УП Культура управления - 2006

11

1.2.Функциональный подход

1.2.1.Функции руководителей

Недостаток теорий и концепций управления в том, что они имеют тенденцию не учитывать практические тонкости реального менеджмента. Модель, которая будет рассматриваться далее, разработана Дж. Адаиром, профессором Университета из Серри. Она широко использовалась за рубежом на разных уровнях управления. Адаир считает, что руководство в менеджменте является существенным фактором эффективного выполнения работы. Модель основана на работах Файоля, Блейка и Моутона, Танненбаума и Шмидта, Фидлера [31]. Для объяснения своих идей по руководству Адаир использует очень простую модель: менеджер как руководитель должен знать и понимать все требования и ситуацию, в которой взаимодействуют он сам, подчиненные (группа) и задание. Графически это взаимодействие можно изобразить так, как показано на рис. 1.

	Ситуация	требования
		задания
		требования	требования
		группы	каждого

Рис. 1. Модель Джона Адаира

Степень покрытия между кругами характеризует степень взаимозависимости между потребностями группы, отдельных ее членов и самого задания. Модель Адаира базируется на предположении, что задача менеджера состоит

втом, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания

водно продуктивное целое. Функции менеджера по Файолю Адаир расширил и представил следующим образом:

1)определение задания;

2)планирование;

3)инструкция (инструктаж);

4)контроль;

5)оценка;

6)мотивация;

7)организация;

8)личный пример.

К этому перечню следует добавить методы эффективного руководства: сотрудничество, передача полномочий и поощрение демократии на работе.

12

Поощрение демократии на работе

Руководитель Прежде, чем изучать функции руководителей, необходимо рассмотреть

факторы, которые встречаются во всех ситуациях, касающихся управления. Эти факторы в значительной степени определяют приверженность руководителей к тому или иному стилю.

Система личных взглядов и опыта. Каждый человек имеет свое представление о том, как надо себя вести. Одни считают, что руководитель должен принимать ответственность на себя, а не делить ее с тем, кто получает меньшую заработную плату. Другие полагают, что менеджер – это голос группы,

апотому он должен советоваться и вправе ожидать от подчиненных участия в принятии решений. Одним нравится приказывать, другие это ненавидят. Ни одно из приведенных представлений не является абсолютно правильным или неправильным. Всегда следует оставаться самим собой. Личная уверенность – есть результат постоянства, последовательности взглядов и поступков,

аэто качество, которое особенно ценится в менеджерах.

Вера в подчиненных и коллег. Сотруднический стиль руководства предполагает участие в работе людей, которые могут принять на себя ответственность. Родители стремятся перейти к нему от директивного воспитания по мере того, как их дети взрослеют и заслуживают большего доверия. Если родители слишком долго авторитарны, то дети начинают бунтовать. Существует и другая крайность, когда родители очень рано все разрешают своим чадам, тогда они чувствуют себя беззащитными перед лавиной проблем. То же самое происходит в группе. Неопытные коллективы нуждаются в директивном руководстве до тех пор, пока они не почувствуют уверенность.

Потребность определенности. Открытый стиль управления влечет за собой передачу части руководства другим. В этом есть определенный риск, существующий при ослаблении контроля. Если руководитель не терпит неопределенности и не любит рисковать, то ему лучше предпочесть директивное руководство.

Личный вклад. На потребность в определенности влияет оценка личных возможностей. Уверенность руководителя в том, что решение (поступок) правильно, не вызывает желания решать проблему «открыто». Он приказывает своим подчиненным. Менеджеры, выполняющие всю работу самостоятельно, обычно становятся авторитарными руководителями.

Стресс – чувство тревоги, напряжения, вызываемое слишком большим количеством событий и перегрузками, толкающее людей на принятие того или иного стиля поведения. Руководитель становится либо очень авторитарным (при попытке овладеть ситуацией), либо совсем теряет контроль.

Коллектив У подчиненных и коллег тоже есть свои предпочтения, как правило, они

предпочитают или директивный, или сотруднический стиль. На выбор влияют следующие факторы: ожидания; интерес к заданию или ситуации; терпимость к неопределенности; прошлый опыт коллектива.

13

Ожидания. Во многих ситуациях довольно очевидно, чего ожидают подчиненные: чтобы им «приказали» или «попросили». Эти ожидания базируются на обычном стиле менеджера, под чьим руководством они работают в настоящее время, или на предыдущем опыте. Стиль руководства может измениться, но на это потребуется время, так как подчиненным необходимо будет уяснить, для чего эти изменения необходимы.

