УП Культура управления - 2006

21

Доклад на тему «Анализ эффективности руководителя»

Содержание

Введение 1. Анализ ситуации:

–оценка деятельности руководителя с помощью подхода Г. Минцберга;

–управление временем;

–принятие управленческих решений;

–управление стрессом;

–управление нагрузкой

2.Основные выводы

3.Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности

Введение В настоящее время важнейшим фактором успеха становится непрерыв-

ное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа, оптимизация их деятельности. Целью данного доклада является описание теоретических основ курса «Менеджмента» для дальнейшего применения их в практической деятельности.

Анализ деятельности руководителя с помощью подхода Г. Минцберга

Эффективный менеджер умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образования и желания, опыта и т. д. Целесообразно рассматривать теорию Г. Минцберга [31], который выделил 10 ролей руководителя и сгруппировал их в три основные категории (табл. 3).

Деятельность менеджера не ограничивается каким-либо одним направлением, скорее для него характерно выполнение всех 10 ролей. Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри организации и за ее пределами. В силу своего положения, менеджер является информационным центром; информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается подчиненным по мере необходимости. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы.

22

			Таблица 3
	Десять управленческих ролей по определению Г. Минцберга
Роль	Описание	Характер деятельности по материалам	Самооценка
		анализа работы менеджера
	Межличностные роли
Главный	Символический глава, в обязанности которо-	Церемониалы, действия, обязываемые	Достаточно ли серьезно я
руководитель	го входит выполнение обычных обязанностей	положением, ходатайства	отношусь к обязанностям
	правового или социального характера		символического характера?
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию	Фактически все управленческие действия	Знаю ли я чего ждет каждый
	подчиненных, ответственный за набор, под-	с участием подчиненных	из моих подчиненных от ра-
	готовку работников и связанные с этим обя-		боты, какая подготовка им
	занности		необходима и какую каждый
			хочет получить?
Связующее	Обеспечивает работу саморазвивающейся се-	Переписка, участие в совещаниях на сто-	Какие контакты у меня есть с
звено	ти внешних контактов и источников инфор-	роне, другая работа с внешними органи-	менеджерами в других орга-
	мации, которые представляют информацию и	зациями и лицами	низациях, достаточно ли
	оказывают услуги		этих контактов для моих по-
			требностей в информации?
	Информационные роли
Приемник	Разыскивает и получает разнообразную ин-	Обработка всей почты, осуществление	Являюсь ли я достаточно
информации	формацию специализированного характера,	контактов, связанных преимущественно с	чувствительным нервным
	которую успешно использует в интересах	получением информации (периодические	центром для моего отдела
	своего дела; выступает как «нервный центр»	издания, ознакомительные поездки)	или группы, достаточно ли
	внешней и внутренней информации, посту-		информации поступает ко
	пающей в организацию		мне из организации и извне?
Распространи-	Передает информацию, полученную из внеш-	Рассылка почты по организациям с целью	Обеспечиваю ли я своим со-
тель информа-	них источников или от других подчиненных,	получения информации, вербальные кон-	трудникам и другим работ-
ции	членам организации; часть этой информации	такты для передачи информации подчи-	никам организации доста-
	носит чисто фактический характер, другая	ненным (обзоры, беседы)	точный объем информации?
	требует интерпретации отдельных фактов для
	формирования взглядов организации

