УП Культура управления - 2006

51

		Таблица 7
	Стратегии изменений
Стратегия	Подход	Примеры
изменений
Директивная	Навязывание изменений со стороны ме-	Навязывание соглашений
	неджера, который по второстепенным	по оплате, изменение работы
	вопросам может «торговаться»	в ультимативном порядке
Переговоры	Признание законности интересов других	Соглашение о производи-
	участвующих сторон, возможность усту-	тельности, соглашение
	пок в процессе осуществления	с поставщиками по вопросам
		качества
Нормативная	Выяснение общего отношения к измене-	Ответственность за качество,
	нию, частое использование внешних	программа новых ценностей,
	агентов по изменениям	работа в команде, новая
		культура
Аналитическая	Подход, основанный на четком опреде-	Проектная работа по новым
	лении проблемы, сбор, изучение инфор-	системам оплаты, по исполь-
	мации, использование экспертов	зованию станков, по новым
		информационным системам
Стратегия,	Общее определение проблемы попытка	Программа по снижению
ориентирован-	найти решение, которое определено в	количества прогулов и неко-
ная на действие	свете полученных результатов, большее	торые подходы к вопросам
	вовлечение заинтересованных людей	качества

Каждая стратегия может быть приемлемой в соответствующих обстоятельствах, но существует целый ряд факторов, которые влияют на выбор:

–темп осуществления изменений;

–степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;

–сила (полномочия) инициатора изменения;

–объем требуемой информации;

–факторы риска.

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость осуществления изменения. Этот параметр используется в качестве основного в выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегический континуум». Используя данный принцип выбрать стратегию можно по таким признакам (табл. 8).

	Таблица 8
Признаки выбора стратегии
Быстрее	Медленнее
Четкое планирование изменений	Нечеткое планирование изменений
Незначительное привлечение других	Значительное привлечение других
Попытка преодолеть любое сопротивление	Стремление свести к минимуму любое
	сопротивление

52

Успешная реализация изменения в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Успешное осуществление изменения характеризуется двумя особенностями: менеджеры исполняют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и различно оценивают ситуацию.

Подход, который выбран для преодоления сопротивления, должен зависеть от причин этого сопротивления и от конкретных обстоятельств, т. е. необходимо использовать к менеджменту «ситуационный подход».

Все рассмотренное касалось подготовки изменения. Таким образом, можно сделать вывод, что подготовительный этап включает в себя:

1)осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

2)определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный; вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

3)определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения (анализ поля сил);

4)определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

5)выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения (программе изменения) и оценить, насколько успешно удалось его осуществить. В процессе изменения К. Левин выделяет основные этапы его осуществления:

–размораживание;

–изменения;

–замораживание;

–оценка.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления, в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, что требует тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено. Заинтересованные люди должны искренне принять изменение, чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Если цели тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна, хотя сделать ее и нелегко.

53

Для облегчения планирования изменения можно воспользоваться опросным листом по проведению изменения.

Опросный лист

Подготовка

1.На каком уровне будут происходить изменения?

2.Какие параметры Вы будете контролировать перед осуществлением изменения, в процессе и после его выполнения, чтобы оценить результаты?

3.Какой темп необходим для осуществления изменения?

4.Какие ресурсы понадобятся для выполнения задания?

Размораживание

5.Как Вы будете доносить до заинтересованных лиц информацию о стратегии изменений?

6.Как Вы будете наблюдать за изменением?

Изменение

7.Касается ли изменение минимально возможного числа людей?

8.Если нет, то можно ли его уменьшить?

9.Какие проблемы могут возникнуть?

10.Как и кому Вы будете сообщать о результатах программы изменения?

11.Каковы критерии успеха?

12.Какая подготовка будет необходима для служащих?

Замораживание

13.Что можно предложить для сохранения произошедших изменений?

14.Понадобится ли последующее обучение?

Оценка

15.Какими параметрами Вы будете пользоваться?

16.Как и когда Вы будете собирать информацию?

17.Как Вы будете сообщать о результатах?