Интерес к заданию или ситуации. Если ситуация довольно простая

инеинтересная, то подчиненные неохотно тратят время и энергию на переход к сотрудническому стилю. Они предпочитают регламентированный подход

иавторитарного руководителя. Сотруднический и консультативный стили не подходят для решения «мышиных» проблем.

Терпимость к неопределенности. Мудрый руководитель постепенно приучает подчиненных к ответственности. Подчиненные, как и руководители, могут соглашаться на риск и нести определенную ответственность за работу. И чем больше будет неопределенность и меньше безопасность, тем больше будет желание подчиненных получить указание или выполнить приказ.

Прошлый опыт коллектива. Начиная работу с коллективом, необходимо учитывать его прошлый опыт. В данном случае важно все: профессиональный уровень специалистов группы, психологический климат, стиль прежнего руководителя. Если прошлый опыт открытого руководства был успешным, то есть смысл продолжить его, а для работы с новым, неопытным коллективом лучше применить директивный подход.

Задание Часто задание рассматривается как нечто фиксированное и не подлежа-

щее обсуждению. На практике руководитель имеет больший шанс изменить постановку задания, чем другие переменные работы. Поэтому важно понять, как определение задания влияет на выбор стиля руководства.

Характер задания. Выдавая задание подчиненным, руководитель должен четко определить для себя сложность работы. В производственном задании, в основе которого лежит простая оценка работы, можно точно предписать, как нужно выполнить работу (директивный подход). В другой ситуации (проектные работы) руководитель может только согласовать цели, а подчиненный сам решит, как эту работу он будет выполнять.

Шкала времени. Консультации (следствие открытого стиля руководства) занимают время, особенно если работает несколько человек. Если выполнение задания ограничено жесткими временными рамками, то руководитель вынужден использовать авторитарный стиль.

Сложность. Выполнение трудного задания может быть облегчено путем разделения его на несколько простых и передачи полномочий, тем не менее, вся задача должна быть под контролем руководителя.

Место для ошибки. Консультации во время выполнения задания приводят к снижению вероятности ошибок, директивный подход является более рискованным. Но осторожные руководители склонны принимать именно этот стиль руководства. Возможно и совмещение стилей, как при производстве,

14

не допускающем ошибок как таковых (аэрокосмонавтика). Строгая регламентация технологического процесса допускает открытый подход при разработке концепции и проектировании.

Ситуация. Очень сложно приспособиться к требованиям руководителя, подчиненных и задания. Этот процесс происходит с учетом ситуации на предприятии, его структуры, технологии, системы контроля, то есть с учетом культуры работы. Все эти факторы оказывают влияние на стиль руководства.

Структура. В настоящей работе структура организаций будет рассматриваться лишь с позиции влияния на стиль управления. Существует несколько типов структур: пирамидальная, линейная, функциональная, матричная и др. Одни структуры оставляют много места для проявления индивидуальности (матричная), а в других этого места нет (пирамидальная). В организациях с пирамидальной структурой управления власть и ответственность строго регламентированы. В них над работниками осуществляется строгий контроль, на одного руководителя приходится шесть или семь подчиненных. Высокая

итонкая структура обеспечивает каждому руководителю меньшую группу подчиненных и начальника, который хорошо знает работу каждого. Нет абсолютно правильных или неправильных структур (форм), все зависит от конкретной ситуации, т. е. от объема и масштаба работы, от характера собственности

иуровня технологии производства.

Технологии. У руководителей, оказывающихся во взаимозависимом производстве, свобода при определении задания и роли членов группы достаточно ограничена. Вся работа описана в руководстве или штатном расписании. Только в единичном процессе, где каждая новая работа отличается от предыдущей, позволительно в определенных пределах поступать по своему усмотрению.

Система контроля. Существует два принципа контроля: до и после события. Системы, построенные по принципу «до события», необходимы для того, чтобы избежать дорогостоящих ошибок. Такой контроль оправдан на производстве высокоточной техники, но не обязателен в бюрократических организациях.

Культура. Все предприятия и учреждения имеют свой способ организации работы, который в значительной степени зависит от ее характера. Различные культуры допускают разную степень свободы руководства. Поэтому ситуация на предприятии – это то, что ограничивает выбор стиля руководителя. Эти ограничения не всегда фиксированы. Их можно изменять и устранять, регулируя свою модель руководства.

