2013-14. Инновационный менеджмент_Лобков / Основы инновационного менеджмента. Теор и практ (Учебник)_Казанцев Миндели_2004

тема, имеющая определенную свободу действий в выборе направлений свое­ го перспективного развития.

По мере углубления рыночных отношений для российской экономики наиболее актуальной станет проблема ускорения инновационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке целостной стратегии целевого управления, позволяющей перейти от эпизо­ дических мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элементов (участников) производства для осуществления фронтальной ин­ новационной политики на ИП. Решение этой задачи возможно в рамках построения системы стратегического управления на принципах проблемноориентированного подхода. Его сущность заключается в: 1) обеспечении постоянной долговременной готовности и способности предприятия к вос­ приятию, трансформации, взаимоадаптации и рутинизации нововведений во всех сферах деятельности; 2) создании механизмов для осуществления фронтальных качественных рывков в инновационной сфере. Система по­ зволяет: сосредоточить усилия на решении ключевых инновационных проблем, вытекающих из философии, предпринимательской политики и долгосрочных намерений ИП; обеспечить организационную интеграцию на системной основе механизмов и участников инновационного процесса; создать стратегическую систему управления инновациями, обеспечиваю­ щую переход от «реактивного» к «активному» управлению, построенному на принципах опережения возникающих противоречий и проблем в хозяй­ ственной практике.

Существование объективной потребности в комплексном программном обеспечении инновационных процессов и, следовательно, в реализующих его программах (проектах) уже вызвало реакцию в форме повсеместных интенсивных проработок организационно-экономического обеспечения системы проблемно-ориентированного управления. Исследования под­ тверждают наличие трудностей, а часто невозможность самостоятельной разработки отдельным ИП фронтальных инновационных программ (про­ ектов), рассчитанных на длительную перспективу. В современных усло­ виях эту функцию берут на себя специализированные консалтинговые фирмы, обеспечивающие комплексное программное обслуживание инно­ вационного процесса на конкретном объекте исходя из принятой данным ИП философии, предпринимательской политики и его долгосрочных наме­ рений (миссии).

Особенность этого подхода состоит в возможности многократного ти­ ражирования инновационных программ (проектов) и их использования с определенной «подгонкой» к условиям данного ИП. Это входит в преро­ гативу консалтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих фирм является обеспечение постоянного методического пополнения уже имеющегося программного задела, а также предоставление широких ин­ формационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер,

160

входящих в диапазон методов и средств обеспечения инновационной дея­ тельности.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реали­ зуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента при­ меняются различные приемы (способы) достижения поставленных целей. Например, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ори­ ентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Методы деле­ гирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмен­ та. Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых ИП эту функцию выполняет система контроллинга.

Контроллинг — это механизм обеспечения повышенной отдачи от введен­ ных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контроль­ ного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контрол­ линга включает элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи. Кон­ троллинг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления пла­ новых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса. В плановое задание при необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия — выпол­ нение контроллингом консультирующей, «лоцманской» функции в регули­ руемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклоне­ ний. Различие между контролем и контроллингом заключается в следую­ щем: задача контроля — находить ошибки, искать виновных; задача контрол­ линга — планировать, регулировать, помогать идти к цели.

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менеджеров. В этой связи необходимо также сосредоточить внимание на неформальной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью которых руководителю удается побудить подчиненных к эф­ фективному действию. Следует изучить принципы поведения управляю­ щего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограни­ чения в реализации стилей управления. Нужно обратить внимание на объективно существующий диапазон возможного поведения управляю­ щих: от авторитарного, технобюрократического (в сотрудниках видят только «немых» исполнителей) до поведения по принципу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий). Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления.

Инновационная деятельность ИП неизбежно сопряжена с возникновени­ ем конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Не­ обходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает

161

в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом воз­ можен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необ­ ходимостью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желатель­ ных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы уст­ ранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной жиз­ недеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, меж­ групповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные инсти­ туты). Для разрешения конфликтов, которые могут возникнуть в инноваци­ онной деятельности на ИП, могут быть применены следующие наиболее характерные проявления стилей:

—конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих

прав);

—стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления

кпоиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);

—стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разреше­ ния конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющи­ мися);

—стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на приня­ тии предлагаемых решений);

—стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к прове­ дению изменения в той же мере, как и к установлению отношения коопера­ ции с несогласными элементами коллектива).

