20. Прогнозирование как функция менеджмента.

Динамичный и неопределенный характер внешней cреды предприятия делает необходимым прогнозирование ее будущего состояния для принятие соответствующих подготовительных мер.

С этой точки зрения прогнозирование:

• во-первых, является той основой, на которой строятся планы;

• во вторых, побуждают руководителей думать о будущем и готовиться к нему;

• в-третьих, позволяет определить участки деятельности организации, на которых потребуется концентрация усилий в будущем;

• в-четвертых, всегда имеет определенную степень погрешности.

При прогнозировании могут использоваться различные математические и эвристические методы. Одним из эвристических методов является метод Дельфи.

Одним из важнейших прогнозов, который обязательно делает предприятие - это прогноз будущего объема продаж или оказания услуг. На него в значительной мере опираются планы освоение новых изделий, производства и финансирования. Обладая прогнозом будущего объема продаж на достаточно длительный период, руководитель предприятия оказывается в состоянии успешно предсказывать движение финансов и размеры ожидаемой прибыли. В качестве основных методов такого прогнозирования можно назвать [4]:

• метод мнений жюри управляющих;

• метод совокупных мнений работников сбыта;

• метод ожидаемых запросов потребителей;

• математические методы;

• дедуктивный метод.

21. Метод Дельфи.

При прогнозировании могут использоваться различные математические и эвристические методы. Одним из эвристических методов является метод Дельфи [4]. Его сущность заключается в выполнении следующего алгоритма:

1) привлекается группа специалистов по исследуемой проблеме как из числа сотрудников фирмы, в интересах которой проводится прогноз, так и из других организаций;

2) к этим экспертам обращаются с просьбой сделать анонимный прогноз будущего состояния исследуемого объекта или явления;

3) полученные прогнозы обобщаются, и результаты обобщения сообщаются экспертам;

4) на основе полученной информации эксперты снова анонимно делают прогноз, результаты которого обрабатываются и возвращаются экспертам. Этот процесс может продолжаться достаточно большое количество раз;

5) полученный результат считается удовлетворительным тогда, когда мнения большинства экспертов совпадают.

Последовательное выяснение мнений и обратная связь используются здесь не с целью принудить экспертов к компромиссу, а для того, чтобы дополнительная информация придала заключению большую обоснованность.

22. Метод мнений жюри управляющих.

Метод мнений жюри управляющих основан на интуиции высших администраторов организации, чьи мнения по поводу будущего сбыта рассматриваются президентом компании, последующее мнение которого принимается за истину. Это наиболее старый и простой метод составления прогнозов будущих объемов продаж. В своем наихудшем варианте он превращается в групповую догадку, а в наилучшем - представляет собой детальный анализ, проводимый опытными администраторами, тщательно изучившими важнейшие факторы, влияющие на сбыт продукции их фирмы.

Основными преимуществами этого метода являются:

1) доступность и простота,

2) сочетание опыта и оценки фактов,

3) необходимость высказывать свое мнение по вопросам сбыта заставляет высших администраторов, отвечающих за различные участки работы фирмы, во-первых, тщательно готовить соответствующую информацию, используя данные своего участка деятельности, а, во-вторых, соизмерять свою деятельность с объемами продаж.

Основными недостатками метода являются:

1) прогнозы могут основываться на предположениях, а не на фактах и их анализе;

2) усреднение мнений уменьшает ответственность за тщательность подготовки прогноза.