Функциональная модель руководства Адаира базируется на трех основных потребностях (трех переменных факторах): потребностях отдельного работника, группы и задачи. Если один из этих факторов не соответствует другому, то руководитель потерпит неудачу. Восемь составных частей функционального подхода к руководству – это восемь функций руководителя, которые уже упоминались: определение задания, планирование, инструктаж, контроль, оценка работы, мотивация, организация и собственный пример.

15

1.2.2. Сотрудничество В фольклоре есть разные высказывания о сотрудничестве: «У семи нянек

дитя без глаза», «Одна голова хорошо, а две – лучше», «Один с сошкой, семеро

– с ложкой» и др. Разного мнения придерживаются и менеджеры-практики. Чтобы сотрудничество было эффективным, нужно уметь использовать его достоинства и избегать недостатков. К сотрудничеству относятся следующие подходы в руководстве: консультация, право на «вето» и консенсус. Стремясь к сотрудничеству, руководитель может попросить коллектив высказать свои идеи до принятия решения (консультация), но прежде, чем привести решение в действие, согласует его. При директивном стиле руководства начальник после принятия решения информирует о нем коллектив без права высказывания (навязывает решение, нравится оно или нет, без права «вето»). Привлечение коллектива к принятию решения ставит руководителя в трудные условия. Трудность заключается в том, останется ли руководитель лидером в принятии решения после завершения этапа сотрудничества, когда он разделяет ответственность с группой. Чтобы остаться лидером при сотрудничестве, руководитель должен выполнять функции инициатора (постановка задачи, принятие решения, консультации, проведение собрания), представителя (ведение переговоров с остальной частью организации и представление интересов коллектива), примера (модель для подражания), а также источника энергии и энтузиазма.

1.2.3. Передача полномочий Каждый руководитель в своей работе встает перед выбором: доверие или

контроль? Руководители опасаются и слишком большого доверия, которое приводит к расслаблению коллектива и их собственной неустойчивости, и чрезмерного контроля, лишающего подчиненных умения самостоятельно мыслить. Возможность передачи полномочий в коллективе будет зависеть:

–от личных качеств исполнителя;

–от его опыта и компетентности;

–от отношений между руководителем и исполнителем;

–от времени, которым располагают и руководитель, и исполнитель;

–от ожидаемого руководителем качества результата.

Эти четыре фактора лежат в основе любого решения при передаче полномочий. Трудно передавать полномочия некомпетентным людям, если время поджимает. Но иногда приходится прибегать к этому, поскольку существуют и другие задания, которые тоже необходимо выполнить. Настоящие менеджеры должны создавать условия для эффективной передачи части работы другим. Это дает им возможность повышать качество работы и квалификацию сотрудников, совершенствуя планирование, лучше использовать время, точнее определять задания, улучшать отношения с подчиненными.

16

1.3.Развитие навыков руководства

1.3.1.Определение задания

Определение задания является важной частью навыков руководителя. Если задание будет выполнено не очень хорошо, то это окажет отрицательное влияние на весь коллектив и на каждого работника в отдельности. В идеале задание должно быть таким, чтобы весь коллектив принимал участие в его выполнении, понимал его непосредственное и косвенное значение для всей организации и коллектива. Задание должно быть общим. Первая цель руководителя – добиться путем обсуждения и объяснения, чтобы задание стало действительно единым для всего коллектива. Процесс определения задания нужно разбить на три этапа:

1)определение конечной цели;

2)определение путей решения;

3)постановка конкретной задачи.

Руководитель должен убедиться в том, что цели, стремления и результаты соответствуют целям и стремлениям отдела или организации.

1.3.2. Инструктаж Другой важной функцией является инструктаж. Самым эффективным

методом инструктажа является собрание, на котором присутствуют все, кто будет выполнять работу. Это дает людям возможность задать вопросы и выяснить то, что непонятно. Искусство инструктажа состоит из следующих навыков:

1)подготовка – способность продумать и спланировать сообщение;

2)разъяснение – способность что-либо объяснить или сделать доступным для понимания;

3)упрощение – способность облекать сложные задачи в простые формы;

4)оживление – способность оживить предмет, необходимо использовать живой язык и юмор, проводить инструктаж с энтузиазмом;

5)быть самим собой и при этом помнить о том, как важно уметь управлять своими нервами и вести себя естественно перед аудиторией.