Проблема взаимодействия субъектов инновационной деятельности ре­ шается не только внутрифирменными усилиями. Для постиндустриальной фазы развития характерной становится тенденция трансформации действу­ ющих организационных форм ИП в сетевые структуры. Сетевая организа­ ция инновационной деятельности представляет собой особую форму со­ трудничества независимых инновационных фирм или индивидуальных ис­ полнителей, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимо­ связанных цепочкой заказов и договорных отношений. ИП этого типа имеют деловые соглашения с исследовательскими, технологическими института­ ми, консультационными фирмами, центрами разработки новых изделий или осуществления технических инноваций.

Взаимодействие обеспечивается внедрением информационных техно­ логий в процессы проектирования и кооперированного производства инно­ вационного продукта. Возникают так называемые пустотелые фирмы, в которых определенный состав специализированных функций научно-тех­ нического, проектно-конструкторского и производственного характера

162

передается сторонним подрядчикам, а управление ими осуществляется дис­ танционно через информационные сети. По своей сущности эти сетевые организации относятся к разряду виртуальных. В них благодаря использо­ ванию современных информационных технологий возникает и развивается новый тип управленческого мышления, обеспечивающий творческую свобо­ ду и мобильность действий независимых исполнителей. Будучи соединен­ ными компьютерными сетями, участники инновационного процесса способ­ ны активно взаимодействовать, на каком бы расстоянии друг от друга они не находились.

Сетевые организации всегда пребывают в состоянии обновления, а их основные компоненты оперативно корректируются по мере изменений в инновационных потребностях заказчика и появления новых инновацион­ ных технологий. Стратегическая ориентация ИП этого типа заключается в том, чтобы путем использования творческого потенциала одновременно многих независимых соисполнителей инновационного процесса интенси­ фицировать создание новых или принципиально новых образцов инноваци­ онного продукта.

Контрольные вопросы

1. Какова функция стратегического управления инновациями в инновационном менеджменте ИП?

2.Что такое инновационная стратегия и каковы ее цели и задачи?

3.В прерогативу какого уровня менеджмента на предприятии входит выработ инновационных стратегий?

4.В чем состоит предназначение стратегического сценария и каковы его основ этапы?

5.Что понимается под философией и миссией ИП и какова их роль в инновацио ной политике?

в.Какую функцию выполняет анализ внешней и внутренней среды ИП в страте гическом управлении инновациями?

7.Для чего нужен выбор альтернатив при разработке инновационных стра­ тегий?

8.Какова функция контроллинга в процессе реализации стратегий?

9.В чем заключается смысл выделения стратегических хозяйственных единиц профит-центров?

10.Какую роль играет стиль руководства в стратегическом управлении иннов циями?

11.Какие преимущества имеет сетевая организация инновационного процесса

Литература

Х.Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

2. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. Гл. П1 и V. М.: Изд-во МГУ, 1995.

163

3.Кабаков B.C., Шатрова E.B. Стратегия предпринимательства: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГИЭА, 1996.

4.Книга делового человека / Под ред. Г. А. Краюхина и Э.С.Минаева. М.: Высшая школа, 1993.

5.Организация и ее деловая среда / В.Г. Смирнова, Б.З. Мильнер, Г.Р. Латфуллин, В.Г. Антонов. М.: Инфра-М, 1999.

6.Петров А. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1992.

7.Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/ Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.

8.Brockhoff К. Forschung und Entwicklung. Wien: Oldenbourg Verlag, 1992.

9.Hammer R. Strategische Planung und Fruhaufklarung. Wien: Oldenbourg Verlag,

1988.

10.Kreikebaum H. Strategische Unternehmensplanung. Koln: Verlag W. Kohehammer, 1991.

11.Wieselhuber und Partner, Unternehmensberatung: Strategische Planung: Management des geplanten Forschritts. Munchen, 1988.

