УП Культура управления - 2006

81

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области.

Водних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других

– внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направления. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации.

Водних организациях ценится открытость коммуникации, а в других – наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности обусловлено тем, что говорят об увиденном его коллеги. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. Оправдываемые таким образом действия

усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно повлиять на культуру через изменения в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо следить, чтобы люди не оправдывали свое новое поведение «старой» культурой.

82

Уровень повышения эффективности осуществления каждого процесса под воздействием существующей организационной культуры предлагается оценить по следующей шкале:

–1 – культура препятствует осуществлению процесса;

–2 – культура не способствует процессу;

–3 –слабо повышает эффективность процесса;

–4 –средняя степень повышения эффективности;

–5 – значительно повышает эффективность процесса;

–6 – максимально повышает эффективность реализации процесса. Анализ дополняется построением профиля эффективности организаци-

онной культуры, где по оси Y располагаются ценности, по вспомогательной оси

–процессы, по оси Х – оценка исследователя в баллах:

Врамках полученных оценок можно выделить три характерных зоны:

– 1-2 балла – простое существование;

– 3-4 балла – успешное функционирование;

– 5-6 баллов – эффективное развитие.

Пример построения такого профиля представлен на рис. 21.

Взаключении исследования культуры следует сделать вывод о связи ее со стратегией – насколько существующая в организации культура способствует выполнению стратегии.

2.3. Взаимосвязь структуры и культуры организации

Структура и культура являются характеристиками объекта и субъекта управления. Структура управления создается в соответствии с особенностями организационной культуры. А культура – это одна из характеристик человека, которая проявляется во всех актах его поведения и деятельности, т. е. управление осуществляется в определенной культурной среде. Менеджер является носителем определенной культуры, которая может частично соответствовать или противоречить культуре организации. Но для эффективного развития они должны все же соответствовать друг другу.

Понятие «структура управления» характеризует статику управления. В понятии «структура управления» элементами ее выступают все работники, участвующие в процессах управления.

Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления предполагает только те связи, которые характеризуют отношения управления, возникающие при осуществлении функций, и полномочия управления.

Нормы и ценности

1. Ориентация на действие

2.Лицом

кпотребителю

3.Самостоятельность и предприимчивость

4.Производительность от человека

5.Связь с жизнью и ценностное руководство

6.Приверженность своему делу

7.Свобода действий и жесткость одновременно

8.Форма организации

83

	Ключевые процессы
	1. Кооперация
	2. Принятие решений
	3. Контроль
	Эффективное
	развитие
	4. Коммуникации
	5. Посвященность
	организации
Успешное	6. Восприятие
функционирование	организационной среды
	7. Оправдание своего
	поведения

Простое

существование

1

2

3

4

5

6

Рис. 21. Профиль эффективности организационной культуры

84

Структура управления – это совокупность связей общей целеустремленности, согласованности действий, восприятия решений, это связи подчиненности в соответствии с распределением полномочий на принятие управленческих решений. Э. М. Коротков выделяет семь факторов, лежащих в основе формирования структуры управления: цель управления; функции; полномочия; трудоемкость функций и полномочий; объект управления; информация; техника (рис. 22). Именно они в своей совокупности определяют существование или отсутствие звеньев структуры управления, их величину, организационный статус, связи с другими звеньями.

Комплекс факторов формирования
	структуры управления
Цель управления	Объект управления
Полномочия	Функции
	управления
	Трудоемкость
Информация	Технические
	средства
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Рис. 22. Факторы формирования структуры управления

Цель определяет структуру управления следующими своими характеристиками. Во-первых, декомпозиция цели, позволяющая представить цель в совокупности ее составляющих целевых установок (дерево целей) и определить, в какой мере каждая из целевых установок нуждается в специализированном звене, работающем на ее достижение. Чтобы было возможно построить такое дерево целей, сделать декомпозицию цели управления, необходимо иметь реальную, конкретную, ясную, доступную цель.

Структура управления не может не отражать особенностей объекта управления, его назначение, структуру, производственно-технологические характеристики. Она строится в соответствии с потребностями объекта управления и предназначена для удовлетворения этих потребностей.

Следующим фактором формирования структуры управления являются функции управления, т. е. виды деятельности, которые определяют дифференциацию и интеграцию управления. Разделение и специализация управленче-

85

ской деятельности необходимы для повышения качества управления, экономии времени, освоения узкоспециализированных приемов и операций работы. Именно в процессах функционального разделения деятельности и возникает структура управления, состоящая из звеньев, за которыми закрепляются или определенный состав функций (или отдельная функция).

Полномочия – право на принятие управленческого решения, характеризуют звено структуры управления. Полномочия распределяются и закрепляются за звеньями.

При распределении функций и полномочий нельзя не учитывать их трудоемкость, которая определяет как саму возможность эффективной их реализации, так и величину звена структуры управления.

Трудоемкость непосредственным образом связана с факторами объема и распределения информации и ее обработки с помощью технических средств.