23

				Окончание табл. 3
Роль	Описание	Характер деятельности по материалам		Самооценка
		анализа работы менеджера
Представитель	Передает информацию для внешних контактов	Участие в заседаниях, обращение через		Обеспечиваю ли я достаточ-
	организации относительно планов, политики,	почту, устные выступления,	включая	ную и точную информацию
	действий, результатов работы организации,	передачу информации во	внешние	людям за пределами органи-
	действует как эксперт в данной отрасли	организации и другим лицам		зации?
	Управленческие роли
Предпринима-	Изыскивает возможности внутри самой орга-	Участие в заседаниях с обсуждением		Ищу ли я возможности для
тель	низации и за ее пределами, разрабатывает и	стратегии, обзоры ситуации, включаю-		совершенствования работы
	запускает «проекты по совершенствованию»,	щие инициирование или разработку про-		отдела или организации?
	контролирует разработку определенных про-	ектов усовершенствования деятельности
	ектов
Устраняющий	Отвечает за корректировочные действия,	Обсуждение стратегических и текущих		Подхожу ли я конструктивно
нарушения	когда организация оказывается перед необ-	вопросов, включая проблемы и кризисы		к разрешению проблемных
	ходимостью неожиданных нарушений			ситуаций?
Распределитель	Ответственный за распределение всевозмож-	Составление графиков, запросы полно-		Делаю ли я то, что должен
ресурсов	ных ресурсов организации, что фактически	мочий, всякие действия, связанные с со-		делать и делает ли каждый
	сводится к принятию или одобрению всех	ставлением и выполнением бюджетов,		из моих сотрудников нуж-
	значительных решений организации	программирование работы подчиненных		ную работу?
Ведущий пере-	Ответственный за представительство органи-	Ведение переговоров		Когда я должен вести пере-
говоры	зации на всех значительных и важных пере-			говоры от лица подчинен-
	говорах			ных, отдела или организа-
				ции, всегда ли я достаточно
				хорошо готовлюсь и пра-
				вильно ли веду себя?

24

Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г. Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение (рис. 2.). Он указывает, что роли не могут быть независимы одна от другой. Они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли					Управленческие роли

Информационные роли

Рис. 2. Роли менеджера по Г. Минцбегру

Управление временем Из всего изложенного видно, что у руководителя огромный объем рабо-

ты, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем, чем эффективнее руководитель планирует его распределение, тем быстрее достигаются поставленные цели. Прежде всего, рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время.

1. Откладывание работы. В любой области деятельности человека существует скучная и неинтересная работа, которая если откладывается на потом, то она накапливается, оставляя все меньше свободного времени. Один из путей к решению этой проблемы – выделить один час в день и посвятить его именно той работе, которую хотелось бы отложить.

2.Неумение справляться с канцелярской работой. Существуют менеджеры, чьи рабочие столы свободны от бумаг, у кого канцелярские ящики содержат четко разобранные входящие и исходящие документы. Но есть и такие, которые способны работать только в «творческой обстановке». Небольшое время, потраченное на сортировку документов, поможет сэкономить гораздо больше – то время, которое уйдет на поиск важного документа, необходимого для собрания, начавшегося 10 мин назад.

3.Проведение ненужных собраний. Результативное собрание является неотъемлемой частью рабочего опыта хорошего менеджера. Всегда необходима уверенность в том, что собрание стоит того времени, которое на него было затрачено. Для получения такого результата нужно задавать целый ряд вопросов по поводу каждого собрания:

– что случилось бы, если бы мы не провели это собрание;

– зачем мы собрались;

– какова цель собрания;

25

–сколько должно длиться собрание;

–кто должен присутствовать;

–каков оптимальный ход собрания;

–удобное ли выбрано время для проведения этого собрания;

–если нет, то когда лучше его проводить и т. д.

4.Неумение расставлять приоритеты. Эффективная система оценки помогает правильно поставить цели и задачи работника. Сопоставление личных возможностей и работоспособности с распределенной (по степени важности, превосходству) работой дает возможность правильно распределить рабочее время.

5.Неумение передавать части обязанностей подчиненному или делегировать полномочия. Многие менеджеры не способны передавать свои обязанности потому, что считают, что «быстрее сделать самому». Такая позиция не позволяет развивать способности своих подчиненных и не дает менеджеру освободиться от большого объема работы. Передача обязанностей – умение, которое необходимо развивать, это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется

иответственность. Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных

итворческих вопросов. Оно является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта. Делегирование положительно влияет на мотивацию работников, они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

6.Неумение четко распределять полномочия. Распределение полномочий – один из важнейших принципов управления. В основе распределения полномочий всегда лежит должностная инструкция. Она позволяет определить обязанности, права, ответственность персонала, оберегает его от несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами

иих подчиненными. Инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.