Г л а в а 5

МАРКЕТИНГ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ

5.1. Цели и задачи маркетинга

5.1.1. Сущность маркетинга

Маркетинг инноваций остается недооцененной сферой инновационной деятельности в России. Поскольку в условиях плановой экономики решения о потребителях продукции принимались централизованно, предприятиямпроизводителям не надо было заботиться о стратегии сбыта вновь осваива­ емых видов продукции. Легкомысленному отношению к маркетингу руко­ водителей предприятий способствовала огромная емкость потребитель­ ского рынка в первые 2—3 года рыночных реформ. Отсутствие системы государственных планов и соответствуюш;его централизованного обеспе­ чения ИП необходимыми материально-техническими и финансовыми ре­ сурсами вынудило многие ИП сворачивать профильное производство и закупать технологические линии для производства продукции массового потребления. Основная масса подобных решений принималась из сообра­ жений здравого смысла и необходимости любыми способами сохранить штатную численность производственных коллективов. Довольно скоро стало ясно, что подобная стратегия обречена на провал. Потребительский рынок быстро насыщался, а остановленное из-за кризиса производство мо­ рально устаревало.

В настоящее время ИП стоят перед необходимостью обновления техно­ логической базы производства, улучшения качества выпускаемой продук­ ции, расширения рынков сбыта, в том числе наращивания экспортного потенциала. Решение этих задач неизбежно включает проведение актив­ ной инновационной политики и введение маркетинга на ИП. Маркетинг — «деятельность по изучению рынка, управлению и регулированию произ­ водства и сбыта товаров и услуг на основе информации о конъюнктуре рынка» [10].

Если на крупных ИП маркетинг недооценивается вследствие инерции устаревших форм управления, то в малом бизнесе в основе недооценки лежат причины социально-психологического свойства. В основном про­ слойку инновационных предпринимателей составляют бывшие ученые и

165

инженеры-изобретатели. В силу прежней профессии и экономических усло­ вий, в которых они трудились, основные свои усилия этого типа предприни­ матели сосредоточивают на полезных свойствах инноваций, во вторую оче­ редь — на поисках финансовых источников и лишь в последнюю — на орга­ низации своего бизнеса и анализ потенциальных рынков сбыта. В этих усло­ виях успешная инновация становится скорее счастливой случайностью, нежели закономерностью.

По мере продвижения в инновационном цикле от идеи до ее воплощения бизнесмен-инноватор сталкивается с проблемой сбыта. В случае отсутствия маркетинга на ИП он вынужден выходить на рынок на свой страх и риск и ждать, пока потребитель оценит и примет инновации. При этом риск непри­ ятия потребителем нового продукта очень велик, тем более что время рабо­ тает против предпринимателя и его товара. Если инноватор включает мар­ кетинг инноваций в качестве основной составляющей менеджмента на ИП, прогнозируя соответствующие сегменты рынка, планируя потребительские свойства инноваций, цену на него, каналы распределения, расходы на рекла­ му, то за счет функции маркетинга удается существенно снизить рыночную неопределенность и риск потребительского неприятия инноваций.

В современном понимании маркетинг существует как единство трех ас­ пектов:

•особая философия бизнеса;

•комплекс инструментов (методов, методик, приемов и т.д.), позволяю­ щих оценить ситуацию на рынке и воздействовать на него;

•функция управления, в рамках которой осуществляется рыночная стра­ тегия ИП [9].

На российских предприятиях маркетинг в лучшем случае рассматривают как функцию управления при ограниченном применении набора маркетин­ говых инструментов и упускают из виду его первый аспект, позволяющий оценить систему управления ИП и его стратегию с точки зрения перспектив­ ного развития рынка. Главной причиной ограниченного понимания марке­ тинга является существенное отставание уровня менеджмента на россий­ ских ИП по сравнению с западными компаниями, отсутствие собственной идеологии бизнеса, формирующей имидж предприятия на рынке.

