УП Культура управления - 2006

61

ОРГАНИЗАЦИЯ		СТРАТЕГИЯ
организационная		изменения культуры
культура

МОДЕРАТОРЫ:
руководство,	Нормы и ценности
мотивация,	организационной
коммуникации,	культуры
управленческие	для стратегии развития
решения

организационное		изменения поведения
поведение
ПЕРСОНАЛ		ПЕРСОНАЛ-СТРАТЕГИЯ

Организационная

эффективность

Социальноэкономическая эффективность

Удовлетворенность трудом и качество жизни

Рис. 16. Организационная модель взаимосвязи стратегии и организационной культуры

62

Коммуникация – это одновременно и межличностный, и организационный процесс, соответственно, он находится под влиянием как индивидуальных факторов, характерных для данной личности, так и организационных.

Процесс межличностной коммуникации достаточно подробно изучен в социальной психологии. Говоря об организационной коммуникации, следует подчеркнуть:

1)коммуникация позволяет мотивировать, направлять действия, давать указания и оценивать поведение членов организации;

2)коммуникация, дает возможность осуществлять контроль, поскольку она тесно связана с организационной культурой и структурой.

Таким образом, реализуя свою информационную функцию, коммуникация создает основу для изменения поведения с помощью выбора стратегий компенсации (Что от меня требуется? Какой мой вклад? Что я буду иметь от этого?). Являясь важным аспектом организационной культуры, коммуникация относится к тем процессам, через которые поддерживается и самовоспроизводится и изменяется культура организации.

Мотивация как процесс представляет собой воздействие внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению тех или иных действий, которые направлены на достижение определенной цели. Мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация – индивидуальные мотивы и цели, которыми руководствуется человек в своих действиях. Повлиять на внутреннюю мотивацию человека организация не может, поэтому ее задача – создать такую систему внешней мотивации, которая отвечала бы индивидуальным потребностям и желаниям работников.

Внешняя мотивация оперирует такими инструментами, как система вознаграждений и компенсаций.

Таким образом, мотивация как модератор является организационным процессом, в ходе которого необходимо привести в соответствие внешнюю и внутреннюю мотивацию человека. Модели мотивации предположительно могут быть следующими:

–материально-денежная мотивация (оплата по труду и премирование);

–моральное поощрение;

–поощрение социальной должностной карьеры;

–дополнительное поощрение за достижения в труде.

Управление организационной культурой характеризуется определенными схемами управления, но специфика УОК отражает и специфику его технологии. Технология УОК – комплекс последовательно осуществляемых мер, формирования, поддержания, изменения ОК, снижения уровня неадекватности стратегии ОК. Она предполагает большую исследовательско–аналитическую работу и социально-организационную деятельность. Нельзя технологию управления ОК сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полномочий.

63

Технологическая схема УОК состоит из восьми блоков. Они характеризуют возвратно-поступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом, оптимальный вариант адаптации культуры организации (предприятия) или предполагаемый проект изменений ОК (рис. 17).

1. Создание группы специалистов по управлению культурой организации с наделением

ее определенными полномочиями и ресурсами

2. Проверка целесообразности проведения мероприятий по проекту управления культурой

3. Разработка управленческих решений

4. Создание системы реализации управленческих решений

5. Реализация управленческих решений

6. Проверка качества выполнения управленческих решений

7. Проверка целесообразности проведения дальнейших работ проекта

8. Разработка мероприятий по информационноаналитическому мониторингу

Проект управления организационной культурой (исходный документ)

Рис. 17. Технологическая схема управления культурой организации

Блок 1. На этом этапе УОК создается специализированная рабочая группа, которая может состоять из собственных кадров организации или из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время. Специалисты должны владеть следующими знаниями: теория организации, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика, стратегическое управление, организационное поведение и т. д. Специалисты также должны:

–обладать искусством решения проблем процесса УОК и методикой управления в условиях риска и неопределенности;

–иметь специальную подготовку в области стратегического управления;

64

–понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной

иотраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками, организационной культурой и т. д.

