Определение оптимального объема логистического сервиса

При повышении уровня логистического сервиса растет объем продаж компании, а следовательно, и доходы. Однако расширение сферы услуг влечет за собой увеличение затрат предприятия, поэтому важная задача логистики на предприятии заключается в поиске оптимального уровня сервиса.

Кривая затрат на обеспечение логистического сервиса носит экспоненциальный характер, т.е. при прохождении определен­ной точки затраты на сервис резко возрастают, поскольку началь­ный уровень сервиса определяется небольшими вложениями. Однако по мере того как потребности рынка растут, предприя­тия вынуждены идти на дорогостоящие мероприятия.

Кривая дохода от реализации имеет S-образную форму, что объясняется двумя основными причинами:

1) большинство рынков требует от продавца наличия мини­мального уровня сервиса. В противном случае предприя­тие не будет принято рынком;

2) после достижения определенного уровня сервиса рынок становится нечувствительным к его дальнейшему увеличению.

Оптимальный уровень сервиса можно определить с помощью графика, представленного на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Определение оптимального уровня сервиса

Кривая доходов определяется реакцией рынка, и при совершенной конкуренции компания, как правило, не может повлиять на кривую расходов.

Улучшить уровень сервиса посредством выполнения макси­мального числа заявок можно двумя способами: увеличить раз­мер запасов и (или) наладить быструю систему получения заяв­ки и доставки заказа.

Первый путь — экстенсивный и требует роста затрат, связан­ных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запасов, конкурентоспособность возрастает за счет четкой ло­гистики продвижения информации и материалов.

13. Организация управления службами в логистике. Сравнительная характеристика традиционной и интегрированной логистической систем управления материальными потоками на предприятии.

Материальный поток (МП) — находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, незавершенное производство и готовая продук­ция, к которым применяются логистические операции или функции и ко­торые связаны с физическим перемещением в пространстве (погрузка, раз­грузка, перевозка, затаривание продукции, разукрупнение и т. п.). До 50-х гг. функции, которые ныне считаются логистическими, обыч­но рассматривались как сопутствующие, или вспомогательные. Организационно ответственность за логистическую деятельность распределялась между различными подразделениями или сотрудниками фирмы. Эта фраг­ментарность часто означала отсутствие перекрестной координации раз­ных логистических операций, что приводило к дублированию действий и излишним затратам. Информация была неполной или недостоверной, рас­пределение обязанностей, как правило, оставалось нечетким. Руководите­ли, осознав необходимость в контроле за общими издержками, принялись реорганизовывать и объединять логистические функции в единую управ­ленческую группу. Так появились интегрированные логистические струк­туры, которые просуществовали до 80-х гг. К этому времени стало ясно, что агрегирование функций не в состоянии обеспечить оптимального ме­ханизма интеграции логистики. Таким образом, наметился переворот в представлениях, где акцент сместился с функций на процесс. Это привело к пониманию того, как лучше наладить интегрированную логистическую деятельность, т. е. ключевым стал вопрос не о том, как организовать вы­полнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным логистическим процессом.

Рис. 9.11. Традиционная организация функций, относящихся к логистике

Начали появляться стимулы и благоприятные возможности для функционального дезагрегирования в сочетании с интег­рацией на основе информационных технологий, использование которых позволяет распределить ответственность за выполнение интегрированной деятельности в масштабах всей организации. Можно выделить пять ста­дий развития логистического администрирования, в основе разделения ко­торых лежит относительное равновесие функционального агрегирования и информационной интеграции. Рисунок 9.11 иллюстрирует традиционную организационную структу­ру с разделенными логистическими функциями (на этой условной схеме представлены только те функции, которые непосредственно связаны с вы­полнением логистических операций).

Рис. 9.12. Организация логистического управления, стадия 1

Рисунок 9.12 характеризует организационную стадию 1, для которой характерна группировка отдельных логистических функций (например, управление поставками материалов). Таким образом, как правило, понача­лу в операционные блоки объединяются две (или более) логистические функ­ции без существенных изменений в общей организационной иерархии.