Выводы Проделав точный и глубокий анализ, в данной работе можно оценить

свою компетентность в областях планирования, управления и осуществления изменений в организации.

Рекомендации На основе описания изменения, его анализа при помощи СТЭП-

факторов, поля сил Левина, анализа оказываемого данному изменению сопротивления, а также сделанных выводов и оценки порекомендуйте некоторые мероприятия по улучшению планирования и управления изменениям.

54

Раздел 2. УПРАВЛЕНИЕ И ИССЛЕДОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Технологии управления организационной культурой Аналитический подход к изучению культуры Взаимосвязь культуры и структуры организации

2.1. Организационное поведение и культура управления

Организационное поведение в данном исследовании определяется как совокупность направленных и осознанных индивидуальных действий человека по выполнению работы и его отношению к работе. Часто понятие «поведение» используется как синоним понятия «действие», что не совсем верно, поскольку «поведение» – более широкое понятие и, в отличие от «действия», может быть потенциальным.

Таким образом, действия – это первый и видимый компонент поведения. Как известно из социальной психологии, они направлены на некоторые внешние цели и обусловлены определенными внутренними мотивами, интересами и потребностями. Только достижение их общности формирует и обеспечивает цель организации.

Вторая составляющая поведения – отношение к работе является, прежде всего, эмоциональной категорией, она связана также со знаниями человека об объекте и с его намерениями относительно объекта, т. е. с его будущими действиями.

Обычно отношение возникает в результате удовлетворенности или неудовлетворенности от взаимодействия с данным объектом или же в результате получения какой-либо информации о нем. Объектом является не только конкретная работа, но и организация в целом (рис. 12).

Входя в организацию, человек тем самым выражает свое согласие на то, чтобы его поведением управляли другие, для того, чтобы вести себя, как требуется. Также он должен хотеть вести себя определенным образом – это задача мотивации и процесса управления. И, наконец, он должен быть способным к требуемому поведению – это задача оценки и отбора персонала (внутриорганизационное предложение) (рис. 13).

Для организации индивидуальное поведение имеет решающее значение, поскольку именно от действий каждого конкретного члена организации зависит эффективность организационной культуры.

Человек, в свою очередь, будет осуществлять такую линию поведения, которая позволит ему достичь своих собственных целей. Поскольку человек нуждается в организации для реализации своих целей, перед ним стоит задача адаптации к организационному окружению, то есть изменения своего поведения.

Направления совершенствования
организационной культуры «7С»
С7 стратегия
С6 структура
С5 состав персонала
С4 стиль управления
С3 системы
С2 сумма навыков	1
С1 совместные ценности
	С2
С7
	С1
С6
	С5

Уровни управления разработки

проекта Высший Средний 3 Низший

Этапы работ

С3

С4

документы проекта

55

Нормы и ценности

			Внедрение анализа и				1.	Создавать потребительские ценности
							2.	Использовать инновационные страте-
			опыта доработки документов
	4							гии
							3.	Формировать человеческий капитал
			Эксперименты				4.	Самостоятельность и предприимчи-
							вость
							5.	Совершенствование ОК
							6.	Диверсификация деятельности и управ-
		Разработка документов
							ления
							7.	Гибкие адаптивные организационные
							структуры
			Исследования
							8.	Наделять полномочиями и ориентиро-
							вать на результат

1		2		3		4	5	6		7		8				2

					Общая концепция
					Основные задания
					Система планов реализации
				Расчет и распределение ресурсов
5
					Структура СУ программой
					Подготовка кадров

Рис. 12. Программа (проект) работ по совершенствованию организационной культуры

56

Создавать потребительские ценности

Использовать инновационные стратегии

Формировать человеческий капитал (персонал-

стратегия)

Самостоятельность и предприимчивость

Совершенствование организационной культуры (стратегия-культура)

Диверсификация деятельности и управления

Гибкие адаптивные организационные структу- ры (стратегия-структура)

Политика

вознаграждения

ценностииНормы организационной культуры	Кадровая
	стратегия
	организации

Политика развития персонала

Внутриорганизационный спрос на персонал

-Внутриорганизаци предложение онное налаперсо

Численность персонала фирмы

Половозрастной состав персонала

Социальная структура персонала

Профессиональный состав персонала

Квалификационная структура персонала

Должностная инструкция персонала

Рис. 13. Механизм взаимодействия «персонал стратегии и стратегия культура

57

Изменение организационной культуры и индивидуального поведения является одним из важнейших условий адаптации к изменениям в организации.

