УП Культура управления - 2006

71

Окончание табл. 9

Параметры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура
	(«паутина»)	(«храм»)	(«сеть»)	личности
				(«пчелиный рой»)
Способ осуще-	Централизованный	Контроль и коор-	Контроль по резуль-	Контроль и иерар-
ствления кон-	контроль через кон-	динация осуще-	татам работы	хия невозможны,
троля и приня-	тролеров, по резуль-	ствляются звеном	остается за высшим	за исключением
тия решений	татам с учетом пра-	сверху по прави-	руководством,	обоюдного согла-
	вил и приемов; ре-	лам и процеду-	незначительный	сия
	шения принимаются	рам; формализо-	ежедневный кон-
	в результате баланса	ванные решения	троль
	влияний	принимаются на-	не нарушает норм
		верху	культуры; решения
			принимаются на
			групповом уровне
Источник си-	Сила ресурсов с эле-	Сила положения	Сила специалиста,	Влияние распро-
лы	ментами персо-	(к силе личности	распространенная	страняется поров-
	нальной власти в	относятся с	шире, чем в других	ну, основа власти
	центре	неодобрением),	культурах	при необходимо-
		сила специалиста		сти – сила специа-
		ценится в надле-		листа
		жащем месте
Степень адап-	Быстро реагирует	Плохо адаптиру-	Очень хорошо адап-	Легко адаптирует-
тированности	на события, но зави-	ется к изменени-	тируется, так как	ся ввиду отсутст-
к изменениям	сит от решений	ям, но успешно	быстро меняется	вия механической
	из центра	действует	состав групп для	структуры
		в стабильном	решения задач и
		окружении	каждая группа
			содержит в идеале
			все необходимые
			элементы
Отношение	Привлекает людей,	Дает защищен-	Стремится к объе-	Сотрудники отда-
к людям	любящих риск, не	ность, возмож-	динению целей со-	ют предпочтение
	заботящихся о безо-	ность стать	трудников и органи-	личным интересам,
	пасности, имеющих	компетентным	зации, раскрывает	мало преданы ор-
	склонность к поли-	специалистом;	таланты личности,	ганизации
	тике, развивающих	поощряется	создает легкие рабо-
	талант и навыки	исполнитель-	чие
		ность	отношения, внутри
			групп – обоюдное
			уважение
Тип менедже-	Сориентирован на	Любит безопас-	Должен быть гиб-	Может оказывать
ра	власти, любит риск,	ность и предска-	ким и уверенным,	некоторое давле-
	уверен в себе,	зуемость, хочет	готовым оценивать	ние на личность,
	сориентирован на	достигнуть	по результатам; чув-	контролирующую
	результат, «толсто-	цели, выполняя	ствует себя на высо-	ресурсы
	кожий» (чтобы вы-	роль, а не делая	те, координируя ра-
	держать конкурен-	выдающихся	боту коллег, более
	цию)	личных вкладов	компетентных
			в определенных об-
			ластях

72

Функция культуры – создать и сохранить рамки, в которых происходит следующий цикл:

–нам предлагаются некоторые действия;

–мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;

–далее мы действуем, уверенные в том, что это будет понятно другим,

атакже в том, что данная культура предложит определенный набор поступков и другим;

–эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно;

–эта же культура затем предложит нам новые действия и т. д.

Суть культуры – позволить нам, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни этих циклов.

Важно изучать степень влияния культуры на успех фирмы. Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания ценностей, которые утверждаются этой культурой.

Несмотря на то, являются ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно определить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс (рис. 20).

		Люди
	История	Цели
	и собст-
		и задачи
	венность
		Культура
		управле-
		ния
	Техноло-	Окружение
	гия
		Размер
		органи-
		зации

Рис. 20. Факторы формирования культуры организации

История и собственность Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность

влияют на ее культуру. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем, и другим вместе. Централизованная собст-

73

венность, обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы. Изменения в организациях: слияние, смена руководства, новое поколение менеджеров, часто сопровождается явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

Размер Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной

важной переменой, влияющей на выбор структуры и культуры. Большие организации, как правило, более формализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Действительно, если организация после достижения определенного размера не может изменить ролевую культуру, то она неэффективна. Маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия (создание дочерних компаний или радикальная децентрализация) могут помочь главной организации создать другую культуру: многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.