Блок 2. Это второй этап технологической схемы УОК, предполагающий проверку целесообразности и своевременности изменений ОК. Если это нецелесообразно, то происходит возвращение к исходной ситуации: поиску новых целей и выбору стратегий, планированию специальных мероприятий. Возможно, если стратегия потребует только поддержания организационной культуры, то создание специального проекта (программы) тоже необходимо.

Блок 3. На этом этапе проводят разработку управленческих решений УОК, которая осуществляется в несколько этапов:

–сбор информации о культуре организаций;

–структурно-морфологический анализ ситуаций;

–определение путей адаптации или изменений ОК, необходимых ресурсов;

–проверка возможностей достижения поставленных целей (общая последовательность подготовки управленческих решений по УОК будет рассмотрена далее).

Блок 4. На четвертом этапе создают систему реализации управленческих решений, которая должна быть адекватна стратегии. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются и конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения управленческого решения, а по своей квалификации соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач. Иначе выполнение мероприятий по УОК пойдет по иной схеме, отличной от запланированной, или станет невозможным.

Блок 5. На пятом этапе УОК осуществляют организацию выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-социальные мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в проекте УОК.

Блок 6. На шестом этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по следующим показателям деятельности организации: организационная эффективность, социально-экономическая эффективность. В случае, когда исполнение решения не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины этого. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения подготавливают новое, учитывая полученные результаты от уже проведенных мероприятий проекта УОК.

Если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т. е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей организационной эффективности и хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений. Если качество управленческого решения удовле-

65

творяет эффективности, т. е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, переходят к следующему этапу УОК.

Блок 7. На седьмом этапе проверяют целесообразность проведения дальнейших изменений культуры организации для выполнения стратегии, которая состоит в определении того, на какой стадии находится программа нововведений в ОК.

Если специалистами дается заключение о выполнении программы ОК, а положение организации на рынке не изменилось, необходимо провести разработку мероприятий по изменению стратегии организации, в частности, возможно признание неосуществимости цели и проведении мероприятий, связанных с реализацией формирования новой миссии и целей.

Если программа ОК выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, то систему УОК адаптируют к новым условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений социально-организационного характера.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе УОК разрабатывают мероприятия по прогнозированию организационной культуры. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии УОК, оно позволяет поддерживать ОК, своевременно подготовить организационнокультурные работы.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящих изменений, которая может быть обеспечена информационноаналитическим мониторингом.

Наиболее ответственный этап при управлении организационной культурой – разработка управленческих решений.

В настоящее время специалисты, занимающиеся социально-культурными технологиями, методически недостаточно хорошо подготовлены к решению стандартных и типовых проблем. Современный менеджер должен обладать эффективным эвристическим мышлением, воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

Современный менеджер сейчас, как правило, подготовлен к деятельности в квазистабильных условиях. Между тем, святая обязанность менеджера – уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он создает такое поле инноваций, которое позволит формировать и выполнять новые корпоративные стратегии. Формирование УОК в контексте выбора инновационной политики становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а давать целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений, так как в УОК изменения трудные и фундаментальные.

Особую значимость при принятии управленческих решений в области организационной культуры имеет достоверность исходной информации.

66

Менеджер зачастую работает с информацией, оценить степень достоверности которой крайне затруднительно. Управленческая практика, как правило, затрагивает эту больную тему лишь поверхностно. Эта щепетильная проблема вообще не учитывается при формировании методического аппарата у специалиста во время обучения. Зарубежные фирмы уже давно освоили методы отвлечения конкурентов: методы закрытия потоков информации, выброса на рынок ложных патентов и т. д. Об этом должны помнить компании, пытающиеся проникнуть на мировой рынок.

Современный менеджер, тем более менеджер, занимающийся организационными технологиями, связан с решением задач локального и глобального масштабов. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, должна быть связана с тем методическим аппаратом, которым он владеет.