Для субъектов хозяйствования потребительского рынка России важны, радикальные изменения их организационной культуры (ОК) по нескольким основным причинам:

1) сокращение госрегулирования потребовало внедрения ценностей предпринимательского и рыночно-ориентированного типа;

2) открытость внешнего рынка, высокая конкуренция ориентирует на ценности высокого качества и низкие издержки;

3)рынки и иерархия: необходимо признать, что рынок разрушает бюрократию и их требуется взаимоувязать;

4)концепция стабильности в движении, т. е. основа социальноэкономического развития организаций будущего.

В данном учебном пособии предлагается новый взгляд на управление организационной культурой (УОК), позволяющий связать понятия «человеческий капитал», «организационная и социально-экономическая эффективность»

и«индивидуальная удовлетворенность» с помощью теоретической модели. Это концепция, которая заключается в выделении двух сторон динамического процесса управления: организационной и индивидуальной (рис. 14.).

Индивидуальный					Организационный
уровень					уровень
		Руководство
		(сила, влияние, власть)
От индивида					От организации
		Управленческие решения
Индивидуальное					Групповое
		Коммуникация
Межличностная					Организационная
		Мотивация
Внутренняя					Внешняя

Рис. 14. Динамический процесс управления организационной культурой

Через организационное окружение организация определяет роль и место каждого отдельного человека с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей. Человек принимает ценности и нормы организационной культуры, принятые в организации, которые необходимы, чтобы он мог эффективно исполнять предназначенную ему роль, и воздействует на организацию через

58

осуществляемую им деятельность. Результатом УОК являются взаимные изменения и человека, и организации.

Как и многие другие понятия, «культура организации» не имеет единого толкования, каждый исследователь дает собственное определение. Наиболее известные и интересные определения понятия «организационная культура» были даны в работах Э. Джакуса; Д. Элдриджа и А. Кромби [56]; Х. Шварца и С. Девиса [73]; К. Голда [59]; М. Пакановского и Н. О'Доннела-Тружиллио [67]; В. Сате [68]; Э. Шайна [71]; Г. Моргана [66]; К. Шольтса [72]; Д. Дреннана [55]; А. Уильямса, П. Добсона, М. Уолтерса [75]; Э. Брауна [53]; О. С. Виханского [7], А. И. Наумова [7]; Д. Олдхэма [31].

Организационная культура определяется как набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры обычно не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов организации. Можно сказать, что организационная культура – это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности и готовности изменяться. Чтобы выжить, организация должна обновляться, приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Управление организационной культурой (ОК) – управляемый процесс, преодолевающий разногласия между стратегией и существующей ОК, отвечающей целям организации и соответствующим изменениям в ОК. При этом управление ОК – управление, в котором поставлено определенным образом прогнозирование неадекватности ОК стратегии, анализ факторов и признаков, проекта по изменениям культуры и снижения сопротивления в организации.

На возможность УОК влияет человеческий фактор. Осознанная деятельность человека позволяет формировать совместные ценности для достижения цели организации и способность обновления. Кроме того, готовность к изменениям определяется и знанием циклического характера развития социальноэкономических систем (организаций). Необходимость УОК определяется целями развития. Создание нового продукта – это, как правило, новые корпоративные стратегии.

Проблематика УОК обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно разделить на четыре группы:

–первая группа – определение ОК с позиций адекватности или неадекватности стратегии;

–вторая группа проблем связана с формулировкой цели, определением путей, средств и методов управления;

–третья группа проблем – это дифференциация технологий управления, которая включает диагностику неадекватности ОК стратегии, проведение мониторинга, поиска информации, проведение специальных исследований;

–четвертая группа проблем включает инновационные конфликты (сопротивление) и персонал-стратегии.

