2013-14. Инновационный менеджмент_Лобков / Основы инновационного менеджмента. Теор и практ (Учебник)_Казанцев Миндели_2004

этапов и высокая чувствительность даже к незначительным отклонениям от календарного графика выполнения работ по теме; однообразие и узость сферы профессиональных интересов исполнителей, отсутствие возможнос­ ти для полного раскрытия их творческого потенциала. Сотрудники подраз­ делений, построенных по функциональному принципу, превращаются в узких специалистов и могут оказаться несостоятельными при решении во­ просов, выходящих за традиционные рамки их специализации. При решении комплексных и сложных научно-технических проблем при большом коли­ честве чисто функциональных подразделений, участвующих в выполнении исследований и разработок, перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества, и структура становится маложизнеспособной.

В свою очередь тематический тип структуры ИП характеризуется тем, что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля. Функционируя в условиях почти полной автономии, каждое из тематичес­ ких мультидисциплинарных подразделений проводит работы по своим темам от начала и до конца. Тематическое подразделение имеет в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и каче­ ственного выполнения темы, и почти не зависит от деятельности других подразделений. При этом тематическая структура как бы нацелена на конеч­ ный результат, т. е. на внешнего потребителя.

Основные преимущества тематического типа структуры: нацеленность творческих коллективов на решение конкретных и четко очерченных задач; оперативность их решения, поскольку руководитель подразделения наделен необходимой полнотой власти для постоянного и полного контроля за со­ стоянием работ по теме и оперативного воздействия на их ход; более высокая личная ответственность руководителей и творческих специалистов за свое­ временное и качественное выполнение работ по теме; большая вероятность появления принципиально новых идей, рождающихся на стыках традицион­ ных научных направлений; возможность совмещения этапов разработки, организации их выполнения по параллельно-последовательной схеме; мень­ шее количество различного рода согласований, промежуточной техничес­ кой и управленческой документации и возможность унификации конструк- торско-технических решений в рамках темы.

Однако и тематическим структурам свойственны недостатки: относи­ тельно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозмож­ ностью полной загрузки специалистов узкого профиля, особенно на первых и заключительных этапах НИОКР; более высокая стоимость разработок из-за дублирования функций, оборудования, площадей; неравномерная за­ грузка лабораторного оборудования и экспериментальной базы; меньшие возможности для стандартизации конструктивно-технических решений, поскольку специалисты одного профиля рассредоточены по разным под­ разделениям и не имеют возможности активно обмениваться информа­ цией; более длительные сроки адаптации специалистов, пришедших из учеб­ ных заведений либо привлеченных со стороны; сложность информационно­ го обеспечения.

200

в реальной практике наиболее часто используются смешанные варианты структуры, создающие наилучшие возможности для быстрого и качествен­ ного выполнения НИОКР и реализации их результатов. В связи с этим возникает задача определения наиболее рационального соотношения функ­ циональных и тематических подразделений в гибридных структурах, гибких и динамичных, обеспечивающих возможность горизонтальной координации НИОКР для оперативного согласования усилий коллектива, нацеленных на выполнение поставленных задач и планируемых инноваций. К таким сме­ шанным структурам следует прежде всего отнести так называемые матрич­ ные структуры. Это типичные смешанные структуры, сочетающие в себе ряд признаков как тематического, так и функционального порядка. Сущность матричной структуры иллюстрирует матрица взаимодействия подразделе­ ний, принципы построения которой показаны на рис. 6.1.

Тематические отделы

Функциональные отделы

Тема 1

Тема 2

ТемаЗ

f	Д	1	Ж
	1		т
1	т	Т
т	т		т

Тема4	т		Т
В
Тема5	ф	•	1	•

Рис. 6.1. Матрица взаимодействия подразделений

в процессе выполнения тем

Горизонтальные линии матричной сетки соответствуют темам, которые разрабатываются подразделениями ИП, вертикальные — специализирован­ ным видам операций, которые выполняются функциональными отделами. Участие подразделения в разработке темы отмечено соответствующими точ­ ками. Главная особенность матричной структуры — наличие специальных полномочий у руководителей темы в деле координации и регулирования всех горизонтальных связей, относящихся к теме. Имеются две разновид­ ности матричной структуры: проектно-матричная и функционально-мат­ ричная.