Инструктаж – это не только сообщение, которое исходит сверху, руководитель должен быть готов к обратной связи.

1.3.3. Мотивация Работая с коллективом, руководитель должен использовать все принципы

мотивации и удовлетворения от работы. Для того чтобы мотивировать коллектив, руководитель должен знать, каких поощрений добиваются сотрудники, и руководить так, чтобы за хорошую работу они получали поощрения. При этом необходимо помнить о том, что удовлетворение потребностей отдельного работника не должно происходить за счет всего коллектива. Задача руководителя, в данном случае, состоит в поддержании баланса между тремя сторонами: заданием, коллективом и личностью.

17

1.3.4. Организация Под организацией понимается создание структуры, позволяющей коллек-

тиву эффективно выполнить работу. Такая структура может быть краткосрочной, т. е. рассчитанной на выполнение определенного проекта, или более длительной. При наличии большого коллектива и сложного задания разумно разбить коллектив на автономные группы или передать руководство группой отдельным работникам. Какой бы ни была структура, необходимо четко разграничить обязанности. Некоторые организации имеют структуры, которые оставались неизменными с момента образования, но было бы ошибкой предполагать, что такие структуры и дальше останутся неизменными. Чтобы выжить в современных условиях, организационные структуры должны быть динамичными и реагировать на быстрые технические изменения. По этой причине многие организации приглашают консультантов по менеджменту, чтобы обсудить изменение «культуры организации», хотя изменение в культуре может привести к изменению в структуре. Не все структурные изменения должны исходить сверху, руководитель мог бы начать с рассмотрения оптимального размера рабочей группы. Если она очень большая или передача полномочий не срабатывает, структура может распасться. Правило Адаира гласит, что лучше работать в группах от 5 до 15 человек, но все зависит от задания и от способности руководителя передавать полномочия. Таким образом, можно сделать вывод, что организация работы, особенно это касается планирования и использования времени, является решающим фактором эффективного руководства.

1.3.5. Личный пример руководителя Руководитель не может не подавать пример. Пример очень важен потому,

что люди больше воспринимают зрительно, чем на слух, и то, что они видят, оказывает на них большее влияние чем то, что руководитель приказывает им делать. На низком уровне руководства менеджеры завоевывают авторитет своей работой, техническими навыками. На более высоком уровне менеджер имеет авторитет, благодаря опыту, хотя его деятельность и не видна. Это не значит, что «видимая» часть работы руководителя не важна.

Есть несколько очевидных способов, с помощью которых руководитель может стать примером для коллектива. Собственная пунктуальность руководителя способствует тому, что и подчиненные стараются приходить вовремя. Если руководитель слушает других и уважает то, что они говорят, то это тоже улучшает отношения в коллективе. Плохой пример также копируется: «Если ему можно, то почему нам нельзя?».

1.3.6. Сотрудничество Сотрудничество и консультации также являются навыками руководителя,

это элементы открытого «управления». Истинное сотрудничество и консультации требуют использования всех навыков работы с людьми. Для развития навыков в этой области руководитель сам должен поверить в эти идеи.

18

Сотрудничество – это коллективный подход к принятию решений и решению задач. Руководитель может не участвовать в этом непосредственно, исключая случаи организации и поддержки коллектива. Поддержка руководителем инициатив и признание их результатов очень важна. В дальнейшем задача руководителя состоит в том, чтобы демократическим путем внедрить решения в жизнь.

Консультации – это процесс сбора информации, необходимой для принятия решений и выполнения заданий. Руководитель может консультироваться со всеми членами коллектива, с коллегами в других отделениях, со специалистами. Однако окончательное решение на основании полученных информации и советов будет приниматься руководителем.

Сотрудничество – это не бесконечные заседания, а открытое управление по открытым вопросам. Менеджмент по согласию - это не отказ руководителя от ответственности, а разумное признание того, что согласие рабочих необходимо для правильного выполнения работы. В современном обществе люди не любят подчиняться, они хотят, чтобы их убедили. Это значит, что руководитель не должен приказывать людям, их надо просить. Это не только вежливо, это – признание реальности. Повиновение обеспечено сильной силой ресурсов

– силой нанимать и увольнять. Сегодня эта сила сильно ограничена, а без нее сила положения слаба. Менеджер, обладающий силой личности и специалиста, не опасается управления с использованием консультаций и согласия. Это нужно рассматривать не как слабое, а как разумное руководство.