Для более рационального использования рабочего времени можно воспользоваться следующими рекомендациями:

1) используйте рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность;

2) распределите время таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем;

3) не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем необходимо; 4) избегайте людей, отнимающих время или стремящихся выиграть его

за чужой счет; 5) старайтесь упростить менее важные обыденные дела, чтобы высвобо-

дить больше времени; 6) делайте отчет об использовании времени через определенные проме-

жутки;

26

7)берегите даже самые малые промежутки времени;

8)не откладывайте работу;

9)излишний педантизм мешает делу;

10)начать всегда стоит, даже если времени мало, используйте самые небольшие отрезки времени;

11)творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное времяпровождение равносильно краже времени.

Рассмотрим диаграмму, в которой приводится пример того, как и на какие виды деятельности расходуется время руководителя (рис. 3).

(%)

			59%
10%												22%
		-				-	6%			3%
								Разговоры			Поездки и
	Незапланиро			Запланирован
													Работа с
ванные встречи			ные встречи				по телефону				осмотры	бумагами

Рис. 3. Как руководители расходуют свое время

Принятие управленческих решений Одна из главных задач менеджера – принимать решения. Существует три

подхода к принятию управленческих решений:

1)интуитивный подход – решение принимается на основе ощущения того, что оно правильное. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе

ине нуждается даже в понимании ситуации, а просто делается выбор;

2)решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Наиболее распространенный подход, так как используются знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в настоящем;

3)рациональный подход к принятию решений – это аналитический процесс решения проблемы. Он состоит из трех основных этапов (рис. 4)

иприменяется при решении сложных проблем.

27

ЭТАП 1. ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЯ

–оценка ситуации и формулировка цели;

–подбор, обработка и анализ информации;

–выработка критериев для оценки решения

ЭТАП 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

–выявление полного перечня альтернатив,

–выбор единственного решения,

–определение этапов, сроков, исполнителей

идокументальное оформление

ЭТАП 3. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

–организация выполнения решения;

–контроль за ходом выполнения решения;

–подведение итогов выполнения решения;

–обратная связь и корректировка

Рис. 4. Процесс выработки управленческого решения

В 1947 г. Герберт А. Саймон разработал понятия программированных (стандартных) и не программированных (нестандартных) решений как двух основных категорий, на которые можно подразделить все решения [31]. С точки зрения Саймона, основная масса проблем, с которыми мы сталкиваемся, являются стандартными. Мы уже встречались с ними и в состоянии с ними справиться. Когда данное решение является таким же, как предыдущее, всегда существует соответствующая «программа» (шаблон). Многие проблемы имеют элементы и стандартности, и непредсказуемости.

Всегда существует вероятность, что готовый ответ является неправильным. Например, ситуация могла измениться с момента, когда ЛПР (лицо, принимающее решение) в последний раз сталкивался с подобной проблемой. На совершенно новую проблему, как правило, нет готового ответа. Она и будет являться «не программированной», ее решение станет результатом тщательного обдумывания.

В силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни при решении проблем применяют методы и модели науки управления (рис. 5).

28

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

МОДЕЛИ НАУКИ

Физическая (синька)

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ

Типы

УПРАВЛЕНИЯ

Аналоговая (чертеж)

РЕШЕНИЙ

Теория игр

Математическая (график)

«Дерево»

Платежная

Модели теории очередей

решений

матрица

Модели управления запасами

Методы

прогнозирования

Модели линейного программирования

Неформальные

Качественные

Количественные

Имитационное моделирование

Вербальная информация

Мнение жюри

Анализ временных

Экономический анализ

Письменная информация

Совокупное мнение

рядов

Промышленный шпионаж

сбытовиков

Каузальное (причинно-

Методы экспертных

следственное) модели-

рование

оценок

Модель ожидания

потребителя

Рис. 5. Модели и методы принятия решений

29

Управление стрессом Стресс – это обычное и часто встречающееся явление. Незначительные

стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Он может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума:

–перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, конфликт ролей (работнику предъявляют противоречивые требования);

–неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него ожидают);

–неинтересная работа;

–плохие физические условия и т. д.