В организациях с проектно-матричной структурой сотрудники сущест­ вующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта (темы) на все время его выполнения. Руководитель темы, наделенный всеми правами распорядительства, определяет непосред-

201

ственные задания всем исполнителям, контролирует и координирует их деятельность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами по теме. Руководитель функционального подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям организации, распределяет специалистов по темам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь, занимается вопро­ сами продвижения своих сотрудников по службе и т. п. Применение проект- но-матричной структуры уместно в том случае, когда организация выполня­ ет ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других програм­ мах специалистов и коллективы.

При функционально-матричной организации работ специалисты, привле­ ченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проек­ та, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагаются обязанности квалифицированного руководства творческими инновационными процессами и ходом выполнения работ по темам, а орга­ низацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отде­ лов в соответствии с действующими линиями подчинения. При таком вари­ анте разделения полномочий руководитель темы, объединяющий работу всех членов группы, определяет, что и когда будет выполнено, а руководите­ ли отделов — кто и как конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений (как функциональных, так и тематических) отвечают за ква­ лификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, по­ вышение квалификации и т. п. Данный вариант позволяет возложить на руководителя темы ответственность за результаты осуществления важней­ ших элементов и этапов программы, сохраняя при этом сложившуюся в организации систему разделения и кооперации труда. Такой подход целесо­ образен, когда в ИП одновременно выполняется небольшое количество сложных и ответственных программ долгосрочного характера и множество менее сложных работ, занимающих, однако, в совокупности большой удель­ ный вес в годовом тематическом плане. Поскольку в большинстве ИП одно­ временно проводятся работы по значительному количеству тем и проектов, а ресурсы специалистов при этом ограничены, наиболее частое применение находит функционально-матричная структура, причем зачастую один спе­ циалист работает над несколькими темами одновременно. Практика показы­ вает, что формирование матричных структур, как правило, не связано с созданием новых подразделений, они достаточно динамичны, легко пере­ страиваются без каких-либо отрицательных последствий, не усложняют, а облегчают работу с кадрами. Опыт функционирования матричных структур дает основание считать их эффективным средством сокращения сроков и повышения качества исследований и разработок.

Разновидностью смешанной структуры является организация работ по проектам, В этом случае, как и при тематической структуре, подразделение, разрабатывающее проект, состоит из специалистов различных служб, адми-

202

нистративно подчиненных руководителю темы. Подразделение рассматри­ ваемого типа располагает кадрами и материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ данной темы. Вспомога­ тельные и обеспечивающие службы в этом случае обычно являются центра­ лизованными в масштабе ИП. Проектное подразделение (бригада, группа) организуется для разработки важных комплексных проблем, имеющих при­ кладное значение, и после решения поставленной задачи расформировыва­ ется. Организация работ по проектам характеризуется высокой оператив­ ностью и быстротой реализации разработок, поскольку обычно эти подраз­ деления ответственны и за их внедрение в производство. Преимущества рассматриваемой структуры достаточно убедительны, однако и здесь возни­ кает ряд трудностей как организационного характера, так и связанных с необходимостью изменения численного состава подразделения в процессе работы над проектом. К числу разновидностей смешанных структур отно­ сится и фазная структура. Она предполагает такую форму разделения труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по про­ блемно-ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая из этих фаз — прогнозирование и обоснование принятого направления работ; вторая — поисковые исследования; третья — инженерно-технологи­ ческая проработка проекта и опытная его проверка.

6.2.3. Особенности формирования и совершенствования структур ИП

Процесс формирования рациональной организационной структуры ИП представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, так как от степени рациональности структуры и соответствия ее показанным выше принципам, поставленным целям и выполняемым функциям во многом за­ висит эффективность работы ИП и инновационных процессов. При этом рациональная структура прежде всего должна отвечать следующим требова­ ниям:

1. Соответствовать основным целям ИП и четко вписываться в действую­ щий в той или иной отрасли народного хозяйства порядок разработки инно­ ваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем).