Перечисленные универсальные подходы, естественно, могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах.

Общая последовательность разработки управленческих решений УОК состоит из одиннадцати блоков (рис. 18.).

Блок 1. На этом этапе подготовки управленческих решений разрабатывают систему мер по поддержанию или изменению ОК.

Блок 2. Проводится сбор исходной информации о культуре в организации, который заключается в анализе коммуникационных потоков (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т. д.), характера руководства, механизма мотивации и т.д. Анализ организационной культуры позволяет выявить слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по формированию, поддержанию и изменению ОК.

Блок 3. На этом этапе подготовки управленческих решений по УОК проводят структурно-морфологический анализ.

Блок 4. Определяют целесообразность и пути изменений (корпоративная стратегия). Данный этап предполагает три пути дальнейшего развития (блоки 5, 6 и 7).

Блок 5. Контроль процессов, происходящих в организации. Если на данном выясняется, что момент начала изменений ОК прошел (сформированы управленческие способности организации, которые обеспечивают выполнение стратегии, успех устойчивый, социальные последствия минимальны), то возможен лишь контроль протекающих в ней процессов, без вмешательства в них, а также получение, если необходимо, государственной поддержки, рассматривают два следующих варианта развития (блоки 6 и 7).

Блок 6. Если стратегия оказывает сильное воздействие на культуру организации и дальнейшие ее изменения невозможны, строят модель выбора стратегии или целей.

67

Группа специалистов по

1. Создание системы

УОК, наделенная полномо-

реализации проекта

чиями и ресурсами

УОК

5. Контроль

процессов,

2. Сбор и первичный анализ исходной

происходящих

информации в организации

в организации

3. Структурно-морфологический

анализ адекватности ОК

4. Определение целесообразности

изменений ОК

7. Определение целей

организационного поведения

6. Выбор

Нет. Момент начала

новой

деятельности по ре-

стратегии

8. Определение необходимых

организации ОК

ресурсов

прошел

9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей

10. Проверка возможностей достижения поставленных целей Недостаточно

ресурсов

11. Подготовка управленческих решений

Рис. 18. Технология разработки управленческих решений по организационной культуре

Блок 7. На этом этапе, если стратегия оказывает сильное воздействие на характер ОК предприятия, строят модель поддержания ОК. Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение времени на принятие управленческих решений, совершенствование мотивации.

Полученные на пятом, шестом и седьмом этапах модели позволяют прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути изменений ОК.

Блок 8. После установления целей группой специалистов, занимающихся УОК, определяют необходимые для достижения этих целей ресурсы. Объем необходимых ресурсов зависит от масштабов поставленных целей. Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними. При наличии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления проекта УОК, разрабатываются мероприятия по реализации поставленных целей.

68

Блок 9. На этом этапе разрабатывают мероприятия по реализации поставленных целей, в том числе составление учитывающей факторы организационной культуры программы действий специалистов, которые реализуют организационно-культурные управленческие решения.

Блок 10. Осуществляют проверку возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества морфологического анализа ОК. Эти два элемента оказывают значительное влияние на качество проведения программы изменений ОК. Если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к созданию системы УОК организации (блок 1), а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно (блок 3), дальнейшие действия осуществляют с учетом вновь полученных результатов.

Блок 11. На основе полученных данных и разработанных программ реализации целей на этом этапе формулируют управленческие решения по поводу культуры организации (организационно-культурные управленческие решения).

Чтобы определить стратегию-культуру будущей деятельности предприятия, необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) ее адекватности. Его общая последовательность приведена на рис. 19.

Блок 1. На этом этапе проведения СМА неадекватности организационной культуры определяют причины ее возникновения. Как уже отмечалось, эти причины могут быть самыми различными, но основным является деление на внутренние и внешние.