1.3.7. Передача полномочий Эффективная передача полномочий является серьезной задачей для

менеджера. В идеале можно надеяться, что сотрудников набирают, учитывая их способность взять на себя ответственность, но часто менеджер берет уже сложившийся коллектив, и тогда у него нет возможности большого выбора работников коллектива. Для небольших периодов времени существует ряд способов передачи полномочий, которые регулируют несколько факторов.

Определение задания. Задание может быть в диапазоне от передачи ответственности за всю работу до частичного контроля. Например, секретаря можно попросить принимать заявки на информацию или сортировать их по определенным категориям, а затем передавать начальнику для принятия решения.

Степень свободы действия. Подчиненный может иметь полную свободу решать, как завершить задачу, но при этом подчиняться определенным правилам. Секретарю могут дать возможность выбора: отвечать на письма (звонки) свободным образом или давать стандартный ответ.

Форма контроля. Контроль может быть регулярным или случайным, до или после события. Секретаря могут попросить представить начальнику все письма для подписи (регулярный контроль до события), или же начальник может ждать, пока откуда-нибудь появятся жалобы (случайный контроль после события).

19

Нерегулярный контроль после события означает, что подчиненных проверяют по результатам, а не потому, как они были достигнуты; другими словами, контроль конечный, а не по способу достижения результата. Такой вид контроля представляет собой большую свободу действий каждого работника. Плохая передача полномочий или сделанная неохотно часто хуже, чем отсутствие передачи полномочий вообще.

Разумная передача полномочий:

–может увеличить выход продукции;

–сделает работу коллектива более удовлетворительной;

–может улучшить компетентность каждого члена коллектива;

–сбережет время руководителя для более продуктивной работы;

–позволит руководителю перейти на более высокий уровень работы, так как у него будут компетентные подчиненные, которые смогут выполнить текущую работу за начальника.

Контрольные вопросы

1.Различаете ли вы термины «стиль руководства» и «стиль управления»?

2.Опишите известные вам стили руководства.

3.Предложите ситуацию для объяснения ситуационной теории Фидлера.

4.Как описывается стиль руководства по теории «управленческая решетка» (Блейк и Моутон)?

5.Назовите известные вам теории руководства и примените одну из них

ввашей организации.

6.Ответьте на вопрос: «Что делают руководители?».

7.Что такое сотрудничество для вас? Консультации, согласие или консенсус?

8.Какие роли выполняет менеджер по Минцбергу?

9.Какие задачи решает менеджер при передаче полномочий?

10.Как способствовать росту демократии на работе?

11.Опишите типы сил: сила ресурсов, сила положения, сила личности и сила специалиста.

12.Влияние и власть: власть принуждения, власть поощрения, экспертная власть, власть традиций, харизма.

13.Опишите «баланс власти» в организации.

20

Практикум к разделу 1

Задание 1

Изучив материалы лекций, литературу по программе курса, проанализируйте свою эффективность в настоящей должности, во время прохождения практики или на примере какого-либо другого человека. На основе этого анализа написать доклад руководителю, в котором:

а) используя подход Генри Минцберга, описать свою работу (30 %); б) описать свою компетентность как менеджера в отношении:

–управления Вашим временем;

–принятия решений;

–управления стрессом у вас и у ваших сотрудников и коллег;

–управления вашей нагрузкой на работе (40 %).

с) на основе предыдущего анализа сделайте рекомендации по развитию вашей компетенции как менеджера (20 %).

Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть задания; еще 10 % присуждается за структуру и ясность изложения. Прежде чем приступать к выполнению задания, необходимо прочитать нижеследующие замечания к нему.

В конце задания (в отдельном параграфе) описать чему вы научились при его выполнении. Работа над этим параграфом поможет закрепить полученные знания и проанализировать процесс обучения. Этот параграф не оценивается и не учитывается в лимите слов на задание.

Примечания. Если Вы не знаете, как написать задание, то обратитесь к своему преподавателю. Если в настоящее время вы не работаете, то для выполнения задания опирайтесь на опыт, который вам известен.

Настоящее задание разработано с целью развить вашу компетентность как менеджера:

–при написании сообщений;

–при анализе и оценке вашей личной эффективности. Ваш ответ не должен превышать 750 слов.

Доля настоящего задания в общей оценке за все письменные задания

курса составляет 10 %.