2.Ориентироваться на перспективы развития инноваций и изучение ми­ рового спроса.

3.Обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественны­ ми йотребностями либо в результате появления новых открытий и изобре­ тений.

4.Способствовать повышению качества выполняемых исследователь­ ских и проектных программ, уровня стандартизации и унификации создава­ емых объектов новой техники.

5.Разрабатывать условия для наиболее рационального разделения и ко­ операции труда между подразделениями и отдельными исполнителями, чет-

203

кой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность на­ копления знаний и опыта в каждом из закрепленных направлений.

6.Не допускать необоснованных параллелизма и дублирования работ, ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. Это не исключает возможности организации конкурсного проектирования объек­ тов новой техники, если для этого имеются соответствующие предпосылки (широкая сфера использования инноваций, ограниченные сроки проведе­ ния работ; наличие нескольких научно-технических коллективов, способ­ ных квалифицированно решить эту проблему; наличие дополнительных де­ нежных средств и т. п.).

7.Обеспечивать возможность использования наиболее рациональной технологии проведения исследований и разработок (формализованных ме­ тодов поиска новых идей и технических решений, математических методов планирования экспериментов, методов автоматизированного проектирова­ ния и т. п.).

8.Обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузки всех основных категорий исполнителей. Это требование объясняется преж­ де всего тем, что трудовые ресурсы относятся к ресурсам нескладируемого вида. Нерациональное или неполное их использование в какой-либо отрезок времени равносильно потере ресурса.

9.Способствовать экономии всех видов ресурсов как в сфере создания новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатации.

Вместе с тем анализ структур большого числа ИП показал, что во многих из них организационные структуры чрезмерно сложны и не соответствуют вышеизложенным принципам и требованиям; во многих отсутствуют мозго­ вые центры — подразделения, целенаправленно работающие на перспективу,

втом числе маркетинга и прогнозирования. Часто новые структурные под­ разделения создаются в подражание другим ИП без учета собственной спе­ цифики. Так могут функционировать научные лаборатории общего назначе­ ния, ВЦ, испытательные базы, КБ тары и др., различные экономические службы.

При формировании и совершенствовании структуры ИП необходимо прежде всего подготовить конкретизированную целевую (функциональ­ ную) и действующую организационную структуры, уточнить место ИП в общественном разделении труда, целесообразную специализацию и коопе­ рацию в регионе и отрасли, установить состав задач ИП и номенклатуру функций, распределив или перераспределив ответственность и функции между специализированными подразделениями ИП.

Анализ целей и задач внутриструктурной деятельности позволил устано­ вить их типовой состав, характерный для большинства ИП, а также опреде­ лить состав подразделений-исполнителей для решения задач и достиже­ ния целей. На этой основе во многих отраслях народного хозяйства еще в 70-80-е годы были внедрены типовые организационные структуры науч­ но-технических организаций с целью обеспечить единый подход к составу подразделений, их взаимоотношениям, подчиненности и выполняемым

204

функциям. Поскольку типовые структуры отражали некоторые средние ор­ ганизационные условия, характерные для определенной группы ИП, они являлись нормативными структурами. Однако в основе группировки ИП до последнего времени преимущественно учитывались принадлежность к той или иной отрасли и подотрасли, объем выполняемых НИОКР и численность работающих, но, как правило, не учитывались широта и важность тематичес­ ких направлений, участие в общественном разделении труда, уровень специ­ ализации и кооперирования, обеспеченность основными фондами, уровень технологии, механизации и автоматизации НИОКР и техновооруженности научного и инженерного труда.

В связи с этим типовые структуры ИП превращались в прокрустово ложе, из которого руководители ИП могли выбраться, нарушив нормативные тре­ бования. Типовые структуры, как обязательные, становились расточитель­ ными, так как все их структурные элементы заполнялись штатами без учета целесообразной специализации и возможной кооперации с другими ИП. В рыночных условиях руководители ИП вправе устанавливать такую органи­ зационную (и управленческую) структуру, которая в наибольшей степени отражает интересы данного ИП и учитывает интересы конкретного минис­ терства и народного хозяйства в целом.