Все эти факторы действуют в своей совокупности и взаимосвязи, и учет их требует большой аналитической и проектной работы.

Структуры управления надо проектировать и на этапе их создания, и на этапах реконструкции, модернизации, совершенствования, т. е. непрерывно (рис. 23).

Сбор информации	Анализ данных
Контроль	Проведение изменений

Рис. 23. Схема исследования и развития структуры управления

При данном методе анализа необходимо оценить изменения факторов и выявить их влияние на параметры структуры управления, что позволит определить необходимость проведения изменений. Для этого следует рассматривать характеристики факторов и структуры управления (рис. 24). Уточним некоторые из предложенных характеристик.

Объем полномочий отражает состав проблем, разрешаемых при реализации полномочий. Масштаб полномочий характеризует состав и количество звеньев, подчиненных полномочному звену.

Компетентность – минимально необходимая информация для принятия решений (как в виде знаний, так и в виде оперативно поступающих сведений).

Динамику информации характеризуют каналы и интенсивность движения. Тип иерархии определяется количеством ступеней, количеством звеньев на каждой ступени, распределением трудоемкости деятельности по вертикали. Степень централизации характеризуется сочетанием, распределением

и делегированием полномочий.

Для определения степени влияния факторов на изменение параметров и мероприятий по изменению структуры управления можно воспользоваться специальной матрицей (табл. 12). Оценку влияния факторов для конкретного предприятия проводит квалифицированный эксперт.

Факторы

Цель

Декомпозиция (дерево целей)

Объект управления

Назначение, структура, производственно-технологические характеристики

Функции

Количество, состав, условия (возможности реализации)

Полномочия

Поле, объем, масштаб, компетентность

Трудоемкость

Кадровое обеспечение, время, объем работ

Информация

Структура, объем, соотношение массивов, виды, форма представления и обработки, динамика информации

Технические средства

Потребность, качество, структура

86

Параметры

Конфигурация

Тип структуры, тип иерархии

Состав и соотношение звеньев

Количество, величина, соотношение по уровням, состав и комбинация

Распределение функций

Соразмерность, специализация, совместимость, концентрация, сочетание, соответствие

Распределение полномочий

Степень централизации, ответственность

Связи звеньев

Состав, комбинация, интенсивность взаимодействия

Информационная емкость звеньев

Информационная нагрузка, техническое оснащение

Структура персонала

Количество работников, распределение по звеньям, структура компетентности

Рис. 24. Влияние факторов на структуру управления

87

							Таблица 12
		Влияние факторов на параметры структуры управления
				Параметры
Факторы
	Конфигурация	Состав	Распределение	Распределение	Связи	Информационная	Структура
		звеньев	функций	полномочий	звеньев	емкость звеньев	персонала
Цель	изменения в	изменение	распределение	может полно-	изменяются	информационная	ориентирована
	«дереве целей»	состава целей	функций может	стью меняться	все характе-	нагрузка на звено	на достижение
	вызывают	может полно-	полностью ме-	для достиже-	ристики	зависит от потреб-	целей, изменится
	изменения типа	стью менять	няться в соответ-	ния цели		ности в опреде-	в соответствии
	иерархии	состав звеньев	ствии с деревом			ленной информа-	с целями
			целей			ции для достиже-
						ния цели
Объект	изменения в	требует измене-	необходимы из-	распределение	изменяются	информационная	изменяются все
управления	объекте управ-	ния всех харак-	менения в распре-	полномочий	все характе-	нагрузка и техни-	характеристики
	ления вызыва-	теристик состава	делении функции	не зависит от	ристики	ческое оснащение
	ют изменения	звеньев	в соответствии с	объекта управ-		меняются в соот-
	любой характе-		потребностями	ления		ветствии с потреб-
	ристики конфи-		объекта			ностями объекта
	гурации
Функции	меняется тип	изменения функ-	изменения функ-	меняется	изменяются	информационная	изменяются все
	иерархии, а при	ций требуют из-	ций напрямую	ответствен-	все характе-	нагрузка и техни-	характеристики
	изменении воз-	менений всех ха-	влияют на их рас-	ность, но не	ристики	ческое оснащение
	можностей реа-	рактеристик со-	пределение	обязательно		меняются в соот-
	лизации функ-	става звеньев		степень цен-		ветствии с функ-
	ций может ме-			трализации		циями
	няться тип			управления
	структуры