5.1.2.Виды инновационного маркетинга

Вразрезе иерархии целей предприятия инновационный маркетинг вклю­ чает стратегическую и тактическую составляющие. Стратегический марке­ тинг направлен на изучение рынка и определение конкурентного поведения предприятия. В его основе лежат маркетинговые исследования — как изуче­ ние рынка, так и оценка возможностей самой фирмы.

Маркетинговое исследование имеет дело с конкретно определенным сег­ ментом рынка, т.е. такой частью товарного рынка, на котором определенная

166

группа покупателей ориентируется на конкретно определенную модифика­ цию изделия. Сегментация рынка может идти по двум направлениям: по группам потребителей и по параметрам продукции. В первом случае опреде­ ляется, для каких групп пользователей предназначено данное изделие, в каких отраслях и для каких целей оно может применяться. Во втором случае выявляются функциональные и технические параметры продукции, кото­ рые имеют ключевое значение для повышения ее конкурентоспособности. В основе сегментации лежат следующие критерии:

•количественные параметры сегмента: емкость рынка, число потенци­ альных потребителей и т.д.;

•доступность сегмента для фирмы: возможность получения каналов рас­ пределения и сбыта продукции, условия хранения и транспортировки про­ дукции потребителям на данном сегменте рынка;

•существенность сегмента: является ли данный сегмент растущим, ус­ тойчивым или уменьшающимся;

•совместимость сегмента с рынком основных конкурентов: готовы ли и

вкакой степени основные конкуренты поступиться данным сегментом рынка;

•эффективность работы на выбранном сегменте рынка: оценка опыта работы фирмы на данном сегменте и наличия необходимых ресурсов для этого;

•защищенность выбранного сегмента от конкуренции: возможности и преимущества фирмы в конкурентной борьбе.

Вторая составляющая маркетинговых исследований связана с оценкой потенциальных возможностей фирмы. Она позволяет на основе рыночных запросов и реальных ресурсов предприятия вырабатывать программы про­ изводственного развития и поведения на рынке.

Стратегический инновационный маркетинг может быть регулярным и санационным. Регулярный маркетинг направлен на поддержание конкурен­ тоспособности ИП и освоение новых рынков сбыта. Потребность в санационном маркетинге возникает тогда, когда наблюдается существенное сниже­ ние конкурентоспособности ИП. Индикаторами необходимости проведения санационного маркетинга служат следующие факторы: значительно сужа­ ется рынок сбыта товаров и услуг ИП; ухудшаются производственные и финансовые показатели деятельности ИП; стратегия и тактика поведения ИП более не соответствует меняющимся экономическим условиям внешней среды.

Тактический маркетинг включает программу маркетинговой деятельнос­ ти и оперирует ключевыми понятиями: продукт (или технология), цена, место и продвижение продукта. Фирма следует стратегии, принятой на ос­ нове маркетинговых исследований, и в то же время продолжает проводить исследования с целью ее корректировки в соответствии с требованиями рынка, а также поиска новых стратегических решений. В табл. 5.1 приведены основные характеристики стратегического и тактического маркетинга.

167

				Таблица 5.1
	Основные характеристики стратегического
		и тактического маркетинга
	Стратегический		Тактический
	маркетинг		маркетинг
11. Описание рынка, экономического цикла I. Описание принципов деятельности иннова­
	покупатель-поставщик, рыночного риска		ционной фирмы (внутренние критерии эф­
	как функции степени и пределов откло-		фективности)
1 нений от основных позиций фирмы
II. Стратегия конкуренции:		П. Программа маркетинговой деятельности:
•	клиенты (оценка потребностей и плате­ •		товарная политика (проектирование про­
	жеспособности клиентов; конкурентоспо­		дукта; позиционирование продукта; длина
	собность фирмы, с точки зрения клиен­		и глубина продуктовой линии; торговые
	тов; оценка будущего спроса и факторов,		марки; упаковка; гарантии качества; гаран­
	которые на него влияют);		тийное обслуживание);
• конкуренты (определение		конкурентов, •	ценовая политика (ценообразование по всей
	их преимуществ и недостатков; оценка		цепочке сбыта — производитель, дистри­
	продукции конкурентов, с точки зрения		бьютор и розничная торговля; политика
	клиентов; управление издержками в ком­		и структура предоставления скидок;
	паниях конкурентов);		условия цены; различные типы политики
•	издержки (оценка издержек в зависимос­		ценообразования	— затраты-плюс, на
	ти от жизненного цикла продукта; посто­		основании рынка, на основании ценности;
	янные и переменные издержки; оценка		стратегия ценообразования — стратегия
	носителей издержек; оценка конкуренто­		проникновения,	ведение операций без
	способности издержек);		резервов);
• возможности фирмы (оценка достиже­ •			сбытовая политика (прямые и непрямые
	ний фирмы и ее преимуществ)		продажи, параметры каналов распределения;
			контролирование каналов распределения);

