7.2. Планирование целей и стратегий маркетинговых мероприятий

Эффективность маркетинговых мероприятий зависит от их тщательного планирования. Определение целей и стратегий маркетинговых меро­приятий является частью маркетинговой программы. Оценив внешнюю среду, определив свои цели и оценив внутренние возможности, фирма может рaзработать маркетинговую стратегию, которая даст конкурентное преимущество в подходе к потребителю.

Анализ внешней среды. Текущая экономическая ситуация, общественные тенденции, технология, конкуренция, правовой климат и природная среда —все это окaзывает серьезное влияние нa выбор маркетинговой стратегии фирмы. Внешние обстоятельства иногда приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых рынков сбыта.

Опредeление цeлей. После того, кaк получено общее представление о внешней среде, в качестве следующего шага необходимо выработать цели маркетинга. Этими глобальными целями могут быть: объём продаж, рентабeльность, прибыльные инвестиции и т.д. Цели маркетинга зависят от целей организации. Обычно они определяют перспективный уровень роста объёма продаж по конкурентному ассортименту товаров, территорию сбыта или группу потребителей. Часто они направлены нa увеличение рыночной доли фирмы. В зависимости от устанавливаемого срока получе­ния результата различают цели краткосрочные (результаты ожидаются в ближайшем будущем), среднесрочные и долгосрочные (результаты ожидаются в перспективе до 5 и более лет). Стратегическая маркетинговая программа опирается в основном на среднеcрочные и долгосрочные цели. Целей может быть много, поэтому их необходимо ранжировать, т.е. выделить главную цель и цели, которы е определяются ею. Для достижения главной цели ставятся цели второго уровня, для их достижения –цели третьего уровня и т.д. В конечном счёте, получается "дерево" целей фир‑

мы (рис. 22).

Рис. 22. "Дерево" целей фирмы

Несомненно, что необходимое условие для реализации поставленных целей — прибыльность фирмы, иначе не будет достигнута ни одна цель.

О

ценка внутренних ресурсов.Не ограничиваясь исследованием внешних факторов, специалисты по маркетингу должны изучать положение внутри фирмы, чтобы определять ее сильные и слабые стороны (swоt), проводить анализ. Различные маркетинговые стратегии требуют различных финансовых ресурсов, производственных мощностей, каналов распре‑деления, возможностей сбыта и продвижения товаров. Так, компания с низкими издержками производства находится в лучшем положении при вступлении в ценовую конкуренцию, чем ее соперник, имеющий высокие издержки.

Выработка стратегии. Стратегия фирмы состоит из двух взаимосвязанных блоков: стратегии развития хозяйственного портфеля фирмы и стратегия роста фирмы.

Стратегия развития хозяйственного портфеля. Всё, что выпускает предприятие, нaзывают содержимым хозяйственного портфеля. В зависи­мости от того, какие виды продукции вьпускаются, портфель фирмы раз‑

бивается нa подрaзделения, выпускающие товары одной или нескольких

ассортиментных групп или рaботающих нa определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы нaзывают стратегическим хозяйст­венным подразделением (СХП). Сочетание СХП в портфеле фирмы и направление их развития определяются стратегией рaзвития хозяйственного

портфеля фирмы. В зависимости от относительного положения СХП фир­мы и от рыночной доли данного СХП можно выделить 4 вида СХП: "звез‑

да", "дойная корова", "трудный ребенок", "собака", которые показаны в

матрице, разработанной американской консалтинговой фирмой Bоstоn соп­sulting grоuр (рис. 23).

Рис. 23. Mа~p~~а Bоstоn cоnsulting grоuр

На рис. 23 по оси Х отложен коэффициент доли рынка, который рас­считывается по формуле:

Если коэффициент больше 1, то доля рынка, занимаемого данньпк

Звезда" .Имеет высокую долю в быстро растущей отрасли, занимает лидирующее положение нa рынке, приносит значительные доходы, но должна тратить большую их часть на поддержание своего отличительного преимущества и лидирующего положения. Такое CXП постоянно испытывает недостаток средств.

"Дойная коровю". Высокая доля в стабильной или стареющей отрас­ли, занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и высоким прибылям, которых значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направ­ляется нa поддержание других СХП.

"Трудный ребёнок". Низкaя доля в быстро растущей отрасли имеет наиболее сложное положение. Приходится выбирать: либо наращивать усилия и становится "Звездой", либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий собственных средств не хватает, так кaк занимаемая доля рынка мала и не обеспечивает необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая помощь "Дойныx коров". Типичный путь жизнеспособного СХП следующий: "Трудный ребёнок"- завоевание доли рынка - "Звезда" - старение отрасли - "Дойнaя корова".

"Собака". Низкaя доля слабо растущей отрасли, занимает наихудшее положение: прибыли не даёт, но требует средств для поддержания своего положения и только оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы. Вари­анты стратегии: либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента, чтобы занять нa нём лидирующее положение.

Таким образом, "Трудные дети", "Звёзды" и "Дойные коровы" тесно взаимосвязаны друг с другом и необходимы друг другу, а "Собаки" явля­ются обузой для фирмы. Отсюда вытекают три правила планирования хо‑

зяйственного портфеля фирмы:

• необходимо разделить хозяйственный портфель фирмы нa несколько стратегических подразделений;

• определить место каждого СХП фирмы в системе координат: темпы роста отрасли —доля СХП на рынке;

•необходимо помнить, что фирма достигает устойчивости только в том случае, если достигнуто оптимальное соотношение между её СХП, яв­ляющимися "Трудными детьми", "Звёздами" и "Дойными коровами".