Технология Термин технология относится не только к промышленности, но и к

методам предоставления других услуг (реализация товара, организация питания). Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:

–рутинные программируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой;

–дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует

тщательного контроля, наблюдения и компетенции; это больше подходит

кролевой культуре;

–технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;

–разрывные, отдельные операции (единичное производство и одноразовая работа) подходят для культуры власти или культуры задачи;

–быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти (здесь они более эффективны);

–задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру;

–на рынках, где координация и однородный подход важнее, чем адаптация, подойдет ролевая культура.

74

Цели и задачи Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями

организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами, которые ставятся для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация:

–качество продукта или услуг;

–выживание;

–хорошее место для работы;

–рост;

–источник работы;

–место на рынке;

–национальный престиж;

–репутация.

Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать культуру; на самом же деле, имеется обратная связь между ними: цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через какой-то период времени.

Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующими условиями: риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами, для многих первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто получение денег.

Окружение Сегодня основной характеристикой окружения: экономического, финан-

сового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического является его бурный характер, изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

Исследования ученых показали, что фирмы с более гибкой структурой, которую назвали органической структурой, способны эффективнее справляться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой «механической» структурой. Эти структуры соответствуют культуре задачи и культуре роли.

75

Для большей эффективности культуры и структуры они должны соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому месту, типу распределения и покупателю. В то время как ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи.

С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемом состояниями, сменой руководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого; они фокусируют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая культура, вероятно, будет связана с производством единичного продукта или услуги (электричество, вода, автомобильные лицензии).

Люди Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая

важная потому, что именно люди действуют в организациях. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут в одной культуре счастливы и удачливы, а в другой – нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Поэтому можно выделить следующие гипотезы:

1)личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры;

2)большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая

культура;

3)потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться

культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться

вориентации на «личность» и различиях мышления;

4)навыки и таланты личности будут больше цениться в культурах власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах;

5)потребности людей с низким уровнем развития интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высоким уровнем развития привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими исследованиями, наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов

76

культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующие культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

«Ключевые» сотрудники в организации («доминирующая коалиция»), являются важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов, способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.

Культура, являясь предметом специального анализа и исследования, структурируется по основным признакам, которые показывают, в каких случаях она помогает эффективной деятельности, а в каких сводит на нет усилия управления.

Однако культуру сложно определить точно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие – едва различимы). Даже те, кто не является членами данной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры и видят те изменения, которые могут заметить, и те изменения, которые они могут вообразить. И все же исследование культуры возможно с помощью специальных методик. В частности, применения социологического метода с использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, позволяет определить доминирующую в организации культуру (табл. 10). Данная анкета включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок, с ее помощью проводится опрос сотрудников организации (количество респондентов зависит от размера предприятия и степени достоверности получаемых данных). После проведения анкетирования подводят итоги (подсчитывают общее число каждой формулировки):

–культура власти (1);

–культура роли (2);

–культура задачи (3);

–культура личности (4).

Таким образом выявляют преобладающий тип культуры в рассматриваемой организации.

	Таблица 10
Анкета для определения доминирующего типа культуры
Характеристики организации	Ваша харак-
	теристика
1. Хороший начальник
– сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает
преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним;
– объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах,
требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обя-
занностям;
– избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся
выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходи-
мых для выполнения работы;

77

	Продолжение табл. 10
Характеристики организации	Ваша харак-
	теристика

– заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных

2. Хороший подчиненный

–угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника;

–ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника;

–желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным;

–крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам

3.Хороший член организации выполняет, прежде всего:

–личные приказания начальника;

–обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения;

–действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов;

–следует личным интересам

4. Люди, которые преуспевают в организации:

–расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти;

–добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации;

–компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело;

–эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников

5. Отношение организации к сотруднику:

–такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице;

–временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон;

–как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом;

–как к интересному и ценному человеку со своими правами

6. Сотрудниками управляют и на них влияют:

–личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания);

–безличным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ;

–с помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивирования личности;

–внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность

78

	Продолжение табл. 10
Характеристики организации	Ваша харак-
	теристика

7.Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого:

– если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации;

– если ему предписано руководить другими;

– если у него больше знаний о выполняемой задаче;

– если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям

8.Основание для постановки задачи:

–личные нужды и мнение тех, кто находится у власти;

–формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе;

–требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы;

–личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации

9. Работа совершается:

–из-за получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам;

–из-за соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе;

–из-за удовлетворения от работы и достижений, из-за преданности идее;

–любви к работе ради самой работы, интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников

10. Люди работают вместе:

–когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды;

–когда координация и обмен определяются формальной системой;

–когда их совместный вклад необходим для достижения цели;

–когда сотрудничество лично приятно, стимулирует и вызывает на соревнование

11. Соперничество:

–за личную власть и выгоду;

–за положение с высоким статусом в формальной системе;

–за максимальный вклад в выполнение задач;

–за внимание к чьим-либо личным запросам

12. Конфликт:

–контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть;

–подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности;

–разрешается через обсуждение качества результатов работы;

–разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей

13. Решения принимаются:

–лицом, обладающим большей властью;

–лицом, которое обязано это делать;

–лицами, которые лучше других знакомы с задачей;

–сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат

79

	Окончание табл. 10
Характеристики организации	Ваша харак-
	теристика
14. Соответствующее управление и информационная структура

–приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся в пирамиде выше, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений;

–директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пре делах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен;

–информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи;

–информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением

15. На окружение реагируют так, словно это:

–джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется;

–упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов;

–совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации;

–комплекс потенциальных опасностей и помощи

Далее следует глубже рассмотреть такой уровень культуры, как ценностные ориентации и верования, которые были описаны Т. Питерсом и Р. Уотерманом [34]. Для этого возможно построение специальной матрицы, включающей определенный набор норм и ценностей (табл. 11).

		Таблица 11
	Матрица организационной культуры
Нормы	Эффективная организация	Исследуемая
и ценности		организация
1. Ориентация	Решения принимаются даже в условиях недостатка инфор-
на действия	мации. Откладывание решений равносильно их непринятию
2. Лицом к	Потребитель – фокус в работе; удовлетворенность потре-
потребителю	бителя составляет сердцевину организационной культуры
3. Самостоя-	Предоставление частям компании и отдельным индивидам
тельность и	определенной самостоятельности, необходимой для прояв-
предприим-	ления творчества и риска
чивость

	80
	Окончание табл. 11
Нормы	Эффективная организация	Исследуемая
и ценности		организация
4. Производи-	Человек – наиболее важный актив организации. Эффектив-
тельность от	ность организации измеряется через удовлетворенность ее
человека	членов
5. Связь с жиз-	Управление не из-за закрытых дверей, а через посещение
нью и ценно-	руководителями управляемых ими объектов и контакты с
стное	подчиненными на местах работы
руководство
6. Привер-	Фирма не приемлет диверсификацию в сторону от основ-
женность сво-	ного производства
ему делу
7. Свобода	Все работники понимают и верят в ценности компании, это
действий и	их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечива-
жесткость од-	ется посредством сведения к минимуму правил и процедур.
новременно	Это поощряет новаторство и стремление брать на себя
	риск. Жесткая структура разделяемых культурных ценно-
	стей делает возможной гибкую структуру административ-
	ного контроля
8. Форма ор-	Простые структуры и мало управленцев. Менеджеры ори-
ганизации	ентируются на уровень выполнения своей работы, а не на
	наращивание штатов

На основе полученных характеристик существующих в организации норм и ценностей исследователь может оценить степень их принятия членами организации и реализации в практической деятельности по определенной шкале:

–ценность отсутствует – 1;

–принимается, но мало реализуется в поведении – 2;

–присутствует в поведении людей, но разделяется не всеми – 3;

–разделяется всеми и выражается в поведении отдельных групп – 4;

–разделяется и выражается в поведении преобладающей части коллекти-

ва – 5;

–принимается (разделяется) и реализуется в поведении всех сотрудников – 6.

Для оценки влияния культуры на организационную эффективность целесообразно использовать модель В. Сате, в которой оно рассматривается через семь процессов:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) посвященность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.