III.Определение бизнеса:

•оценка границ бизнеса;

•определение пределов конкуренции;

•разработка инновационной стратегии, которая будет реализована

• продвижение продукта, или коммуникаци­ онная политика (реклама; прямой марке­ тинг; связи с общественностью; торговые демонстрации и особые мероприятия) |

III. Оперативное управление маркетинговой] деятельностью; оценка эффективности так­ тических блоков маркетинга

В случае когда фирма приступает к техническому обновлению продук­ ции путем улучшения ее отдельных характеристик, инновационный мар­ кетинг включает следующие стадии: изменение и усовершенствование технических характеристик товара с целью его модернизации; модифика­ ция товара, позволяющая ИП завоевать или удержать отдельные сегмен­ ты рынка.

После успешного осуществления инновации, вывода новой продукции на рынок задачи маркетинговой деятельности модифицируются в соответ­ ствии с этапами жизненного цикла продукции (табл. 5.2).

168

Таблица 5.2

Задачи маркетинговой деятельности фирмы на основных этапах жизненного цикла продукции

Основные этапы	Характеристика			Задачи
жизненного цикла		этапа	маркетинга
продукта
1. Разработка	Анализ возможностей произ­ Маркетинговые				исследования.
	водства продукции. НИОКР,		Рыночные испытания
	опытные образцы
2. Выведение на	Поступление товара в продажу. Распространение информации о
рынок	Появление	новой торговой	товаре. Работа по его приня­
	марки. Кратковременные мо­		тию потребителями, создание
	нопольные преимущества		предпочтения		к марке. Мак­
			симизация	монополистичес­
			кого преимущества
З.Рост	Ответная реакция конкурентов. Проникновение в глубь рынка.
	Быстро растущий рынок. Из­		Максимизация выгоды от пер­
	менчивый	нестабильный ха­	воначального		продвижения
	рактер роста продаж товара		товара. Распределение. Широ­
			кая реклама
4. Зрелость	Стабилизация объемов продаж. Удержание			собственной доли
	Существенность фактора пред­		рынка. Расширение доли рын­
	почтения марки потребителя­		ка за счет более слабых конку­
	ми		рентов

5. Насыщение рынка и Сокращение рынка. Появление Оценка возможности отказа от

упадок	избыточных мощностей фир­	производства товара. Подго­
	мы. Появление товаров-заме­	товка новых идей для иннова­
	нителей. Возникновение усло­	ционных проектов
	вий для слияния и поглоще­
	ния фирм-конкурентов

Несмотря на то что потребность в инновации в наибольшей степени актуализируется на последнем этапе жизненного цикла товара, создание инновационного задела и постоянное внедрение новых разработок являются стержнем успеха фирмы. Поэтому регулярное осуществление инновацион­ ного маркетинга становится главным условием высокой конкурентоспо­ собности ИП, особенно малых. В российской практике наиболее успеш­ ные ИП стремятся каждый год внедрять в производство и выводить на рынок не менее 2-3 новых разработок [13]. При выводе разработки на рынок наиболее уязвимыми для российских инноваторов остаются такие виды маркетинговой деятельности, как политика ценообразования и созда­ ние каналов сбыта.

Ценовая политика строится в соответствии с конкретной маркетинговой стратегией, которую фирма для себя определяет. Цена на нововведение может рассчитываться на основе анализа безубыточности производства. В этом случае цена должна покрывать затраты предприятия, и для определе­ ния цены главным становится расчет себестоимости продукции. В другом

169