.
- •Управление стрессом.
- •Модели и методы принятия решений
- •Управление нагрузкой.
- •Основные выводы.
- •Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности.
- •З а д а н и е 2
- •Задание 2.
- •Замечания.
- •Д о к л а д н а т е м у: управление людскими ресурсами.
- •Введение.
- •Описание группы людей, определение ее роли и цели.
- •Анализ работы группы с точки зрения эффективности выполнения ее задачи и влияния на организацию.
- •1. Данные: группа, Размер группы.
- •Состав.
- •Групповые нормы.
- •Сплоченность.
- •Групповое единомыслие.
- •Конфликтность.
- •Статус членов группы.
- •Роли членов группы.
- •2. Круг задач.
- •3. Окружение.
- •4. Привходящие факторы и стиль руководства.
- •Основные теории мотивации в управлении людскими ресурсами.
- •Выводы:
- •Рекомендации:
- •З а д а н и е 3
- •Задание 3.
- •Замечания.
- •Рекомендации по выполнению задания.
- •Л е к ц и я - б е с е д а. Руководство и структура организации.
- •Список литературы:
- •З а д а н и е 4
- •Задание 4.
- •Д о к л а д н а т е м у: управление изменениями.
- •Введение.
- •Описание изменения.
- •Описание внешних факторов, вызвавших изменение, при помощи стэп-анализа.
- •Стэп-факторы
- •Факторы внешней конкуренции
- •Факторы внешней конкуренции (вк):
- •Стэп-факторы.
- •Анализ изменения с помощью теории поля сил.
- •Уровни изменения.
- •Анализ действующих сил.
- •Движущие силы
- •Сдерживающие силы.
- •Выбор стратегии изменения.
- •Подготовка.
- •2. Аналитический подход к организационной культуре.
- •Культура власти.
- •Культура роли.
- •Культура задачи.
- •Культура личности.
- •3. Методы определения культуры и факторы, влияющие на культуру организации.
- •История и собственность.
- •Размер.
- •Технология.
- •Цели и задачи.
- •Окружение.
- •Анализ культуры организации.
- •1. Краткая характеристика организации как объекта управления и ее коммерческие результаты.
- •2. Аналитическая характеристика типа культуры организации.
- •3. Основные факторы, определяющие существующую культуру организации.
- •4. Проблемы в анализируемой культуре организации.
- •Система мероприятий по изменению культуры организации.
- •1. Программное планирование изменения культуры организации.
- •2. Пути адаптации деловой организации.
- •Контрольные вопросы:
- •Приложение.
- •Ученые о менеджменте.
- •Ученые о менеджменте.
- •Тесты*2. Тест 1: какой вы руководитель.
- •Тест 2: какой вы руководитель.
- •Рекомендуемая литература.
- •Рекомендуемая литература:
5. Личный пример руководителя.
Руководитель не может не подавать пример. Пример очень важен потому, что люди больше воспринимают зрительно, чем на слух, и то, что они видят, оказывает на них гораздо больший эффект, чем то, что руководитель приказывает им делать.
На более низком уровне руководства менеджеры завоевывают авторитет своей работой, техническими навыками. На более высоком уровне менеджер имеет авторитет, благодаря опыту, хотя его деятельность и не видна. Это не значит, что видимая часть работы руководителя не важна.
Есть несколько очевидных способов, с помощью которых руководитель может стать примером для коллектива. Собственная пунктуальность руководителя способствует тому, что и подчиненные стараются приходить вовремя. Если руководитель слушает других и уважает то, что они говорят - это тоже улучшает отношения в коллективе. Обратное очевидно - плохой пример также копируется: Если ему можно, а почему нам нельзя?
6. Сотрудничество.
Сотрудничество и консультации так же являются навыками руководителя. Это - элементы открытого управления. Истинное сотрудничество и консультации требуют использования всех навыков работы с людьми. Для развития навыков в этой области руководитель сам должен поверить в эти идеи.
Сотрудничество - это коллективный подход к принятию решений и решению задач. Руководитель может не участвовать в этом непосредственно, исключая случаи организации и поддержки коллектива. Поддержка руководителем инициатив очень важна так же, как и признание их результатов. В дальнейшем задача руководителя состоит в том, чтобы демократическим путем внедрить эти решения в жизнь.
Консультации - это несколько иное. В основном - это процесс сбора информации, необходимой для принятия решений и выполнения заданий. Руководитель может консультироваться со всеми членами коллектива, с коллегами в других отделениях, со специалистами. Однако, окончательное решение на основании полученных информации и советов будет приниматься руководителем.
Сотрудничество - это не бесконечные заседания, а открытое управление по открытым вопросам. Менеджмент по согласию - это не отказ руководителя от ответственности, а разумное признание того, что согласие рабочих необходимо для правильного выполнения работы. В современном обществе люди не любят подчиняться, они хотят, чтобы их убедили. Это значит, что руководитель не должен приказывать людям, их надо просить. Это не только вежливо, это - признание реальной жизни. Повиновение обеспечено сильной силой ресурсов - силой нанимать и увольнять. Эта сила сильно ограничена сегодня. Без нее сила положения сама по себе слаба. Менеджер, обладающий силой личности и специалиста, не опасается управления с использованием консультаций и согласия. Это нужно рассматривать не как слабое, а как разумное руководство.
7. Передача полномочий.
Эффективная передача полномочий - серьезная задача для менеджера. В идеале можно надеяться, что сотрудников набирают, принимая во внимание их способность брать на себя ответственность, но часто менеджер берет уже сложившийся коллектив и у него нет возможности большого выбора работников коллектива. Для небольших периодов времени существует ряд способов передачи полномочий, которые регулируются следующими факторами.
Определение задания.
Задание может быть в диапазоне от передачи ответственности за всю работу до частичного контроля. Например, секретаря можно попросить принимать заявки на информацию или квалифицировать заявки по определенным категориям, а затем передавать их своему начальнику для принятия решения.
Степень свободы действия.
Подчиненный может иметь полную свободу решать, как завершить задачу, но при этом подчиняться определенным правилам. Секретарю могут дать свободу выбора: или отвечать на письма (звонки) определенным образом, или он должен давать стандартный ответ.
Форма контроля.
Контроль может быть регулярным или случайным, до или после события. Секретаря могут попросить представить начальнику все письма для подписи (регулярный контроль до события), или же начальник может ждать, пока откуда-нибудь появятся жалобы (случайный контроль после события). Нерегулярный контроль после события означает, что подчиненных проверяют по результатам, а не потому, как они были достигнуты; другими словами, контроль конечный, а не по способу достижения результата. Такой вид контроля представляет собой большую свободу действий каждого работника.
Плохая передача полномочий или сделанная неохотно часто хуже, чем отсутствие передачи полномочий вообще. Однако разумная передача полномочий может:
увеличить выход продукции;
сделать работу коллектива более удовлетворительной;
улучшить компетентность каждого члена коллектива;
сберечь время руководителя для более продуктивной работы;
позволит руководителю перейти на более высокий уровень работы, так как у него будут компетентные подчиненные, которые могут выполнить работу за начальника.