Развитие первой стадии пришлось на конец 50-х гг. Но это не означает, что современные предприятия не прибегают к такой организации. Как пра­вило, многие фирмы отталкиваются от подобной структуры и с развитием своей деятельности совершенствуют организационные построения соглас­но следующим стадиям.

Когда компания в целом набирается опыта работы на основе объедине­ния логистических функций и в полной мере оценивает связанную с этим выгоду (от снижения издержек), начинается вторая стадия организацион­ной перестройки логистического управления, развитие которой пришлось на конец 60-х—начало 70-х гг. (рис. 9.13).

Рис. 9.13. Организация логистического управления: стадия 2

Для стадии 2 характерно организационное выделение логистики как самостоятельной службы, сопровождаемое повышением ее статуса, пол­номочий и ответственности. Мотивация этого проста: перемещение логис­тики на более высокий организационный уровень увеличивает возможно­сти ее стратегического влияния на деятельность компании в целом. Однако поскольку функциональное агрегирование является здесь еще доминирую­щим, то высшие позиции занимает та группа логистических функций, кото­рая приоритетна для данного вида хозяйственной деятельности.

На рис. 9.13 представлен пример, где физическое распределение зани­мает более высокую иерархическую ступень, однако если у предприятия стоимость сырья составляет значительную часть общих издержек, скорее всего, на высший иерархический уровень станет функциональная группа «управление поставками материалов». На стадии 2 концепция полностью интегрированного логистического управления так и остается нереализо­ванной, однако организационная стадия 2 повсеместно встречается в со­временной промышленности и вполне может считаться наиболее освоен­ным подходом к логистическому обеспечению.

Признаки организационной стадии 3 появились в 80-х гг. На этой ста­дии организация характеризуется стремлением к объединению всех логис­тических функций и операций под единым руководством (рис. 9.14). Цель состоит в стратегическом управлении всеми товарно-материальными по­токами и запасами ради максимизации прибыли предприятия в целом. Стадия 3 до сих пор остается редкостью.

Рис. 9.14. Организация логистического управления: стадия 3

Переходу к организационной стадии 3 способствовало бурное разви­тие логистических информационных систем. Информационные техноло­гии усилили возможности планирования и оперативного управления структурами, в рамках которых достижима полная интеграция логистиче­ских операций.

Стадия 4 характеризуется переходом от вертикальной организационной структуры к горизонтальной. Дело в том, что независимо от агрегирования или дезагрегирования функций организации стремятся максимально сосре­доточить свои усилия на управлении, ориентированном на процесс. Впервые такая процессно-ориентированная горизонтальная структура управ­ления была предложена консультантами компании «McKinsey» (рис. 9.15).

Рис. 9.15. Горизонтальная организационная структура управления: стадия 4

Горизонтально-ориентированные организационные структуры ЛС от­личаются от обычных вертикальных иерархических структур следующи­ми основными признаками: организационным построением вокруг процесса; выровненной по уровням иерархичностью; использованием персонала каждого горизонтального уровня для ре­шения всех возникающих проблем; привлечением потребителей для решения поставленной задачи; максимизацией связей между звеньями ЛС; высоким уровнем информированности персонала; непрерывным повышением квалификации персонала; поощрением инициативы персонала по совершенствованию менедж­мента.

Стадия 5 характеризуется тем, что формализованная административ­но-командная иерархия может быть заменена неформальной электронной сетью, которую часто называют виртуальной организацией / предприяти­ем (ВП). Понятием «виртуальный» характеризуют нечто существующее, но не имеющее формальных очертаний. Однако понятно, что полностью виртуальное, т. е. не имеющее базовых структур в реальном физическом пространстве, конечно, не может существовать. Главное в этом явлении — это построение интенсивного взаимодействия реально существующих подразделений и специалистов различных предприятий в виртуальном пространстве, реализованном на основе новейших информационных и коммуникационных технологий.

Таким образом, ВП является одной из наиболее интересных стратеги­ческих форм развития и оптимизации деятельности предприятий на осно­ве информационных и коммуникационных технологий. ВП — это сеть взаимодействующих рабочих мест, находящихся в различных географиче­ских точках. Эти места (сотрудники) участвуют в разработке совместных проектов (или ряда взаимных проектов), находясь между собой в отноше­ниях партнерства, сотрудничества или кооперации.