88

Окончание табл. 12

Факторы				Параметры
	Конфигурация	Состав	Распределение	Распределение	Связи	Информационная	Структура
		звеньев	функций	полномочий	звеньев	емкость звеньев	персонала
Трудоем-	при наличии	трудоемкость	распределение	трудоемкость	изменяются	трудоемкость тре-	изменяются все
кость	возможности	определяет ве-	функций учиты-	осуществления	все характе-	бует соответст-	характеристики
	изменение тру-	личину звеньев,	вает трудоем-	полномочий	ристики	вующего техниче-
	доемкости мо-	а также может	кость их реали-	влияет на их		ского оснащения и
	жет привести к	влиять на их ко-	зации	распределение		влияет на инфор-
	смене типа ие-	личество и со-				мационную нагруз-
	рархии или ти-	став				ку
	па структуры
Инфор-	конфигурация	информация	влияет на соче-	может влиять	от характе-	прямо влияет на	изменяются все
мация	структуры	влияет на вели-	тание и сораз-	на степень цен-	ристик не-	информационную	характеристики
	управления не	чину и комбина-	мерность функ-	трализации	обходимой	нагрузку и опреде-
	зависит от ха-	цию звеньев	ций		информации	ляет необходимое
	рактеристик				зависят свя-	техническое осна-
	информации				зи звеньев	щение
Техниче-	конфигурация	не влияет	не влияет	не влияет	может изме-	напрямую влияет	может изме-
ские сред-	структуры				ниться ин-	на информацион-	ниться струк-
ства	управления не				тенсивность	ную емкость	тура компе-
	зависит от ха-				взаимодей-		тентности
	рактеристик				ствия
	техники

89

Практически невозможно выделить влияние одного фактора в силу их тесной взаимосвязи, поэтому в предложенной матрице мы исходили из того, что анализируемый фактор изменяется первым. Построение структуры управления и проведение в дальнейшем изменений для повышения эффективности менеджмента требуют большой аналитической работы и отражают те ориентиры и приоритеты, которые выбираются менеджером, тот стиль работы, на который он ориентируется и хочет осуществлять.

Выявление проблем структурного характера Одним из широко используемых методов исследования управления

является метод социологического исследования. Он позволяет оценить состояние структуры управления:

–по факторам реальной деятельности персонала;

–по его интересам и ценностям;

–по отношению к существующим проблемам и пониманию этих проблем. Некоторые структуры снижают показатели деятельности организации

по причине наличия проблем структурного характера, к которым следует отнести слабую мотивацию и плохое моральное состояние; запоздалые и непродуманные решения; конфликты и отсутствие координации; увеличение затрат; неадекватную реакцию на изменения обстоятельств. Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации решения проблем структурного характера. Это поиск компромисса между дилеммами, т. е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе).

Проведение анализа и разрешения проблем структуры сильно осложняется тем, что организационная структура – это не просто система полномочий, служащая для выполнения работы, но система, предполагающая движение людей по службе (структура карьеры), и политическая система. Чтобы определить имеющиеся на предприятии проблемы структурного характера, возможно проведение анализа с помощью специальной анкеты (табл. 13).

		Таблица 13
Анкета проблем структурного характера
Вопросы анкеты	Организация	Ваш сектор
Заметны ли Вам плохое моральное состояние и слабая
мотивация?
Кажутся ли Вам решения не последовательными, не
\отнесенными со стандартными правилами и критериями?
Понимают ли сотрудники, чего от них хотят и каким обра-
зом может быть определен их вклад?
Могут ли являться определенные работники объектом кон-
курентного давления других сотрудников из-за того, что нет
стандартных правил определения приоритетов?
Есть ли сотрудники, имеющие слишком большую нагрузку
из-за того, что они выполняют работу, которую следовало
бы выполнять другим?

90
	Окончание табл. 13
Вопросы анкеты	Организация	Ваш сектор
Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недос-
таточно качественным?
Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам,
принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за
чрезмерно развитой иерархии)? Изолированы ли те, кто
принимает решения, в своих структурных подразделениях
организации из-за отсутствия адекватных средств координа-
ции их деятельности?
Перегружены ли сотрудники, которые принимают решения,
из-за того, что они не способны передать другим часть своих
полномочий?
Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для оценки ре-
зультатов решений, принятых в прошлом подобных тем, ко-
торые принимаются сейчас?
Имеют ли место заметные конфликты и недостаточность
координации?
Имеют ли отдельные сотрудники или группы сотрудников
конфликтные цели, не связанные с общей политикой орга-
низации в отношении целей и приоритетов?
Были ли упущены возможности координации деятельности
определенных групп с помощью создания бригад или ис-
пользования других механизмов связи?
Участвуют ли сотрудники, выполняющие производственную
работу, в планировании?
Возрастают ли расходы (независимо от инфляции), особен-
но в административной сфере?
Считаете ли Вы, что в вашей организации слишком много
«вождей» по сравнению с числом «индейцев»?
Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской
работы и процедур, отвлекающих от производительного
труда и требующих дополнительного административного
штата?
Считаете ли Вы, что организация не реагирует новаторски
на изменение обстоятельств?
Есть ли у Вас специалист, который следит за изменениями
некоторых факторов окружающей среды и способствует
организационным нововведениям?
Является ли поддержка вышестоящими органами нововве-
дений и планирования изменений достаточной?
Имеет ли место недостаточная и неправильная координация
между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки
сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих
рынков (например, между сбытом и исследовательской
работой)?