Исследование действующих организационных структур большого числа ИП, изучение передового опыта построения структур и учет новых эконо­ мических условий позволили разработать укрупненную типовую (рекомен­ дательную, но не обязательную) структуру крупного ИП с числом работаю­ щих свыше 1000 человек (рис. 6.2). Макет этой структуры может быть ис­ пользован для ИП с числом работающих от 500 до 1000 человек, для ИП с числом работников от 100 до 500 человек, а также для малых ИП с числен­ ностью до 100 человек путем объединения сходных функций в том или ином подразделении у того или иного функционера. Например, при отсутствии или малом объеме опытного производства может быть исключен функцио­ нер — заместитель директора по производству с передачей его функций главному инженеру или заместителю по НИОКР. В малых ИП вполне до­ статочно двух заместителей руководителя ИП: заместителя директора по НИОКР и реализации инноваций и заместителя директора по экономике и общим вопросам и т. д.

Существует целый ряд объективных причин, заставляющих периодичес­ ки пересматривать структуру ИП, приводить ее в соответствие с новыми задачами и изменившимися условиями. К основным факторам, стимулиру­ ющим изменение структуры ИП, относятся следующие:

1. Изменение целей ИП и диверсификация тематических направлений осуществляемых исследований и разработок.

2.Изменение технологии проведения НИОКР в связи с прогрессом науки и техники, переходом на новую элементную базу, расширением сферы применения ЭВМ и т.п.

3.Изменение структуры тематического плана, обусловливающее измене­ ние потребного количества специалистов различных профессий.

205

	Генеральный директор крупного				научного	предприятия
	+		^	^		i
Первый зам. ген.директора			Главный			Директор
Директор по НИОКР			инженер			по производству
Н Зам. директора по НИР		П	Бюро подготовки		Ч	Главный диспетчер -
			разработок и производства			начальник ПДО
[>	отдел научно-		Главный технолог			оюро
	технических прогнозов	-W				производственного
			зам. главного инженера
!->	научные лаборатории					планирования
			отделы			диспетчирования
	по направлениям

технологии НИОКР

Зам. директора по мар­

Нкетингу, информации и реализации инноваций

		отделы
	1	маркетинга
	Г	НТИ
		изобретательства
	[>	и патентоведения
		внедрения НИОКР
		трансфера

н		Главный конструктор
	Зам. директора по ОКР
[>		КБ по направлениям
		КБ общего назначения
	Lb	бюро технической
		документации
н		Главный контролер
		качества
		отделы
	н	анализа качества
		входного контроля
		технического контроля
	н	в производстве
	чпо сдаче работ заказчику

	технологии производства			Зам. директора по
	нормирования		-J опытному производству
	КБ оснастки			основные цехи
	инструментальный цех
				(участки)	1
	технологич, лаборатории
				испытательная база
-М	Главный механик	!		Зам. директора по
			-н серийному производству
				и услугам
	бюро ППР
	отдел оборудования		[>	основные цехи
				(участки)
	и механизации
	цех механизации			служба сервиса
	ремонтный цех
			L>	цех внешних работ
-W	Главный энергетик
			- •	полигоны и базы
	энергоцех
	электроремонтный цех		Ui	транспортная служба
	АТС
- •	котельная
	планово-экономическая
	группа	1

н	Зам. директора
	по режиму

Рис. 6.2. Укрупненная типовая структура крупного

206

Научно-технический совет Ученый секретарь

^

	Директор по экономике	Главный	Зам. директора по кадрам
	и коммерции	бухгалтер	и общим вопросам
	отделы		отделы
1	экономики	главная бухгалтерия НП	приема, подготовки,
	и планирования	бухгалтерии	переподготовки
	развития НП		и аттестации кадров
	тематического	подразделений
		1
	и календарного		аспирантуры
	планирования
			и докторантуры
	внешнеэкономических	отдел аудита
	связей		административный
	финансов и сбыта
			(канцелярия)
	труда и зарплаты	1
	служба	1	хозяйственный
	материально-технического
	обеспечения		гражданской
			обороны
	отдел договоров		служба ВОХР
	и юридическое бюро

подразделения социальной сферы НП

инновационного предприятия (свыше 1000 чел.)