Для защиты от стресса можно применять следующие методы:

–разработать систему приоритетов в работе;

–«нет» – это нормальный ответ;

–устранить дисбаланс между поставленными целями и возможностями;

–постоянно контролировать ситуацию;

–будьте безжалостны к тем, кто напрасно расходует ваше время.

Управление нагрузкой Для того чтобы работать менеджером необходимо знать, что ждут

от менеджера, без четких целей жизнь на работе и вне ее превратится в бесконечную вереницу дел.

В повседневной жизни будет постоянно присутствовать опасность поддаться желанию выполнить какую-либо неотложную задачу за счет более важной. Поэтому необходимо расставлять дела в порядке важности:

–дела, которые должны быть сделаны сегодня;

–дела, которые следует сделать вообще;

–дела, которые можно сделать после всех предыдущих.

Другими словами, необходимо различать неотложные и нужные дела, для этого рекомендуется владеть полным объемом требуемой информации.

Важным элементом в управлении нагрузкой является «разгрузка» за счет передачи части своих обязанностей подчиненным. Организация гораздо больше выиграет, если руководитель потратит время на выполнение исключительно своих дел, а не будет делать работу, которую можно поручить кому-то из сотрудников (или которое можно вообще не делать).

Когда необходимо выполнить работу, всегда следует решить для себя, каким будет ее удовлетворительное выполнение. Чтобы сделать ее лучше, придется уделить этому больше времени, но тогда могут пострадать другие дела. Для решения подобной проблемы существует хорошо известное правило 80/20: выполнять 80 % задач примерно за 20 % времени, тогда на выполнение остальных 20 % задач останется 80 % времени.

30

Основные выводы Данный анализ помогает выявить слабые стороны работы руководителя.

Только тогда, когда руководитель выполняет в практической деятельности все вышеизложенные теории, его можно назвать эффективным руководителем в области организации своей работы.

Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности

Если при анализе работы руководителя обнаружены отрицательные моменты его деятельности, или недостаточная эффективность в том или ином пункте предложенного анализа, необходимо дать рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности.

Задание 2

Вы познакомились с рядом теорий, объясняющих поведение людей на работе, и с различными подходами к проблеме управления людскими ресурсами. Напишите доклад вашему руководителю.

А. Выделить группу(ы) людей, которая существует в вашем секторе, отделе, подразделении или организации и определите ее роль и цель (10 %).

Б.Проанализируйте работу группы, членом которой Вы являетесь (или

сработой которой вы знакомы), с точки зрения эффективности выполнения ее задачи и с точки зрения ее влияния на организацию (30 %).

В. Применить теории управления людскими ресурсами и мотивации, рассмотренных в курсе, к анализу группы, выбранной вами (30 %).

Г. На основе выполненного анализа порекомендуйте менеджерам предпринять некоторые действия по улучшению эффективности работы группы на благо организации (20 %).

Процент соответствует максимально возможной оценке за каждую часть задания. Еще 10 % присуждается за структуру и ясность изложения.

Примечания. Ответ должен быть представлен в форме доклада руководителю. Часть А описательная и служит основой для ответа на остальные части задания. Вы должны описать ситуацию во вступительной части доклада. Предполагается, что в частях Б и В вы примените некоторые уместные теории к работе группы и ее мотивации. Часть Г должна быть построена на основе ответов на предыдущие части задания. Предполагается, что в этой части необходимо дать рекомендации менеджерам для внедрения. Это задание предназначено для развития компетентности студента как менеджера:

– в письменных сообщениях;

– в понимании поведения групп и отдельных личностей;

– в анализе эффективности работы групп. Ответ не должен превышать 1 000 слов.

Доля настоящего задания в общей оценке за письменные задания курса составляет 30 %.