Блок 2. Проводят ранжирование причин неадекватности, выделяю управляемые. Выявленные причины неадекватности разбиваются на группы в зависимости от из значимости, а также определяются возможные пути управления каждой из них.

Блок 3. Анализируют факторы, признаки, типы. Это является ключевым этапом в проведении СМА для дальнейшего выбора стратегии деятельности.

Блок 4. На этом этапе проведения СМА производится выбор стратегиикультуры будущей деятельности предприятия. Целесообразно выделить три варианта стратегии-культуры ее будущей деятельности (блоки 5, 6, 7).

Блок 5. Дается заключение о том, что все модераторы остаются прежними. Это означает, что нецелесообразно производить какие-либо изменения ОК, так как это привело к ухудшению ситуации. Очень часто нет необходимости во внесении изменений в культуру организации из-за психологической инерции звена управления.

Блок 6. На этом этапе принимается решение о том, что в культуру организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяется мотивация или структура. Это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит предприятию повысить свою организационную эффективность и конкурентоспособность на рынке.

69

Исходная

1. Определение причин

информация

неадекватности ОК

2. Ранжирование причин неадекватности с

выделением управляемых

3. Анализ факторов,

признаков, типа ОК

4. Выбор стратегии будущей ОК

5. Все характеристики

6. В культуру организации

7. Культура организации

ОК организации

вносятся элементы нового

изменяется полностью

остаются прежними

8. Разработка структурно-морфологических

моделей каждого направления деятельности

Нет. Неправиль-

но выбрана

9. Проверка взаимосвязи и взаимоувязки

стратегия буду-

направлений стратегия–культура

щей культуры

в единую систему

организации

10. Определение конкурентоспособности

организации при новых условиях работы

11. Определение вариантов политики организации

Рис. 19. Алгоритм структурно-морфологического анализа и технологии разработки управленческих решений

Блок 7. Принимают решение о том, что культура предприятия меняется полностью, т. е. один из показателей (структура, системы, стиль и т. д.) изменится принципиально. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит организации стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

Блок 8. Разрабатывают морфологические, структурные модели каждого элемента ОК. С этой целью анализируют данные организации, нормы и ценности ОК (организационная эффективность), определяется этап жизненного цикла, на котором в настоящее время находится организация, и сопоставляется (тренд к волне жизненного цикла) с той или иной стратегией, эти этапы сравниваются с этапами других предприятий.

70

Цель проведения такого анализа – выявление наиболее перспективных модераторов ОК организации, которых она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа предприятия, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитого предприятия является целесообразной и перспективной для его принятия в качестве приоритетного для разработки. На этапе анализа направлений развития деятельности организации целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.

Блок 9. На этом этапе проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между стратегией и ОК. Если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности. Если противоречий между стратегией и ОК нет или их удалось быстро устранить, т. е. все направления взаимоувязаны, определяют конкурентоспособность организации в новых условиях.

Блок 10. Определяется конкурентоспособность организации при новых совместных ценностях. Ее успех во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущество по сравнению с конкурентами (создаются необходимые потребительские ценности). Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, для обоснования конкретных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ и влияние норм и ценностей ОК.

Блок 11. На данном этапе определяют варианты политики организации, т. е. конкретные мероприятия по ее проведению.

2.2. Модель исследования культуры организации

Аналитический подход к организационной культуре подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология. В свете этого подхода выделяются четыре типа культуры (табл. 9).

				Таблица 9
	Типы культуры организации
Параметры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура
	(«паутина»)	(«храм»)	(«сеть»)	личности
				(«пчелиный рой»)
Тип организа-	Небольшая, бюро-	Крупная, с меха-	Небольшая, с орга-	Небольшая, суще-
ции, размер	кратическая органи-	нической струк-	нической структу-	ствующая для
	зация; зависит от	турой; функцио-	рой (матричная	обслуживания
	центрального источ-	нальные участки	структура)	и помощи опреде-
	ника власти	координируются		ления личности без
		звеном управле-		какой-либо цели
		ния сверху