207

Снижение эффективности деятельности ИП, обусловленное несовер­ шенством его организационной структуры, связано с дублированием функ­ ций управления и форм документов, которые появляются в процессе разви­ тия ИП, инертностью системы, нежеланием переходить к обработке управ­ ленческой информации с использованием современных технических средств; влиянием неблагоприятных социальных и психологических факто­ ров. Организационная структура ИП должна периодически пересматри­ ваться для изменения сложившихся формальных и особенно неформальных отношений в линиях подчинения, что снизит консерватизм системы в целом. Работа по совершенствованию организационной структуры ИП может осно­ вываться на качественном либо количественном подходе.

Качественный подход основан на словесном описании, т. е. содержит аргументацию, не облеченную в математическую форму, а представляющую собой обычные логические рассуждения. Количественные методы предпо­ лагают формализацию процедуры принятия решений на основе использова­ ния математических моделей и оценочных показателей.

Несмотря на привлекательность количественного подхода, качествен­ ный анализ остается главным инструментом решения задач рационализации организационной структуры. Объясняется это большой сложностью и аб­ страктностью имеющихся математических подходов, необходимостью сбора большого количества исходных данных, недостаточной гибкостью моделей и некоторыми другими факторами. Общая схема организации работ по со­ вершенствованию структуры ИП представлена на рис. 6.3.

Основная задача первого этапа — убедиться в том, что факторы, стиму­ лирующие развертывание работ по совершенствованию структуры ИП, не носят временного характера. Они не связаны ни с временными явлениями, ни с субъективными оценками руководителей. На втором этапе осуществля­ ется анализ структуры целей ИП. В ходе этой работы выполняются следую­ щие виды операций:

•определение и классификация основных направлений деятельности ИП, а также перспектив ее развития;

•выявление и классификация работ по каждому из тематических направ­ лений;

•классификация научно-вспомогательных работ, выполняемых подраз­ делениями ИП;

•выявление и классификация работ в опытном производстве;

•выявление и классификация работ по материально-техническому обес­ печению НИОКР;

•выявление функций управления основными, вспомогательными и об­ служивающими процессами.

Итогом работы данного этапа должно выступать развернутое «дерево целей» организации, отвечающее требованиям полноты, сопоставимости и соподчиненности подцелей различных уровней. На третьем этапе данной работы осуществляется анализ деятельности основных подразделений и функциональных служб. Основное внимание при этом уделяется оценке

208

	1 1	Укрупненный анализ
		факторов, стимулирующих
		реорганизацию структуры
	1 2	т
		Анализ структуры
		целей организации
	[ 3	т	Технико-экономические
		Анализ деятельности	показатели выпускаемой продукции
		основных подразделений	Технический уровень
		и функциональных служб
		i	производства
	I 4		Организационно-
		Определение требований
			хозяйственные условия
		к рациональной структуре
			работы ИП
	[ 5	V	Набор типовых структур
		Разработка
		вариантов организационной	Типовые положения
		структуры	0 подразделениях
		т
	6	Анализ и оценка
		вариантов
		организационной структуры
		т
	7	Подготовка
		организационной структуры
		к внедрению

Рис. 6.3. Принципиальная схема организации работ по совершенствованию организационной структуры ИП

влияния подразделений-разработчиков на технико-экономические парамет­ ры выпускаемой продукции и технический уровень производства. Основны­ ми процедурами данного этапа должны выступать:

•анализ научно-технического потенциала (кадров, материально-техни­ ческой базы, располагаемой научно-технической информации);

•анализ выполнения тематического плана, причин и факторов, способст­ вующих и препятствующих его реализации;

•анализ научно-технического уровня и качества разработок;

•анализ экономических результатов работы отделений;

•обобщенная оценка научно-технической деятельности отдела.

В ходе четвертого этапа формируется перечень важнейших требований, которые характеризуют рациональный вариант организационной струк­ туры ИП. Тремя важнейшими оценочными характеристиками должны вы­ ступать:

209