После определения места каждого СХП в системе координат "темпы роста отрасли — рыночнaя доля" необходимо выбрать оптимальную стра­тегию для каждого СХП.

B рыночной практике существует три основных вида стратегий СХП:

• стратегия наступления (атакующая) —стратегия завоевания и расширения рыночной доли;

• стратегия обороны —стратегия удержания существующей рыноч-ной доли; эта стратегия таит в себе опасность не заметить подкравшегося

конкурента;

• стратегия отступления —сокращение рыночной доли и прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Стратегия роста фирмы заключается в определении основных на-правлений расширения деловой активности. Можно выделить следующие направления.

• Стратегия глубокого проникновения —сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей;

стратегия эффективна, когда рынок ещё не насыщен и можно добиться преимущества снижая издержки производства и продавая товар по ценaм ниже, чем у конкурентов (старый товар —старый рынок).

• Стратегия развития рынка (старый товар —новый рынок). С помо­щью этой стратегии фирма может увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.• Стратегия разработки товара (новый товар –старый рынок). Стра­тегия эффективна при наличии ряда успешных торговых марок и заключа­ется в создании новых модификаций товара для существующих рынков.

• Стратегия диверсификации (новый товар –новый рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости производителя от какого-либо одного товара или рынка.

Обычно фирмы комбинируют рассмотренные четыре стратегии.

При выборе стратегии малые фирмы имеют свои особенности. Их главный недостаток -малая величина. Вступить в конкурентную борьбу c крупными фирмами они не могут. Но они имеют определённые рыночные перспективы, прежде всего за счёт своего главного преимущества - гиб-кости, т. e. способности оперативно перестраивать свою производственную программу под давлением рынка. Можно выделить четыре основных стра­тегии малых фирм, цель которых – свести к минимуму остроту конкурен­ции с крупными фирмами и максимально использовать свою гибкость.

• Стратегия копирования. Малые фирмы могут пойти по пyти "подделки продукции крупных фирм. Конкурентоспособность "копий" заключается, прежде всего, в цене, котoрая значительно меньше цены товара-оригинала. Однако со снижением цены может значительно снизиться качество.

• Стратегия оптимального рaзмера. Данная стратегия наводит своё

примененне в тех отраслях, где крупное производство не эффективно. Но возможности роста фирмы ограниченны: малые размеры, которые помо­гают ей выжить, служат и препятствием к расширению.

• Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Многие крупные

фирмы склонны производить свою сложную продукцию от начала до кон­ца самостоятельно. Поэтому наряду с эффективным основным производст­вом они вынуждены организовывать производство необходимых дополни­тельных товаров (например, при производстве автомобиля кроме мотора и кузова необходимо ещё иметь кресло для салона, мелкий крепёж, колёсные диски, детали электрооборудования и т.д.). Мелкое производство внутри других фирм, кaк правило, неэффективно, но этого не видно в конечном продукте. Чтобы ликвидировать этот скрытый недостатoк, крупной фирме выгоднее откaзаться от собственного неэффективного производства и закупать эту продукцию у малой фирмы. Но малая фирма может попасть в полную зависимость от крупной фирмы. Избежать этого можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящейся нa одного крупного клиента (например, не более 21%).

• Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франчайзинг. Франгайзинг – это система до­говорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит нa льготных условиях, сдает в аренду своё оборудо­вание, а малая фирма обязуется иметь дело только с этой крупной фирмой, вести бизнес "по правилам", установленным ею и перечислять определённую договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Франчайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

Крупные компании в отличие от малых имеют возможность осуществления массового стандартизированного производство, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает её гибкость. В зависи­мости от темпов роста и степени диверсификации крупные компании раз­бивают на три группы: "гордые львы", "могучие слоны" "неповоротливые бегемоты".

Средние фирмы зажаты между крупными и мелкими. Могут ли они добиться успеха? Да, если они будут придерживаться нишевой специали- зации. Ниша для средних фирм необходима, прежде всего, как средство защиты от прямой конкуренции с крупными фирмами. Они могут выбрать один из четырёх видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма нaходится.

Стратегии роста фирм могут быть следующими.

• Стратегия сохранения. Эта стратегия направлена на сохранение существующего положения компании, так кaк нет ни необходимости, ни

возможности расширения деятельности. В данной стратегии есть опас‑

ность потери ниши из-за изменения потребности.

• Стратегия поиска захватчика. Осуществляется в случае, когда фирма ощущает острую нехватку средств для сохранения своего положе­ния в рамках ниши. Средняя компания начинает искать крупную компа­нию, которая могла бы поглотить её, сохранив как относительно самостоя‑

тельное производственное подразделение. Использование финансовых ре‑

сурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить своё место в нише.

• Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия возможна в двух случаях: a) компания растёт также быстро, как и ниша. Это позволит пре­вратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу кон­кyрентов; б) компания должна иметь финансовые ресурсы для поддержа‑

ния своего ускоренного роста.

• Стратегия выхода зарамки ниши. Она эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для компании. Но дойдя до границ ниши, фирма столкнётся с прямой конкуренцией более сильных и крупных компаний. Для борьбы с ними необходимо заранее накопить достаточное ко­личество финансовых и других ресурсов.

197