59

Исследователи выделяют несколько факторов эффективности УОК, которые позволяют анализировать и успешно осуществлять процесс управления:

–профессионализм УОК;

–методология разработки решений УОК;

–научный анализ и прогнозирование тенденций ОК (видение будущего

ине субъективное, а основанное на научном анализе);

–оперативность, гибкость, своевременность УОК, так как организационную культуру «возделывают люди»;

–мониторинг ОК;

–стратегия УОК, которая является функциональной стратегией и тесно коррелируется со стратегией-структурой, персонал-стратегия;

–руководство организацией оказывает существенное влияние на УОК, формируя сочетания инструментов руководства: силы, влияния, власти, определяя необходимость проектирования стиля руководства (рис. 15).

Научный анализ	Искусство управления	Методология разработки
прогнозирование	организационной	решений для изменений
тенденций ОК	культурой	в организационной
		культуре
Качество проекта	Профессионализм	Стратегия управления
оргкультуры	управления	оргкультурой

Оперативность,		Мониторинг
своевременность,		организационной
гибкость управления		культуры
Лидерство	Руководство	Персонал-стратегия

Рис. 15. Факторы и принципы эффективности управления организационной культурой

В предлагаемой модели взаимодействие человека и организации в процессе регулируется рядом модераторов, с помощью которых можно влиять на ход процесса и его результаты. Все предложенные модераторы могут быть представлены как со стороны человека, так и со стороны организации, поэтому через них можно влиять на интеграцию человека и организации. В данном учебном пособии рассматриваются следующие модераторы: руководство, управленческие решения, коммуникации и мотивация.

60

Процесс УОК начинается с вхождения человека в организацию. С этого момента происходит взаимодействие между ним и организационным окружением. Это взаимодействие можно назвать процессом созидания «жестких и мягких» элементов, в ходе которого человек накладывает отпечаток на организацию, и наоборот. Модераторы являются своего рода проводниками процесса передачи организационной культуры. Результатом взаимодействия человека и организации через модераторы является изменение организационной культуры и изменение поведения.

Изменение культуры может предшествовать изменению поведения или быть его следствием. Первое происходит, когда культура изменяется под воздействием новых людей, входящих в организацию, второе – когда меняется поведение постоянных членов организации. Это должно быть предусмотрено проектом УОК. Результат этих изменений может оцениваться с позиций человека и организации. В первом случае он выражается в оценке человеком того, достиг ли он своих целей, работая в организации, а также в оценке его организацией (аттестация).

Предложенная модель, связывающая УОК и организационную и соци- ально-экономическую эффективность, позволяет сделать следующие выводы. Прежде всего, УОК в организации нельзя рассматривать отвлеченно от персо- нал-стратегии и отделять от других процессов, каковыми в данной модели являются модераторы. Поскольку схема УОК связывает такие ключевые элементы организации, как организационная культура и организационные процессы, то можно сделать вывод, что существует некоторый общий образ организации, который отражен в ее организационной культуре и взаимоотношениях между людьми и который передается отдельному человеку через УОК (рис.16).

Определим основные компоненты модели управления организационной культурой, обоснования их использования и динамику связей между ними. Чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Невозможно эффективно выполнить функции управления, если нет эффективного руководства.

Воздействие на подчиненного можно описать с помощью знания инструментов руководства. Основными инструментами руководства служат сила, влияние, власть, описанные подробно в п. 1.1.

Традиционно принятие решений определяется как сознательный выбор одной из возможных альтернатив. Под процессом принятия решений обычно понимается некоторая деятельность по обработке информации, которая является «внутренней работой» конкретного менеджера. На принятие решений можно также смотреть как на социально-организационный процесс (организационное принятие решений). При этом процесс принятия решений рассматривается с точки зрения его воздействия на поведение других членов организации. Таким образом, процесс принятия решений может также служить инструментом УОК формирования, воспроизводства изменений организационной культуры.